Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
De harde grens tussen kennen en kunnen tussen_droom_en_daad
27 januari 2015 | Haiko van der Voort

Sommige mensen kunnen wat en andere weten wat. Vaak gaat het om verschillende mensen, die moeilijk met elkaar kunnen praten. Synergie tussen kunnen en kennen heeft een enorme potentie, maar is moeilijk te realiseren. Een mooie taak voor managementwetenschappers en adviseurs.

In december van het vorige jaar heeft het ministerie van Financiën hard ingegrepen bij de Raad van Toezicht van de Autoriteit Financiële Markten. Enkele toezichttaken werden elders ondergebracht, de lijnen met het ministerie werden strakker, procedures voor herbenoeming van Raadsleden werden steviger. De aanleiding was een rapport over de gang van zaken bij de toezichtsraad, waaruit zou blijken dat ze zelf regels overtraden. De ironie zal niemand zijn ontgaan. Een toezichthouder waakt over normen, heeft daar veel kennis van, maar lijkt zelf moeite te hebben zich aan normen te houden.

Het mechanisme dat kennen en handelen uit elkaar gaan lopen komt op heel veel vakgebieden voor. Het wordt wel de professionaliteitsparadox genoemd, die vooral in adviserende rollen voorkomt: de dokter houdt er ongezonde leefgewoonten op na, de zoon van de pedagoog wil maar niet deugen, de psycholoog is toch wat eigenaardig, etc. Kennelijk is er een verschil tussen kennen en kunnen. Dit geldt natuurlijk ook voor managers. In 1979 onderzocht de beroemde organisatiekundige Henry Mintzberg de feitelijke activiteiten van allerlei managers. Zijn conclusie was dat – in ieder geval in 1979 – managers hun belangrijkste beslissingen baseerden op intuïtie, op zachte, liefst mondeling overgedragen informatie. De gedachte dat management een wetenschap zou zijn werd als folklore afgedaan. De consequentie is wellicht pijnlijk voor managementwetenschappers en -adviseurs: zij krijgen per definitie weinig vat op het werk van de manager, terwijl ze toch geacht worden er veel kennis van te hebben.

Voor belangrijke klussen lijkt het dus beter om geen kenner in te huren. Misschien is het ook van slechts beperkte waarde om naar kenners te luisteren. Het lijkt beter om te luisteren naar mensen die kunnen. Dit blijkt echter ook lastig. Kunners hebben niet zelden moeite om uit te leggen hoe ze de dingen doen die ze zo goed doen. Een gemiddeld interview met een sporter spreekt boekdelen. Het fenomeen wordt wel ‘impliciete kennis’ genoemd. Dat is een beetje verwarrend, want het gaat veelal om kunde.

De muur tussen kennen en kunnen lijkt dus van beide kanten moeilijk te slechten. Kenners krijgen geen vat op intuïtieve beslissingen en handelingen van kunners en kunners kunnen deze niet uitleggen, zodat een ander er ook wat aan heeft. Voor managementwetenschappers en adviseurs – en columnisten – is deze kwestie existentieel. Wat kunnen zij? Het model ‘ik adviseer en u voert uit’ zal de muur niet slechten. Het lijkt beter om de geadviseerde zelf het wiel uit te laten vinden met behulp van op kennis gebaseerde vragen, gesteld door de kenner. De kenner kan bovendien – vanaf de andere kant van de muur – een belangrijke semantische rol spelen. Zij kunnen helpen benoemen wat zacht en impliciet is, opdat kunde zich beter kan verspreiden. Makkelijk zal het nooit worden. Het zal moeten beginnen met enige bescheidenheid vanuit zowel de kunner als de kenner.

Do’s

- Streven naar synergie tussen kunnen en kennen

- Kennisgedreven en kundegedreven vragen stellen

Don’ts

- Miskennen van de kennis achter de kunde: ‘Hé joh, dat doe je helemaal verkeerd’

- Miskennen van de kunde achter de kennis: ‘Ach, de beste stuurlui…’

Omgaan met tegenstrijdige belangen is een hele kunst interview
20 juni 2006 | Annegreet van Bergen

Afscheid van het beheersingsdenken en aandacht voor de broosheid van het bestaan. Zo zou je het denken van André Wierdsma kunnen samenvatten.

Wierdsma is meer dan 25 jaar verbonden aan Universiteit Nyenrode. Sinds september 1999 als hoogleraar 'Organiseren en co-creëren' binnen het kader van de door de NS gesponsorde, gelijknamige leerstoel. In datzelfde jaar promoveerde hij op het proefschrift 'Co-creatie van verandering'. Eerder schreef hij met Joop Swieringa het boek 'Op weg naar een lerende organisatie'. Daarvan verscheen begin 2003 een geheel herziene versie onder de titel 'Lerend organiseren - als meer van hetzelfde niet helpt'.

Wierdsma legt uit waar het zogeheten beheersingsdenken vandaan komt en waarom het zo'n hardnekkige manier van managen is: ‘Het beheersingsdenken vloeit min of meer logisch voort uit de rationaliteit en het vooruitgangsgeloof van de Verlichting. Dit modernisme veronderstelde dat er een orde is in de dingen; niet een door God aan de religieuze leiders doorgegeven orde, maar een door de mens zelf te ontdekken orde. Het was de basis van de moderne wetenschap; er ontstond een scheiding tussen subject en object. Een mooie ontwikkeling die vrijheid heeft gebracht, want kort gezegd, kun je stellen dat de mens zich door deze rationaliteit heeft ontworsteld aan de feodaliteit.

‘Maar nu lijken we ons soms te verstrikken in dit beheersingsdenken. Onze cultuur is er van doordrenkt. Net als de organisatiekunde. Niet voor niets werd honderd jaar geleden vanuit de maakbaarheidgedachte scientific management gepropageerd. Je maakt een structuur, waar je één keer heel goed over nadenkt, en vervolgens heb je daar nog jaren plezier van. De organisatie is in dit model een soort machine met allemaal willige onderdelen.

‘Dit machinedenken heeft lange tijd een functie gehad. Want als het om regelmaat in een stabiele omgeving gaat, is er niets aan de hand. Dan werkt het. Maar voor de meeste organisaties verandert de context telkens opnieuw. Zij hebben te maken met turbulentie. Tijd speelt een belangrijke rol. Organisaties moeten snel kunnen reageren op veranderingen.

‘Maar binnen het beheersingsdenken bestaan er allerlei scheidingen. Bijvoorbeeld de scheiding tussen beslissen (de top), denken (de staf) en doen (de lijn). Of de scheiding tussen managers en niet-managers. Of tussen diagnose en implementatie. Door dit soort scheidingen is het uit het beheersingsdenken voortvloeiende grand design eerder een belemmering dan een stimulans voor de juiste respons.’

Wierdsma is zeer geïnspireerd door het werk van de Duits-Amerikaanse filosofe Hannah Arendt (1909-1975). Vooral het door haar gehanteerde onderscheid tussen 'maken' en 'handelen' is voor Wierdsma relevant. 'Maken' veronderstelt, kort gezegd, een relatie tussen subject en object. Tussen mens en materie. Daarbij kan de mens - gegeven de tolerantiegrenzen van de grondstof - het materiaal naar zijn hand zetten en bijvoorbeeld van klei een pot bakken. 'Handelen' daarentegen heeft betrekking op de relatie tussen twee subjecten. Er heeft interactie plaats. Er kan niet op voorhand worden aangegeven hoe gereageerd gaat worden op een handeling en welk verloop de op elkaar inwerkende handelingen zal hebben. Handelen is daarom onberekenbaar. Hier komt de eerder genoemde 'broosheid', in de zin van onvoorspelbaarheid, om de hoek kijken.

Wierdsma: ‘Arendt laat zien dat initiatief steeds vaker wordt losgekoppeld van de uitvoering en dat leidinggevenden zich beperken tot het initiatief nemen. Zo onttrekken ze zich aan de broosheid en onvoorspelbaarheid van het leven en vluchten ze in de mythe van de maakbaarheid.

‘Beleid en draaiboeken kun je namelijk eenzijdig maken. De hedendaagse variant is de manager die vanuit de cockpit van de organisatie beschikt over zo'n compleet paneel met allemaal wijzertjes, dat hij zelfs met dichtgeplakte ramen de organisatie kan besturen. Hou je ver van de uitvoering, lijkt het motto: beslissen is voor de top en de uitvoering voor de basis.’

Wierdsma onderschrijft onmiddellijk de stelling dat Nederland weinig beleidsproblemen en veel hardnekkige uitvoeringsproblemen kent. Denk aan de WAO, het onderwijs, politie en justitie, de zorg of de inburgeringcursussen voor immigranten. Over al deze heikele punten wordt door de politiek voortdurend gesproken, over de doelstellingen bestaat veelal overeenstemming, maar toch gebeurt er - op het uitvoeringsvlak - bitter weinig.

Wierdsma: ‘Zolang je in het domein van het denken of het beleid blijft, heeft iedereen gelijk. En als er geen overeenstemming is, stellen we een commissie in en die moet met een Salomonsoordeel komen. Maar als je gaat handelen, word je geconfronteerd met de realiteit en die slaat je hard in het gezicht. Práten over de werkelijkheid is nou eenmaal veel prettiger dan wérken in de werkelijkheid.’

Voor het op elkaar stapelen van steeds maar nieuwe beleidsmaatregelen heeft de bestuurskunde zelfs een aparte term: 'accumulatie van beleid'. Maar volgens Wierdsma is het allerminst exclusief aan de politiek voorbehouden dat ze blijft steken in beleid. Wierdsma: ‘Het bedrijfsleven pretendeert dat het daar anders gaat, maar dat is vaak niet het geval. Ook daar moeten medewerkers dikwijls aan iedereen en alles verantwoording afleggen. Een heel simpel voorbeeld. Onze plaatselijke slager heeft zijn winkel aan de kant gedaan en werkt nu voor een groot winkelconcern. De man zegt dat hij zich nu een halve boekhouder voelt, want hij moet enorme bergen informatie verschaffen aan managers die bij wijze van spreken nog nooit een koe van dichtbij hebben gezien.’

Dit brengt het gesprek op de sturingsinstrumenten van het management binnen het bedrijfsleven. Op de metertjes in de geblindeerde cockpit. Volgens Wierdsma krijgt de westerse wereld nu de rekening gepresenteerd voor de eenzijdige koers die in de jaren negentig werd gevlogen, toen alles was gericht op het vergroten van de aandeelhouderswaarde. Rendement was het enige dat telde. De top maakte het in die jaren zelfs zo bont dat het een expliciet uitgesproken beurswet werd dat de winst elk jaar met meetkundige precisie moest toenemen.

Wierdsma: ‘Winststijging werd de norm. Wat je uit de sociale vergelijkingstheorie leert - namelijk dat mensen gaan concurreren op de dimensie waarover ze het eens zijn en dat ze daar dan steeds extremer in worden - zag je ijzingwekkend geïllustreerd in het gedrag van managers van beursgenoteerde ondernemingen.

‘Vond de één dat er gestreefd moest worden naar een jaarlijkse winstgroei van tien procent, dan deed de ander daar een schepje bovenop en verhief een groei van bijvoorbeeld twaalf procent tot norm. De derde wilde niet achterblijven en schreef een groei van veertien, vijftien of liever nog zeventien procent voor.

‘Echter, voor een vitale bedrijfsvoering is een gezonde denkspanning nodig, waarbij de belangen van klanten, medewerkers en aandeelhouders voortdurend tegen elkaar worden afgewogen en ze al naar gelang de situatie een verschillend gewicht krijgen. Natuurlijk heb je rendement nodig om als onderneming te overleven, maar rendement is niet je enige doel. Door alleen te focussen op rendement vindt er een omkering plaats van doel en middel. Een mens moet ademen om te kunnen leven. Maar je leeft niet om adem te halen. Zo is het met rendement ook. Het is een middel. Geen doel.

‘Door de winstnorm zo idioot hoog op te schroeven, krijg je 'sinaasappelpersmanagement': net zo lang drukken tot er bloed uitkomt. Want koste wat kost moet dat ene resultaat worden bereikt. 'Violent execution', zoals dat heet. Die belachelijk hoog opgeschroefde eisen werken bovendien corrumperend.

‘Als het management stuurt op reducties van de werkelijkheid, die eenzijdig financieel gekleurd zijn, dan breekt er onherroepelijk een moment aan dat die input wordt gemanipuleerd. De boekhoudschandalen - eerst bij Enron, maar nu ook op Ahold - zijn het droeve bewijs van de rare dingen die mensen gaan doen om een dergelijke eenzijdige doelstelling van voortdurende winstgroei te behalen.'

Dit soort reacties vinden op alle niveaus en afdelingen plaats. Bijvoorbeeld, wanneer mensen uitsluitend worden afgerekend op omzetcijfers, zullen ze er van alles aan doen om die omzet op papier te realiseren. Goede klanten wordt bijvoorbeeld gevraagd een bestelling te plaatsen. Soms willen ze de goederen hebben en worden ze in een volgend tijdvak geleverd. Soms willen de klanten de bestelling helemaal niet hebben en wordt hij domweg geannuleerd.

Om dit soort spookomzetten te voorkomen wordt bij sommige bedrijven een merkwaardig kat-en-muis-spel gespeeld. Dan moet de bestelling bijvoorbeeld het magazijn verlaten om te mogen meetellen. Dus verlaat hij het magazijn. Maar niet langer dan vijf minuten. Toch telt hij als omzet. Helemaal zot was de situatie bij een kabelbedrijf. Geleverde kabels mochten daar alleen als omzet worden geboekt als ze werden ingegraven. Waarop hele haspels in- (én uit-) werden gegraven om aan de norm te voldoen. Bizarre toestanden. Maar, zo concludeert Wierdsma, de ellende ervan is dat mensen buitensporig veel energie stoppen in het beschermen van hun positie. Verspilde energie.

Dit alles brengt Wierdsma tot de stellige overtuiging dat het onverstandig is alleen op resultaten te sturen. Wierdsma: ‘Resultaten formuleren kan iedereen. Doelstellingen afdwingen is een kwestie van macht. Moeilijker is het in concrete situaties om te gaan met tegenstrijdige belangen van medewerkers, klanten en rendementseisen. In de uitvoering worstel je met de broosheid van de sociale realiteit. Per situatie positie kiezen in spanningsbogen, kleur bekennen in het concrete, daar gaat het om en daar ontbreekt het veel van managers aan.

‘Ik hamer er telkens op dat managers kennis moeten hebben van de processen, en ook aandacht moeten schenken aan die processen. Uitsluitend aandacht voor de resultaten veroorzaakt ongewenste druk op het systeem en ondergraaft de geloofwaardigheid van het management.’

Dit geldt a fortiori in een wereld vol snelle veranderingen, waaraan bedrijven zich voortdurend zullen moeten aanpassen. In zijn boeken stelt Wierdsma dat alleen als de inbreng van medewerkers in deze voortdurende veranderingsprocessen wordt erkend, het resultaat voor hen betekenisvol zijn. Betekenisvol in de zin dat de medewerkers bereid zijn de afspraken te honoreren. Want dan begrijpen zij dat de afspraken de best haalbare binnen de gegeven context zijn.

Als managers het beheersingsdenken loslaten en oog hebben voor de broosheid van het bestaan, zullen zij veranderingsprocessen niet meer uitstippelen als een geheel verzorgde reis waarin medewerkers zich als makke schapen langs alle bezienswaardigheden laten voeren. Wierdsma ziet veranderen daarom veeleer als een trektocht.

Wierdsma: ‘Bij de 'trektocht' worden zoveel mogelijk mensen die met de verandering te maken krijgen bij het veranderingsproces betrokken. Er wordt voortgebouwd op hun deskundigheid om zelf hun eigen situatie te diagnosticeren, bij te dragen aan de formulering en de realisatie van de gewenste toekomst. Zij veranderen zo veel mogelijk zelf hun werkelijkheid binnen afgesproken kaders. Met het begrip 'co-creatie' wordt zo'n gemeenschappelijke aanpak bedoeld.’

‘In een snel veranderend omgeving bestaat er niet meer één waarheid. Je kunt daarom alleen zinvol organiseren en samenwerken op basis van tijdelijk werkbare overeenstemming. Daarbij zul je de overeengekomen ordening steeds weer ter discussie moeten stellen, al naar gelang de veranderingen die er zich voordoen.

‘Dan is er nog iets. Er zijn nog maar weinig mensen die à la het Taylorisme willen werken en die zich als onderdelen in een machine willen voegen. Als je wilt dat medewerkers betrokken en gecommitteerd zijn, zul je hen serieus moeten nemen. Dat is een extra reden om het illusoire beheersingsdenken binnen organisaties los te laten.’

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden