Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
De boekenkast van Gerco Rietveld, inkoopexpert en systeemdenker boekenkast
12 juli 2010 | Joep Schrijvers

Hij werkte bij de ING, was er directeur, werd ondernemer. Hij kende hoge pieken en diepe dalen. Zijn bedrijf ging ooit failliet. Zijn kennis van de moderne inkoop wordt alom geprezen. Hij is charmant, vriendelijk en toegankelijk. Zijn mulo-leraar zei over hem dat het niets zou worden, maar onlangs werd zijn boek ‘Inkoop – een nieuw paradigma ‘bekroond tot Managementboek van het Jaar 2010. Deze maand: de Boekenkast van Gerco Rietveld.

Kijk hier naar een korte vidcast van het gesprek dat Joep Schrijvers had met Gerco Rietveld.

‘Wil je een stroopwafel?’

Gerco Rietveld houdt me glimlachend een zakje voor. Twintig minuten ken ik hem nu. Is dat voldoende voor een eerste indruk? Ik weet inmiddels een paar dingen: hoe hij eruit ziet – hij is lang – hoe hij praat – vlot en vriendelijk – en vooral hoe hij woont. Dat is in één woord: prachtig. Zijn huis staat in het glooiende Overijsselse landschap aan de voet van een heuvel. De voorjaarsbloemen staan in bloei als ik langs kom, kippen scharrelen op het erf en de twee ezels hebben zelfs even voor me gebalkt. Hier woont dus de auteur van het Managementboek van het Jaar 2010. Ik pak beleefd een koek.

Rietveld is geboren in Bodegraven als oudste van vijf jongens. ‘We hebben er maar kort gewoond. We vertrokken naar Gouda waar mijn vader architect in loondienst werd, maar al snel zijn eigen bureau startte. Ik ging naar de mulo maar was een moeilijk lerende leerling: echt zo’n zes-min-type. Steeds ging ik met de hakken over de sloot over. Tijdens de diploma-uitreiking kwam een van de leraren op mijn ouders af. Hij zei: u denkt toch niet dat uw zoon geslaagd is, hè?’ Waarom vertelt Rietveld mij deze anekdote? Staat zijn leven soms in het teken om te bewijzen dat die minkukel ongelijk had? Enfin, hij ging naar de HBS wat hem inderdaad beter afging: ‘Ik ging serieus leren. Waarschijnlijk was ik op de mulo gewoon nog te speels.’ Vervolgens bezocht hij de Nederlandse Economische Hogeschool. ‘Dat was een harde tijd, want het bedrijf van mijn vader ging failliet. Ik had geen beurs en ook mijn vader had niets meer. Mijn studie moest ik opgeven om te werken en ik kwam op de administratie van Nederhorst Bouw terecht. In 1973 kon ik bij de NMB controller in opleiding worden.’ Vier jaar later was hij directeur van een bankfiliaal. Hij zou nog naar Zevenaar gaan, Flevoland aandoen alvorens hij naar het hoofdkantoor werd geroepen. De NMB was in zwaar weer terecht gekomen. ‘Het was de tijd dat Slavenburg failliet ging en de NMB wankelde. Ik werd mede uit de organisatie ‘getrokken’ om de boel te redden. Dat lukte ons.’ Halverwege de jaren tachtig zette Rietveld er de inkoop op poten. ‘De Postbank kwam er bij en niet lang daarna Nationale Nederlanden. Zo werd ik directeur inkoop van ING Groep.’

Vertrek en slijtage

De loopbanen van de meeste mensen laten zich simpel samenvatten: soms gaat het goed, soms gaat het beter maar op gezette tijden ook ongelooflijk slecht. Rietveld is hierop geen uitzondering. Daarom vind ik hem ook zo sympathiek. Hoewel hij inkoopgoeroe is, dé superexpert van Nederland, blijft hij herkenbaar als een gewoon mens van vlees en bloed. Hij zou je buurman kunnen zijn. En dat bedoel ik dan niet lelijk. ‘In ‘94 verliet ik de ING. Mijn eerste boek ‘Facilitair inkoopmanagement’ was er een afronding van. Met twee andere managers die ook weggingen, startten we het bedrijf Compendium, een inkoopadviesbureau. Na één jaar zaten we op twaalf man. We kregen KLM als klant, wat een grote triomf was. Zeven jaar later hadden we meer dan honderd consultants, die van Italië tot Finland actief waren. Ik wilde mij toen terugtrekken omdat ik slijtage begon te vertonen. Uit Londen haalde ik een Nederlander als opvolger. Begin 2002 vertrok ik. Alleen brak de crisis uit en liep alles anders. Het bedrijf daalde van honderd naar twintig man. Najaar 2003 moest ik terugkomen om te redden wat er te redden viel.’ Ik kan het niet nalaten om Rietveld te vragen waarom het misging. Zijn antwoord vind ik chique en tekent de man: ‘de beslissingen die ik toen genomen heb, waren onmiskenbaar die van mij, laat ik dat vooropstellen. Mijn fout was om mijn bedrijf op een traditionele wijze te runnen. Ik had na de opstartfase voor een partnermodel moeten kiezen. Dan krijg je een breder draagvlak. Nu waren de mensen in loondienst en was ik de directeur.’

Een faillissement gaat niemand in de koude kleren zitten. Onzekerheid, teleurstelling en ruzie doen hun intrede. Ik vraag hem hoe hij die periode beleefd heeft. Eigenlijk wil ik weten of systeemdenkers ook emoties hebben. Rietveld logenstraft onmiddellijk mijn vooroordelen: ‘Ja, mijn emotionele reactie… Ik was mijn vertrouwen in de mensen kwijt. Je wereld stort bij zo’n faillissement in. Je contacten zijn weg, je komt zakelijk alleen te staan. Het was een slopende tijd. Ik heb heel wat nachten doorgehaald en ook veel gelopen. Want als ik wandel door de bossen valt alles van me weg. In 2004 ging het bedrijf failliet.’ Hij zwijgt. De twee papegaaien buiten op het terras krassen. Rietveld kijkt me weer aan: ‘Toch hadden we vijf jaar na 2004 met een aantal oud-medewerkers van Compendium een reünie. Daar kwamen ongeveer tachtig mensen op af. Dat zegt toch ook iets.

Ik was toen we failliet gingen 52 jaar en moest me opnieuw heroriënteren. Maar ik wilde niet nog eens een bedrijf starten. Absoluut niet. Zzp’er worden leek me ook niets. Dat is mij veel te eenzaam. Toen ben ik bij Significant gaan werken. In loondienst. Ik ben geen loonslaaf hoor,’ lacht hij, ‘want ik heb er wel een aparte positie. Nu adviseer ik alweer drie jaar zorgverzekeraars over de marktwerking in de zorg.’

De prijs

Rietveld won met zijn boek ‘Inkoop – een nieuw paradigma’ de prijs voor het Managementboek van het Jaar 2010. Het is een doorwrocht verhaal dat de ontwikkelingen binnen zijn vakgebied blootlegt. Dat niet alleen: hij neemt ook stelling. Ik vraag hem of hij eens in ‘lekentaal’ wil uitleggen wat er in zijn vak aan de hand is. Zijn ogen beginnen te glimmen. Hij is duidelijk op vertrouwd terrein. ‘Kijk,’ begint hij, ‘inkopers hebben hun eigen DNA. Ze hebben zelfs een eigen credo en dat kun je samenvatten met de slogan: ik bespaar dus ik besta. Dat is de denkwereld van de traditionele inkoper. Maar wat hij niet ziet, is dat besparen ook tot het vernietigen van kwaliteit en waarde kan leiden. Je kunt wel het vet van de botten halen maar als je doorgaat, haal je uiteindelijk het bot van het bot en verzwak je het skelet. Dat is de laatste decennia ook gebeurd. Als inkoper moet je dat nu niet meer doen. De kosten zijn inmiddels wel bespaard. Je moet het proces omdraaien en uitgaan van de ‘business benefits’. Je gaat dan anders denken én inkopen: dit heb ik nodig, ik zoek de beste kwaliteit en ik heb zoveel geld beschikbaar. Leverancier, wat kunt u mij leveren? Als je op deze manier inkoopt, gebeuren er een hoop dingen. Leveranciers voelen zich niet langer uitgekleed maar gemotiveerd om aan te tonen wat voor kwaliteit ze voor dat bedrag kunnen leveren. Dat is heel anders dan zeggen: u moet nog minstens dertig procent van de prijs afdoen.

De WMO is een voorbeeld. Gemeenten moeten tegenwoordig de thuiszorg inkopen. Dat doen zij doorgaans op de klassieke manier via een aanbesteding en het uitkleden van de toeleveranciers. Je ziet dan dat de kwaliteit van de zorg vermindert, demotivatie optreedt en er maatschappelijke schade ontstaat. In Zeeland hebben ze dat omgedraaid. Wij hebben zoveel budget, wat kun je aan kwaliteit bieden? Dat werkt veel beter. Of neem Toyota. Dat had de meest bewonderde inkooppraktijk. Het was buitengewoon succesvol. Het belangrijkste van zijn inkoopfilosofie was kwaliteit en de relatie met de leveranciers. De laatste twee jaar hebben ze dat principe losgelaten. Ze wilden sneller groeien, stuurden daardoor meer op financiën en dus op kosten. Ze vielen terug in het gedrag van traditionele inkopers: ik bespaar dus ik besta. Wat je ziet, is dat de resultaten er naar waren: teruggeroepen auto’s en reputatieschade. Met mijn boek wil ik een doorbraak in het denken van inkopers: van kostenbesparing naar kwaliteitsverbetering.’

Lezen en schrijven

Rietveld is vooral een artikelenlezer. ‘Fictie was vooral voor als we op reis waren. Dat hebben we vroeger ook veel gedaan. Maar in de drieënhalf jaar dat we hier wonen, zijn we niet meer weggeweest. Ik lees daardoor minder boeken. In de loop der jaren ben ik steeds meer artikelen gaan lezen. De reden is dat je in een artikel veel sneller de essentie te pakken hebt. Als ik het echt interessant vind, maak ik een kopietje dat ik op een stapel leg. Voor mijn boek over inkoop heb ik op deze wijze één meter aan artikelen ‘verwerkt’. Lezen is een rationeel proces. Ik kijk of de titel mij wat zegt, wie de auteur is en wat zijn achtergrond is. Ook kijk ik bijna altijd of er een model in staat. Als het alleen verbaal is dan leg ik het vaak opzij. Ik kan me wild ergeren als er geen structuur te ontdekken is.

Op Rietvelds boek is over het algemeen positief gereageerd. ‘Ik heb voor het boek twee jaar voorbereiding genomen en twee jaar om te schrijven. Ik maak eerst een structuur voor het boek. Ik ben ook niet bij hoofdstuk één begonnen maar bij hoofdstuk vier. Toen ik dat af had, dacht ik bij mezelf: dat gaat zo niet lukken, die structuur moet om. Dus dat heb ik toen ook gedaan. Ik ben een gedisciplineerde schrijver. Ik kan een hele dag schrijven, soms ook tot diep in de nacht. Ik schrijf graag achter elkaar door omdat je er dan goed inzit. Als je het weglegt, moet je de draad weer oppakken. Ik heb met mijn oudste zoon samen een hoofdstuk geschreven. Hij is investment-manager en weet alles van de moderne finance af. Dat ging prima. Tijdens het schrijven kom ik ook tot nieuwe inzichten. Pas toen ik negentig procent af had, kreeg ik door dat ik een nieuw paradigma voor inkoop had beschreven. Daarom kom je dat woord in het boek zelf niet tegen maar alleen op de cover. Het was in die eindfase een race tegen de deadline. Ik liet toen ook zeven, acht mensen uit het vakgebied meelezen. Een nieuw boek staat voorlopig niet op stapel. Dit boek was een zware bevalling en ik heb er even de buik vol van. Maar dat gevoel zal wel wegebben.

Rietveld laat me de plek zien waar alles gebeurde: het denken, lezen en schrijven. Zijn werkkamer grenst aan de woonkamer en is er met suitedeuren van gescheiden. Ze staan open maar je ziet een reepje glas in lood. Hij heeft een bureau in Engelse stijl waarop zijn laptop staat. Links staat de grote houten retro-boekenkast. Via de twee ramen heeft hij uitzicht op het Overijsselse heuvellandschap dat nu zonovergoten is. Ooit was er een mulo-leraar die insinueerde dat het met Rietveld niets zou worden…

Pleidooi voor inkoop als managementdiscipline bekroond interview
1 april 2010 | Hans van der Klis

De boeken op de shortlist ontliepen elkaar niet veel, zodat het lastig was een winnaar aan te wijzen, vertelde voorzitter Hans van der Loo bij de bekendmaking tijdens het Managementboekengala aan de vooravond van de Boekenweek. De jury koos uiteindelijk voor Inkoop – Een nieuw paradigma van Gerco Rietveld, een ‘stevig aangezet boek’ waarin de auteur betoogt dat inkoop meer aandacht verdient en een andere rol moet krijgen binnen organisaties.

Gerco Rietveld kon het nauwelijks geloven. Hij was al verrast dat zijn boek ‘Inkoop – Een nieuw paradigma’ was genomineerd voor de titel Managementboek van het Jaar en ging er eigenlijk vanuit dat deze nominatie het hoogst haalbare was. Hij had zich voorgenomen er een leuke avond van te maken, tijdens het Managementboekengala in De Rode Hoed in Amsterdam. Maar toen een van de juryleden zich tijdens het diner vooraf liet ontvallen dat het geen criterium was of een boek zich richtte op een smal of een breed lezerspubliek, begon hem iets te dagen. En toen juryvoorzitter Hans van der Loo in zijn toespraak naar het hoogtepunt toewerkte, groeide de overtuiging dat hij die avond wel eens met de hoofdprijs naar huis kon gaan.

‘Ik heb het boek geschreven met de hoop dat ik bij algemene managers meer interesse kon kweken voor het onderwerp inkoop, maar ik heb er altijd rekening mee gehouden dat het alleen bij een groep specialisten terecht zou komen. Nu ontstaat de mogelijkheid om mijn betoog bekend te maken bij een grotere groep lezers en daar ben ik heel blij om, want het is hard nodig.’

Hoge kwaliteit

De keuze voor het boek van Gerco Rietveld was unaniem, maar de jury heeft het niet gemakkelijk gehad, vertelde juryvoorzitter Hans van der Loo. ‘Ik ben blij dat ik in juni al begonnen ben met lezen, want de boeken bleven maar komen’, zei hij na de uitreiking. ‘Daarbij hadden wij het probleem dat de kwaliteit van de boeken over het algemeen vrij hoog was, zodat je de meeste boeken niet zomaar opzij kon leggen.’ Ook toen het erop aankwam de winnaar te kiezen uit de zes nominaties, speelde dat de jury – naast Van der Loo bestaande uit Liesbeth Halbertsma, Sandra Barendrecht, Yousri Mandour en Dick Rochât – parten. ‘Het juryberaad heeft nog nooit zo lang geduurd’, verklapte Van der Loo. ‘Juist omdat de kwaliteit zo hoog was. Er waren niet, zoals vorig jaar, een paar titels die er bovenuit staken.’

Een opmerking die hem wel van het hart moest, was dat veel managementboeken uit het afgelopen jaar nogal naar binnen gericht waren: boeken over coaching, het interne functioneren van organisaties, over het doorgronden van passies en drijfveren. Geen slechte boeken, absoluut niet, maar hij maakte duidelijk de inspirerende vergezichten te hebben gemist: vernieuwende marketingboeken, boeken die helpen bij het aanboren van nieuwe markten. ‘In die zin verschillen de managementboeken niet veel van Nederland als geheel: wij zijn te veel naar binnen gericht’, verduidelijkte hij. ‘Maar het is crisis! Wij moeten er juist op uit!’

Van der Loo zei het niet expliciet, maar dat zou best eens een van de leidende gedachten kunnen zijn geweest bij de samenstelling van de shortlist. Het zijn boeken die bruisen, die pleiten voor een no-nonsense aanpak, die een beroep doen op de eigen verantwoordelijkheid en op het ondernemerschap, die de lezer aansporen niet bang te zijn voor vernieuwingsdrang. Dat zijn ook de kwaliteiten waar de jury naar heeft gezocht, naast essentiële kenmerken als theoretische onderbouwing, leesbaarheid, schrijfstijl en vormgeving, houdbaarheid en praktische toepasbaarheid.

Stevig aangezet

Van der Loo had geen behoefte om zich op deze feestelijke avond, die ook in het teken stond van het tienjarig bestaan van Managementboek.nl, bezig te houden met de mindere kanten van de boeken. Voor elke genomineerde had hij een paar complimenten.

De zijderoute naar de top van Mirella Visser omschreef hij als een gedurfd no-nonsense boek waarin het glazen plafond waartegen vrouwen op weg naar de top zouden aanlopen niet aan afgunstige of tegenwerkende mannen wordt geweten, maar aan vrouwen zelf.

In Jongleren met talent van Joost Jolink, Fritz Korten en Thomas Verhiel waardeerde de jury de gezonde afkeer van het ongericht ‘pamperen’ van talenten of het gewoonweg opstarten van talentprogramma’s omdat de concurrentie dat ook heeft gedaan.

De broedfactor van Peter Camp, de lofrede op de creatieve kraamkamers die zich richten op het experimenteren met nieuwe manieren van leven, leren, werken en recreëren, had de jury gelezen als een even boeiend als verrassend tableau vivant van maatschappelijke nieuwlichters.

Plezier beleven aan taaie vraagstukken van Hans Vermaak werd geprezen om het fileermes waarmee de auteur organisatiepraktijken ontmaskert, waardoor een fascinerend en verrijkend beeld oprijst.

En ‘Iedereen ondernemer’ van Arko van Brakel, volgens de jury een authentiek en ontwapenend eerlijke hartenkreet van een rasondernemer, die met groot gemak de successen én de bloopers deelt die hij in zijn ondernemerscarrière meemaakte.

Maar na zorgvuldige weging ging de titel Managementboek van het Jaar 2010 dus naar ‘Inkoop – Een nieuw paradigma’. ‘Een stevig aangezet boek, dat opvalt door de relatieve nieuwheid van het thema, door de originaliteit en door de durf waarmee Gerco Rietveld het heeft uitgewerkt en door de duurzaamheid en oplossingsgerichtheid van zijn betoog.’ Door zijn specialistisch karakter werd het boek tevoren als een outsider beschouwd, ook door de auteur zelf, maar het nichekarakter van het boek heeft geen rol gespeeld in de discussie, benadrukte Van der Loo. ‘Wij hebben goed nagedacht over de claim die Rietveld in zijn titel heeft verwerkt: een nieuw paradigma. De meeste juryleden kunnen daar niet over oordelen, maar één van ons is ter zake kundig. Bovendien is het duidelijk dat Gerco Rietveld op dit gebied heel ervaren is: hij weet waar hij het over heeft. Natuurlijk is het boek specialistisch, maar de auteur betoogt juist dat inkoop van de backroom naar de boardroom zou moeten. Inkoop is een afdeling die altijd wat achteraf zit. Niemand maakt zich er druk om, zolang de spullen maar binnenkomen. Maar in tijden van crisis groeit de interesse in deze discipline. Veel managers voelen de reflex om de leveranciers te gaan afknijpen. Rietveld laat zien dat dat onverstandig is en dat je beter op zoek kunt gaan naar een goede samenwerking, om op die manier samen meerwaarde te creëren.’

Toyota

De bekroning van het boek van Gerco Rietveld komt enkele jaren nadat hij het vak vaarwel heeft gezegd. Hij was vanaf 1986 actief in de inkoop, aanvankelijk in de financiële sector en later, als consultant, in verschillende andere industrieën. Inmiddels is hij alweer enkele jaren strategieconsultant, gespecialiseerd in marktwerking in de zorg. ‘Je zou mijn boek kunnen zien als een legaat aan de inkoop’, zegt hij.

‘Inkoop - Een nieuw paradigma’ is eigenlijk een pleidooi voor een nieuwe vorm van inkoopmanagement. Rietveld is van mening dat inkopers een aantal jaren geleden de verkeerde weg zijn ingeslagen. Het begon met de aankondiging van V&D-eigenaar Maxeda, die enkele jaren geleden eenzijdig een extra marketingvergoeding opeiste van vijf procent, en is recent geculmineerd in de schandalen rond Toyota en twee van de grootste banken in Nederland, ING en ABN AMRO. ‘Nu het crisis is, zie je dat het klassieke paradigma weer versterkt wordt waarin inkopers en leveranciers lijnrecht tegenover elkaar komen te staan’, zegt Rietveld. ‘Je hebt de gevolgen recentelijk nog in de krant kunnen lezen: Toyota, altijd een toonbeeld van een verantwoord inkoopbeleid, heeft twee jaar geleden het roer omgegooid en krijgt nu met alle terugroepacties de rekening gepresenteerd.’ In dit voorbeeld ziet Rietveld een steun in de rug voor zijn betoog. Het nieuws dat ABN AMRO en ING hun leveranciers tien procent korting vroegen op de omzet die vorig jaar is gedraaid, vond hij zo mogelijk nog schandaliger. ‘Dat is immoreel en soms ook nog illegaal’, zegt hij.

Waarde

Rietvelds grootste bezwaar tegen deze manier van inkopen, is dat er alleen maar waarde vernietigd wordt. Relaties verslechteren en de geleverde producten worden slechter: dat brengt onvermijdelijk schade toe aan de eigen supply chain. ‘Een vechtrelatie zorgt ervoor dat de mogelijkheden om sámen meerwaarde te creëren voor de afnemers uitgeput raken’, zegt hij.

Hij kent de reflex om in tijden van crisis de leveranciers nog meer te gaan afknijpen, maar pleit ervoor het bestaande paradigma juist in deze crisistijd in te ruilen voor een nieuw paradigma. Inkopers moeten hun waarde niet langer bewijzen door kostenbesparingen te realiseren, maar door meerwaarde te creëren, bijvoorbeeld een lager risico of een grotere flexibiliteit. Crises bieden juist de gelegenheid belangrijke veranderingen door te voeren, omdat een bedrijf op zo’n moment gemakkelijker van koers kan veranderen. Als er geen reden is om veranderingen door te voeren, zal het ook niet gebeuren.

Om het management van het belang van dit nieuwe paradigma te overtuigen, moet de inkoop niet langer op afstand blijven, maar een positie krijgen in de boardroom. In de woorden van de jury: ‘Het is een specialistisch onderwerp, maar juist omdat het gaat om een appèl de inkoop uit zijn isolement te halen en een meer bedrijfsgenerieke rol te geven, verdient het boek de titel Managementboek van het Jaar 2010.’

Pleidooi voor inkoop als management- discipline bekroond nieuws
10 maart 2010 | Hans van der Klis

Inkoop - een nieuw paradigma is tijdens het Managementboekengala uitgeroepen tot Managementboek van het Jaar 2010. Auteur Gerco Rietveld was al verrast dat hij met zijn boek de shortlist haalde. Hij voelt zich door de bekroning gesteund in zijn betoog dat inkoop meer interesse verdient van het algemene management.

Het was de achtste keer dat Managementboek.nl in zijn tienjarig bestaan de prijs uitreikte en niet eerder had de jury zo lang beraadslaagd, vertelde juryvoorzitter Hans van der Loo. Dat kwam door de hoge kwaliteit van de inzendingen. ‘Wij hadden het liefst zes prijzen willen uitdelen.’

Gerco Rietveld had zijn bekroning te danken aan uiteenlopende kwaliteiten: de relatieve nieuwheid van het thema, de originaliteit en de durf waarmee hij het heeft uitgewerkt en de duurzaamheid en oplossingsgerichtheid van zijn betoog. Het nichekarakter van het boek speelde geen rol in de beslissing, benadrukte Van der Loo. ‘Het is wel specialistisch, maar de auteur betoogt juist dat inkoop een grotere rol in de boardroom zou moeten spelen. Inkoop is een afdeling die altijd wat achteraf zit. Niemand maakt zich er druk om, zolang de spullen maar binnenkomen. Maar juist in tijden van crisis groeit de interesse in deze discipline. Veel managers voelen de reflex om de leveranciers te gaan afknijpen. Rietveld laat zien dat dat onverstandig is en dat je beter op zoek kunt gaan naar een goede samenwerking, om op die manier samen meerwaarde te creëren.’

Gerco Rietveld was afgereisd met het idee dat hij een leuke avond tegemoet kon zien in De Rode Hoed, maar hij ging er vandaan als auteur van een bekroond boek, met een grote bos bloemen in zijn armen. ‘Bij het diner vertelde één van de juryleden mij al dat het er bij de jurering niet om ging hoe groot de markt was voor het boek. Toen de juryvoorzitter zijn verhaal deed, voelde ik hem langzaam aankomen. Toch was het een grote verrassing. Ik heb het boek geschreven met de hoop dat ik bij algemene managers meer interesse kon kweken voor het onderwerp inkoop, maar ik heb er altijd rekening mee gehouden dat het alleen bij een groep specialisten terecht zou komen. Nu ontstaat de mogelijkheid om mijn betoog bekend te maken bij een grotere groep lezers en daar ben ik heel blij om, want het is hard nodig.’

(Behalve Inkoop - een nieuw paradigma van Gerco Rietveld waren ook Iedereen ondernemer van Arko van Brakel, De broedfactor van Peter Camp, Jongleren met talent van het trio Jolink, Korten en Verhiel, Plezier beleven aan taaie vraagstukken van Hans Vermaak en De zijderoute naar de top van Mirella Visser genomineerd.)

Een shortlist met breedsprakige consequenties nieuws
20 januari 2010 | Pierre Pieterse

De jury heeft het zich niet gemakkelijk gemaakt om tot de uiteindelijke keuze voor het Managementboek van het Jaar te komen. Daarvoor zijn de boeken op de shortlist te divers. Een beredeneerde inventarisatie.

Hoe moet je een boek over ondernemerschap vergelijken met de route die vrouwen moeten afleggen om de top te bereiken? Zekere doorslaggevende criteria als relevantie, onderbouwing of stijl kun je dan niet meer gebruiken, omdat uiteenlopende onderwerpen even uiteenlopende stijlfiguren vereisen, het onderwerp in zichzelf gewoon al relevant is, of a a-priori niet te onderbouwen is. Laten we zonder op de jurystoel te gaan zitten daarom het veelzijdige palet met managementboeken van dit jaar even kort uitstallen. In willekeurige volgorde en ingekleurd met strikt persoonlijke observaties.

Iedereen ondernemer. Dat is natuurlijk de droom van half Nederland. Maar omdat Arko van Brakel ook nadrukkelijk de keerzijde van het vrije ondernemerschap belicht, de onvermijdelijke tegenslagen, is de kans niet denkbeeldig dat juist die andere helft zijn droom bevestigd ziet, dus het vrije werknemerschap. En dat is nou net niet wat de auteur beoogt.

Plezier beleven aan taaie vraagstukken. Hans Vermaak had menig lezer een groot plezier gedaan met ook een minder taaie editie van dit monumentale werk. Want monumentaal is het, maar tegelijk ook weinig toegankelijk voor de doorsnee manager. Dus de daad bij zijn eigen woord voegen eigenlijk, door de complexe materie te ontrafelen in te behappen brokken.

De zijderoute naar de top. Zo kan het dus ook! Niks geen quota of schreeuwerig verongelijkt postfeminisme, maar ‘down to earth’. Mirella Visser stelt heel masculien dat vrouwen de TomTom richting top zelf moeten instellen, zonder hulp van buitenaf.

De broedfactor. Sympathiek boek inclusief een duivelse paradox: hoe kanaliseer je de wilde ideeën uit je organisatie? Door het inrichten en faciliteren van broedplaatsen waar werknemers hun creativiteit de vrije loop kunnen laten. Maar, zo zegt Peter Camp, al dat gebroed moet ook iets opleveren waarmee de bijl aan de vrijblijvendheid wordt gezet, ook al noem je dat de ‘logische spanning tussen product en proces’.

Inkoop - een nieuw paradigma. De zwarte zwaan in het gezelschap. Natuurlijk hoort inkoop bij management, zeker als je het betitelt als ‘inkoopmanagement’ zoals Gerco Rietveld doet, maar toch. Menig manager beschouwt inkoop als geïsoleerde functie die moet doen wat het moet doen: kosten besparen ofwel uitknijpen van leveranciers. Een doodlopende weg omdat je dan uiteindelijk je eigen concurrentiekracht ondermijnt. Inkoop moet een volwaardig onderdeel worden van de business, zodat de weg naar businessvoordelen open ligt. Dus nauwer samenwerken met leveranciers om de kwaliteit en flexibiliteit te garanderen en de risico’s te dempen. Inkoop krijgt zo een strategische component., en daar is het Rietveld precies om te doen.

Jongleren met talent. De enige coproductie. De drie auteurs, Joost Jolink, Fritz Korten en Thomas Verhiel, maken gehakt van de huidige talentenprogramma’s. Zinloze snoepreizen naar exotische oorden, of loze carrièrebeloften. Kost bakken met geld en het talent verlaat gillend de tent. Hun oplossing is even simpel als voor de hand liggend: stem je programma af op de doelstelling van je organisatie en het type talent dat je daarvoor nodig hebt. Hollandse soberheid overgoten met een even Hollandse pragmatische saus.

Dan de hamvraag: welk boek wordt het? Wie het weet, mag het zeggen. De jury dus. En we weten dat de wegen van alle jury’s per definitie ondoorgrondelijk zijn. Wat we ook weten, is dat 9 maart een nieuw boekomslag wordt toegevoegd aan de indrukwekkende ‘Managementhall of Fame’.

Gerco Rietveld: ‘Inkoop-management moet volwassen worden’ interview
30 juni 2009 | Rob Hartgers

Inkoopmanagers trekken leveranciers het vel over de oren. Dat kan en moet anders, vindt Gerco Rietveld. Hij pleit voor een ‘paradigmashift’: inkopers moeten geen kostenbesparingen leveren, maar businessvoordelen.’

De crisis wordt door bedrijven aangegrepen om leveranciers het vel over de oren te trekken. Akzo Nobel dwong een korting van tien procent af. Staatsbank ABN Amro rekent voortaan twintig procent minder af. Trendsetter was Vendex KBB, dat zijn negenduizend leveranciers al in 2005 per oekaze berichtte dat het voortaan slechts 95 procent van de rekeningen betaalde. Een heilloze weg, stelt inkoopdeskundige Gerco Rietveld. In zijn boek Inkoop - een nieuw paradigma, bepleit hij een nieuw soort inkoopmanagement.

‘Inkopers leveren de verkeerde dingen aan de verkeerde mensen’, stelt Rietveld. ‘Ze leveren kostenbesparingen aan het bestuur, terwijl ze businessvoordelen moeten leveren aan het business management.’ Rietveld weet waar hij het over heeft. Hij was begon zijn carrière bij de toenmalige Nederlandse Middenstandsbank (NMB), waar hij het schopte tot hoofd inkoop. Door fusies met achtereenvolgens de Postbank en Nationale Nederlanden eindigde Rietveld als internationale inkoopdirecteur van de ING Groep. In 1995 begon hij voor zichzelf met het Compendium, het eerste inkoopadviesbureua in Nederland. Compendium groeide in korte tijd uit tot een bedrijf met ruim honderd consultants die in binnen- en buitenland organisaties hielpen bij de professionalisering van de inkoop. In 2004 trok Rietveld zich terug als CEO van Compendium. Hij was te veel een manager geworden, vond hij. ‘Ik wilde me weer met het vak bezighouden.’ Tegenwoordig is Rietveld directeur van advies- en onderzoeksbureau Significant en is hij aangesloten bij de denktank Future Purchasing Research Foundation.

‘Ook ik was als inkoopdirecteur bezig met kostenbesparing’, biecht Rietveld. ‘Pas toen ik zelf ondernemer werd ging ik anders tegen de wereld aankijken. Inkoop zoals we die nu kennen voorziet niet in een behoefte en voegt geen waarde toe. Door voortdurend druk uit te oefenen op de toeleverketen, door minder te betalen en betalingstermijnen op te rekken, creëer je een vechtrelatie met leveranciers. Je verzwakt daarmee je eigen supply chain. Ik kan dat accepteren van bedrijven die echt geen andere keuze hebben omdat ze anders zelf omvallen. In alle overige gevallen vind ik het onverstandig en een vorm van machtsmisbruik. Je verbreekt eenzijdig de betalingsvoorwaarden. Dat mag niet, vind ik. Het is ook dom. Leveranciers zijn niet langer gemotiveerd om aan jou te blijven leveren. Ze doen dat alleen omdat ze geen keus hebben. Zeg maar eens nee tegen Ahold of Akzo.’

Het uitknijpen van leveranciers door inkoopafdelingen is op de lange termijn nadelig voor alle partijen, denkt Rietveld: ‘Het is onvermijdelijk dat de kwaliteit van de producten en de dienstverlening afneemt. Op extra service van de leverancier hoef je niet meer te rekenen. ABN Amro kort leveranciers met twintig procent, maar die leveranciers hebben echt geen twintig procent marge. Om te overleven zijn ze gedwongen om te bezuinigen op productinnovatie. Een voorbeeld: farmaceutische bedrijven kunnen geneesmiddelen ontwikkelen zolang ze geld hebben voor research en development. Als ze constant worden uitgekleed door de inkoopafdelingen van groothandelsbedrijven verminderd hun innovatiekracht. De inkoper scoort, want die kan aan zijn baas mooie besparingen laten zien. Uiteindelijk is de consument de dupe doordat het assortiment in de apotheek steeds armzaliger wordt. Wat dat betreft kun je de inkoper zien als een sprinkhaan. Hij graast het veld af tot er niks meer over is en gaat dan naar het volgende veld. En het ergste is: er ontstaat een kettingreactie. Als Albert Heijn het doet gaan andere bedrijven het ook doen. Grote leveranciers als Unilever worden van verschillende kanten geraakt. Dat verzwakt hun bestaansrecht.’

Goede voorbeelden vond Rietveld vooral in het buitenland. Hij roemt de inkooppraktijk van IBM en BMW, die hun leveranciers niet uitknijpen, maar juist bijstaan in moeilijke tijden. Rietveld: ‘IBM en BMW proberen hun supply chain weerbaarder te maken. IBM zag dat toeleveringsbedrijven moeite hadden met het herfinancieren van leningen. Dat kan het productieproces van IBM schade toebrengen. Sinds een jaar helpt IBM leveranciers daarom bij het regelen van financiering. Het bedrijf gooit zijn eigen reputatie en kredietwaardigheid in de strijd om leveranciers in India en China aan voldoende kasgeld en financiering te helpen. Zo versterken ze hun supply chain. BMW doet hetzelfde, maar minder structureel. Zodra een van hun leveranciers in de problemen zit onderzoeken ze hoe ze het bedrijf kunnen steunen.’

Ook in de publieke en semipublieke sector kan er een hoop verbeterd worden op inkoopvlak. Rietveld wijst naar Engeland, waar de Highways Agency (de Engelse tegenhanger van onze Rijkswaterstaat) het goede voorbeeld geeft. De Highways Agency onderhoudt veel meer wegen dan Rijkswaterstaat met slechts een kwart van de mensen. Terwijl Rijkswaterstaat zich gedraagt als een projectorganisatie met het beheer en aanleg van wegen als kerntaak, is de Highways Agency een regiebureau dat leveranciers het echte werk laat doen. Rietveld, goedkeurend: ‘Hun inkoopstrategie werd hun businessstrategie.’ Dichter bij huis is Philips volgens Rietveld op de goede weg. Bij Philips wordt de inkoop tegenwoordig gedaan door vakmensen. Inkoopfuncties worden bezet door managers met verstand van zaken. Bovendien rouleren managers tussen business- en inkoopfuncties.

Het is tijd dat inkoopmanagement volwassen wordt, vindt Rietveld. De kern van het probleem is dat inkoop in de meeste organisaties een verbijzonderde en geïsoleerde functie is, zoals logistiek en de HRM dat vroeger waren. Als het aan Rietveld ligt, verdwijnt de autonome inkoopafdeling: ‘Je kunt simpelweg niet op afstand van de business opereren en impact genereren. Als je op topniveau mensen hebt die het inkoopbelang bewaken en besturen, liefst samen met businessstrategen, dan heb je geen aparte afdeling inkoop meer nodig. Logistiek en HRM zijn het logische voorland.’

Inkoop moet worden geïntegreerd in de ‘business’, stelt Rietveld: ‘Echte ondernemers, mensen die zelf een bedrijf hebben opgebouwd, zoals bijvoorbeeld Michael Dell, snappen dat perfect. Die weten dat een bedrijf dingen koopt, maakt en verkoopt, en dat al die zaken even belangrijk zijn. Als organisaties groter worden, maken de ondernemers helaas plaats voor de managers. Die verliezen het oorspronkelijke businessmodel uit het oog en gaan sturen op kosten. Inkoop komt dan gelijk te staan aan kostenbesparing.’

Rietveld bepleit niets minder dan een ‘paradigmashift’: ‘Inkopers moeten ophouden met het leveren van kostenbesparingen aan het bestuur. Ze moeten zich richten op het business management (de divisiemanagers, werkmaatschappijdirecteuren, en business unit-directeuren). In plaats van kostenbesparingen moeten ze businessvoordelen leveren, zoals bijvoorbeeld minder risico en meer flexibiliteit.’ Die voordelen zijn te behalen door een nauwere samenwerking met leveranciers, bijvoorbeeld in een joint venture of een consortium. Rietveld: ‘Wederzijdse afhankelijkheid is de beste voedingsbodem voor hechte samenwerking. Daarom vind je de beste voorbeelden van inkoopmanagement in de computerindustrie waar de wederzijdse afhankelijkheid groot is. Zodra een inkopende partij dominant is, gaat het mis. Dat komt door de ingebakken denkpatronen van de klassieke inkoper. Zodra die de kans ziet, wast hij de oren van zijn leverancier. Daarmee wordt het vertrouwen ondergraven en de wil tot samenwerking weggeslagen. Ik neem het inkopers niet kwalijk. Zo leer je het vak nu eenmaal in de schoolbanken.’

Rietveld hoopt dat zijn boek een standaardwerk wordt voor inkoopmanagement. Toch zal het wel even duren voordat er wat veranderd, vreest hij: ‘De incubatieperiode van dit nieuwe denken is behoorlijk. Onderzoek van McKinsey toonde aan dat nog geen enkele organisatie op het gebied van inkoop alles uit de kast haalt.’ Tijdens het schrijven van zijn boek heeft Rietveld acht top CPO’s (‘Chief Procurement Officers’) mee laten lezen. Ze reageerden erg positief, zegt hij. Gaan ze er ook naar handelen? ‘Het zal moeten blijken.’

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden