Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Eefje Jonker - Innoveer of crepeer column
14 mei 2018 | Eefje Jonker

De wereld is volop in verandering. Nieuwe klantbehoeften en technologische ontwikkelingen veranderen permanent de spelregels van het zaken doen. Wat betekent dat voor jouw bedrijf?

Profiteer je van deze ontwikkelingen? Of zie je op termijn de houdbaarheid van het businessmodel in gevaar komen? Kortom: hoe toekomstbestendig is jouw businessmodel eigenlijk?

Hoe speel ik als bedrijf in op alle ontwikkelingen? Een vraag die dagelijks mijn bureau passeert. En hoe de aandacht te verdelen tussen lopende en nieuwe business? Een begrijpelijke vraag maar wel een die beantwoord moet worden. Want niet innoveren betekent vroeg of laat de ondergang voor je bedrijf. Hoe een andere manier van businessplanning ruimte creëert om in te spelen op de dynamiek in de markt, was het onderwerp van mijn vorige column. Deze column betoogt waarom een toekomst bestendig bedrijf zowel aandacht moet hebben voor executie als voor innovatie.

De houdbaarheidsdatum van businessmodellen wordt korter en korter. Kon je honderd jaar geleden decennia lang uit de voeten met een eenmaal werkend businessmodel, vandaag de dag zien we door veranderende klantbehoeften en nieuwe technologie dat bestaande businessmodellen steeds sneller worden ingehaald door nieuwe modellen. Dat betekent voor een bedrijf dat ook op de lange termijn succesvol wil blijven, er moet worden onderzocht hoe er in de toekomst waarde gecreëerd kan worden.

Bovenstaande boom geeft weer hoe een gezond bedrijf blijft bloeien. Rechts bovenin bevindt zich het huidige businessmodel. Daar waar het bedrijf vandaag waarde creëert en/of geld verdient. Met het korter worden van de houdbaarheidsdatum van business modellen, zal op termijn het huidige businessmodel aan waarde inboeten en doorzakken naar rechts onderin. Daarom dient er aan de linkerkant van de boom gezocht te worden naar toekomstige manieren van waardecreatie. Maar hoe doe je dat, naast het runnen van je bestaande business?

Allereerst is het goed te beseffen dat de executie van bestaande business en het zoeken naar nieuwe manieren van waardecreatie totaal andere competenties vergen. De executie van bestaande business gaat over het nakomen van de afspraken die je met klanten hebt gemaakt. Leveren wat je hebt beloofd. Binnen de kosten, tijdslijnen en kwaliteitsstandaarden die daarbij horen. Daarin wil je geen risico's nemen en efficiënt en secuur werken.

Nieuwe businessmodellen vinden, gaat over zoeken. Experimenteren, snel leren, op basis van de inzichten direct aanpassingen doen en daarmee onderscheidend worden ten opzichte van andere (nieuwe) aanbieders. Dit vraagt nieuwsgierigheid, risico en flexibiliteit. Zorg dat de doelen en targets zo zijn ingericht dat zowel executie als onderzoeken worden beloond. Stuur er op dat beide competenties gewaardeerd en ontwikkeld zijn.

Een tweede randvoorwaarde is je huidige businessmodel niet uit het oog te verliezen en deze te blijven optimaliseren. Hierdoor creëer je tijd en budget om te investeren in de linker kant van de boom: het zoeken. Bovendien zijn er binnen je huidige business allerlei inzichten te vinden over waar toekomstige waarde gecreëerd kan worden.

Tot slot: innovatie vraagt om een andere mindset. Eentje die gericht is op het ontdekken van dat wat je nog niet wist dat je dat niet wist. Denken in opties. Accepteren dat er veel variabelen zijn die niet in te schatten zijn. Variabelen die talloze kansen creëren voor nieuwe vormen van waardecreatie. Het klinkt allemaal heel logisch maar toch... Is jouw organisatie zo georganiseerd dat je al deze kansen echt weet te verzilveren?

Eefje Jonker is Managing Director bij Business Models Inc. Nederland.

Eefje Jonker - Weg met dat businessplan! column
26 februari 2018 | Eefje Jonker

Het eerste kwartaal zit er weer bijna op. En? Is alles uitgekomen wat er in dat plan stond? Of liep allemaal toch net even wat anders?

Ik krijg in mijn werk als directeur van een strategiebureau zeer regelmatig de vraag om een roadmap to success aan te leveren. Een stappenplan om de komende twee tot vijf jaar tot groei te komen, en tot een aanwas van blije klanten. Helaas is het maken van zo’n plan echt zonde van een ieders tijd: zowel van die van de makers als van de lezers. Waarom? Omdat de enige roadmap to success ligt in hoe een organisatie kan omgaan met onzekerheid en verandering.

Er zijn tegenwoordig zo veel zaken waar we geen invloed op hebben en die we ook al niet kunnen voorspellen. Niet je businessplan dus, maar de manier waarop we omgaan met deze dynamiek bepaalt het succes van een organisatie. Het vermogen af te wijken van het geplaveide pad op basis van nieuwe inzichten. Dat vraagt om een aantal kwaliteiten die voor de meeste organisaties nog geen vanzelfsprekendheid zijn.

Allereerst snelle planvorming. De tijd van statische strategieprojecten ligt achter ons. Geen planvorming tussen vier muren op directieniveau, maar snelle planvorming is het devies. Met andere woorden: strategieontwerp. Door alle aanwezige kennis op tafel te leggen en een schets te maken van de beoogde richting om de gestelde ambitie waar te maken. Om vervolgens snel naar buiten te gaan om deze schetsen te toetsen, aan te scherpen en aan te passen op basis van nieuwe kennis en inzichten uit de markt.

Vervolgens is een externe vizier een randvoorwaarde. We hebben te maken met een dynamische markt. Vol met mogelijkheden en kansen om op nieuwe manieren waarde te creëren. Om deze mogelijkheden te signaleren, moet het vizier naar buiten gericht zijn.

Daarnaast is nieuwsgierigheid essentieel. Was de professional tien jaar geleden nog de persoon die liet zien wat hij of zij allemaal wist, vandaag de dag is de professional juist de persoon die op zoek is naar wat hij of zij nog niet weet. Iemand met een nieuwsgierige inborst die de juiste vragen weet te stellen.

In het verlengde hiervan ligt co-creatie. Strategie is niet langer het domein van alleen de directie. Met elkaar zie je en weet je vele malen meer. Dus moet de input voor de strategie, en vooral hoe deze strategie toe te passen in de dagelijkse praktijk, uit de gehele organisatie komen. Bij voorkeur ook vanuit partners en klanten. Dit vergroot de kans om nieuwe mogelijkheden te signaleren en vooral ook te verzilveren.

En ten slotte flexibiliteit. Er moet ruimte in het proces en in de organisatie zijn om nieuwe inzichten snel door te vertalen naar de strategie. De organisatie moet niet alleen de vertaalslag weten te maken uit de inzichten, maar ook resources hebben gereserveerd om de aanpak te herzien en te ondersteunen. Kortom, het vermogen bezitten om op haar schreden terug te keren en nieuwe paden te betreden.

Als je in een markt die voortdurend in beweging is succesvol wilt blijven, dan bieden plannen gebaseerd op analyses uit het verleden geen uitkomst. Een succesvolle strategie vraagt om een andere mindset en een andere aanpak. En wel een dynamische aanpak met ruimte voor nieuwe inzichten!

Eefje Jonker is Managing Director bij Business Models Inc. Nederland.

Osterwalder wint Thinkers50 Strategy Award nieuws
24 november 2015 | Pierre Pieterse

Deze award is zonder meer een prestigieuze bekroning. En dan niet alleen omdat het wordt beschouwd als de Oscar in management maar ook omdat de concurrentie weer bijzonder zwaar was. Medegenomineerden waren dit jaar onder andere ‘thoughtleaders’​ als Michael Porter en Martin Reeves.

Alex Osterwalder en coauteur Yves Pigneur zijn de mensen achter Business Model Generation, een boek(of concept) waarvan er ​wereldwijd ​meer dan een miljoen exemplaren​ zijn verkocht. De Nederlandse vertaling, Business Model Generatie, ging inmiddels al ​enkele tienduizenden keren over de toonbank.​​ Het boek is vertaald in 30 verschillende talen, waaronder het Chinees, Japans, Koreaans, Russisch, Spaans en zelfs Mongools – uniek voor een managementboek​.​

Kort door de bocht combineert BMG strategie​ ​en business design op een praktische en vooral visuele manier. Op die manier is het eenvoudiger om bestaande business modellen te innoveren, of nieuwe business modellen te ontwikkelen.

ExO: de nieuwe Goldrush? column
1 december 2014 | Bertrand Weegenaar

Is het boek Exponential Organizations (ExO) niet gewoon een moderne versie van de kaart van California? Van rond 1850? De tijd van de Goldrush dus. Als we de auteurs (van Salim Ismail , Michael Malone en Yuri van Geest) mogen geloven uiteraard niet. Maar een lezer met een beetje historische bagage krabt zich minimaal even achter de oren.

Exponential Organizations is inmiddels omhangen met lauweren en andere kransen en lijkt de status van ‘Businessbook of the Year 2014’ nog nauwelijks te kunnen ontgaan. Het boek, uitgegeven onder het label ‘A Sungularity University Book’, biedt een theoretisch model om een bedrijf te creëren dat een jaarlijkse gegarandeerde ‘double digit’ waardegroei kan genereren. Van een naar tien naar bijvoorbeeld honderd miljard dollar.

Eerst maar even ‘singulariteit’ onder de loep: ‘Singulariteit is een punt in de tijd waarop de technologische vooruitgang zo snel gaat dat deze naar oneindig schiet.’ Het model is gevoed door werk van Ray Kurzweil (De Singulariteit is nabij). Voorbeelden die dit (generieke) gedachtegoed ondersteunen zijn het meer en meer digitaliseren van onze samenleving, de exponentiële groei van het gebruik van Internet (The Internet of Things), Big Data, en de immer geldigheid van de Wet van Moore.

De auteurs van Exponential Organizations ondersteunen hun thesis met moderne bedrijfsinnovatie modellen die je vindt in het werk van Alexander Osterwalder (Business Model Generatie en Waarde Propositie Ontwerp), van Eric Ries (Lean Startup), en in het werk van Clayton Christensen (disruptive technologies).

Een ExO bedrijf heeft eigenlijk geen assets, maar alleen personeel, een online platform, een community, en data. De voorbeelden die in het boek worden uitgewerkt, zijn onder andere Airbnb (10 miljard dollar), Uber (18 miljard), Whatsapp (19 miljard) en Snapchat (10 miljard). De waarde van deze bedrijven 5 jaar geleden: een paar miljoen dollar. De taxi’s van de Uber chauffeurs zijn van de chauffeurs, de code op het GitHub platform is van de ontwikkelaars, de kamers die op Airbnb worden verhuurd van de eigenaar van de woning. Een zeer slimme manier van gebruik maken van de deeleconomie.

Maar is een stukje software die een kamerzoeker en een huiseigenaar bij elkaar brengt $10.000.000.000 waard? En volgend jaar $100.000.000.000? Waar is die waarde dan op gebaseerd? Airbnb schraapt een percentage af van een verhuurtransactie. Uber van een taxirit. Maar hoeveel taxiritten zijn er nodig en wanneer eindigt de ‘double digit growth’?

Een belangrijk zo niet elementair onderliggend bedrijfsdoel van elke ExO is verkopen of een beursgang. Dat is een doel die de early investors stellen. En hier gaat het bedrijfsmodel ernstig op een modern piramidespel lijken. De initiële investeerders leggen miljoenen in om de waarde van het bedrijf op te drijven. Zij cashen bij een beursgang of een overname. Maar hoe gaan de volgende aandeelhouders hun waarde zien stijgen?

In het midden van de 19de eeuw ging waardeloze grond met potentieel goud voor veel geld van de hand. De middenstand die materiaal of kleding (Levi Strauss startte in die tijd) verkocht hadden betere gouden tijden. Uiteindelijk profiteerden zij en de mijnbedrijven (eigenaren van de grond) het meest van de rush. Het heeft er alle schijn van dat ook deze geschiedenis zich weer eens aan het herhalen is.

Business ‘Bestseller’ Model Generatie nieuws
18 november 2014 | Pierre Pieterse

Van de internationale bestseller Business Model Generatie is deze maand het miljoenste exemplaar verkocht. De door Alexander Osterwalder en Yves Pigneur geschreven managementklassieker is in 2009 door Patrick van der Pijl (CEO van Business Models Inc. te Amsterdam) in eigen beheer en in cocreatie met 470 strategieprofessionals uit 45 landen geproduceerd. Business Models Generatie groeide als breed toegepast managementmodel uit tot een ware beweging. Het boek verscheen behalve in het Engels in dertig andere talen waaronder het Chinees, Japans, Koreaans, Russisch, Duits, Spaans en zelfs Mongools.

Business Model Generatie is een handboek voor het analyseren en innoveren van business modellen. Het combineert strategie en business design op een eenvoudige en praktische manier. Bij de productie van het boek is gekozen voor een sterk visueel accent. Dankzij een uitgekiende vormgeving worden business modellen en manieren van innovatie begrijpelijk in beeld gebracht. Deze visuele aanpak stond vijf jaar geleden binnen de managementwereld nog in de kinderschoenen, maar wordt nu op grote schaal toegepast.

Vernieuwend was destijds ook de wijze waarop de uitgave in de markt werd gezet. Patrick van der Pijl raakte in 2008 onder de indruk van de kracht van business innovatie, zoals bepleit door Alexander Osterwalder en Yves Pigneur. Hij zette hen aan tot het schrijven van het boek en nam zelf de productie op zich. Daarbij werd gekozen voor een afwijkend business model: crowd funding, co-creatie en self published. Traditionele uitgevers toonden pas interesse toen de verkoop van het boek een vlucht nam. Van de Engelse versie van het boek zijn er circa 500.000 verkocht waarvan een groot deel in de VS. Maar ook in landen als China (125.000 exemplaren) en Korea (40.000) was het - in eigen vertalingen - zeer in trek.

Van der Pijl verklaart het succes van Business Model Generatie mede door de bijzondere vormgeving: ‘Het is dankzij de inbreng van vormgever Alan Smith zéér visueel van opzet en voor iedereen begrijpelijk. Over de hele wereld doen studenten, startups, ondernemers, strategen, innovatiemanagers, CEO's en anderen er hun voordeel mee. Het boek wordt inmiddels gezien als een global phenomenon en geldt als internationaal erkende standaard. Het is zo'n succes geworden omdat het de lezer ertoe aanzet om heel anders om te gaan met business modellen. Daarom is Business Model Generatie veel effectiever en uitdagender dan het schrijven van dikke businessplannen.’

Alexander Osterwalder verzorgt mede op basis van het gedachtegoed van Business Model Generatie en zijn recent verschenen boek Value Proposition Design internationaal masterclasses (24 november verschijnt de Nederlandse editie, Waarde Propositie Ontwerp). Patrick van der Pijl is CEO van het door hem opgerichte Business Models Inc. (met het hoofdkantoor Amsterdam en vestigingen in de UK, USA, Australië/Nieuw Zeeland, Taiwan, Turkije, Duitsland en Roemenië) en helpt als strategie-consultant opdrachtgevers over de hele wereld bij het innoveren van hun business model. Daarbij baseert hij zich mede op Business Model Generatie.

Weten wat de klant wil zonder te hoeven gokken nieuws
27 oktober 2014 | Jeroen Ansink

Het boek Business Model Generatie is sinds het verschijnen in 2009 een begrip geworden. In de bestseller legt de Zwitserse ondernemer Alexander Osterwalder samen met onder anderen de Nederlandse adviseur Patrick van der Pijl uit hoe bedrijven gedateerde ondernemingsmodellen ter discussie kunnen stellen en ten goede kunnen keren.

De methode is het resultaat van een promotie-onderzoek waarbij Osterwalder op basis van de bestaande academische literatuur een praktisch model ontwikkelde dat hij vervolgens op ondernemers testte. Met name het Business Model Canvas, een template waarbij de belangrijkste componenten van het zakendoen, zoals inkomstenstromen, klantsegmentering, kosten, partnerschappen en waardepropositie op visuele manier tegen elkaar kunnen worden afgezet, bleek een gouden greep. De methode wordt inmiddels niet alleen gebruikt door gevestigde multinationals als 3M, GE en Coca Cola maar ook door beginnende bedrijfjes in de Lean Startup-beweging.

In de opvolger Waarde Propositie Ontwerp richt Osterwalder zich op wat misschien wel het meest essentiële aspect van ondernemerschap is: hoe kun je als bedrijf producten en diensten ontwikkelen die klanten echt willen? Het boek is naar eigen zeggen bedoeld voor eenieder die 'gefrustreerd is door vergaderingen op basis van eindeloze gesprekken en intuïties, dure nieuwe productlanceringen die ontploft zijn’, of voor mensen die ‘simpelweg teleurgesteld zijn vanwege het falen van een goed idee'. Om het gokelement uit het ondernemerschap te halen introduceert Osterwalder het Value Proposition Canvas: een aan de Business Model Canvas gekoppelde methode om nieuwe ideeën te ontwikkelen en zo te testen dat de echte voorkeuren van de klant zo snel mogelijk komen bovendrijven.

Waarde Propositie Ontwerp kwam in vorige week in de Verenigde Staten uit, en is door Forbes Magazine al getipt als verplicht leesvoer voor dit najaar. In Nederland, waar Business Model Generatie inmiddels al dertigduizend keer is verkocht, moeten we nog even geduld hebben. De Engelstalige editie verschijnt 12 november en de Nederlandse vertaling volgt een paar weken later. Maar daarvoor wordt dan wel meteen goed uitgepakt: op dinsdag 25 november geeft Osterwalder samen met Van der Pijl een eendaagse masterclass, waarbij het Value Proposition Canvas officieel gelanceerd wordt.

De Meetlat: Business Model Generatie - Het canvas en de penselen meetlat
18 april 2014 | Pierre Pieterse

Er zijn maar weinig boeken die bij verschijnen zo als een bom zijn ingeslagen als Business Model Generatie van Alex Osterwalder. Eindelijk mocht de lijvige strategiebibliotheek achter glas en kon iedereen aan de slag met strategie.

Waar grote academici als Igor Ansoff en Michael Porter de praktische elementen waaruit strategie bestaat naar een hoog abstractieniveau hebben getild, daar ontrafelt Osterwalder de aldus gebreide strategietrui tot een beperkt aantal nieuwe kluwen. Bouwstenen in de terminologie van Osterwalder. Of puzzelstukjes die samen de plaatje maken dat businessmodel heet. Hoe dat geconstrueerde plaatje wordt ingekleurd, er dus uit gaat zien, hangt af van de hand die de streken zet. In feite is Business Model Generatie het canvas, de penselen zijn de stoet aan titels om de ‘generatie’ van businessmodellen te visualiseren. Een willekeurige greep uit het palet: Visuele meetings van David Sibbet, Op de achterkant van een servet van Dan Roam, Het uitgevouwen servet van dezelfde auteur, De Connected Company van Dave Gray, en Moments of Impact van Lisa Solomon & Chris Ertel. De complete reeks vindt u op managementboek.nl/bmg

Visualisatie is zonder meer het kloppend hart van deze methode, omdat elk model zich beter laat begrijpen als het is uitgetekend. Door een businessmodel te tekenen, zet je namelijk impliciete veronderstellingen om in expliciete informatie. En dat vergemakkelijkt discussie en veranderingen. Het zijn trouwens diezelfde ‘visuals’ die de boeken in deze serie zo waanzinnig succesvol (inmiddels zijn er meer dan 700.00 exemplaren van het stamboek over de toonbank gegaan) maken: tekst alleen nodigt zelden uit tot directe actie, plaatjes wel.

Langs de meetlat deze keer de stamvader, dus Business Model Generatie, de kleine ent op deze loot, Business Model You, en ten slotte een willekeurig zij het wel heel typisch instrument om een business model te genereren, Gamestorming, de spelvariant van brainstormen.

Business Model Generatie – Alexander Osterwalder & Yves Pigneur
Hoewel er twee auteurs op het omslag staan, is dit boek nadrukkelijk het resultaat van cocreatie. Maar liefst 470 ‘experts’ uit 45 landen hebben in de een of andere vorm een bijdrage geleverd, waarmee het boek exemplarisch in zichzelf is. Want ook ‘business model generatie’ is het resultaat van de groep: gezamenlijk in kaart brengen van de bouwstenen die samen het businessmodel vormen (ofwel de wijze waarop een organisatie waarde creëert, levert en behoudt). Die bouwstenen zijn achtereenvolgens klantsegmenten, waardeproposities, kanalen, klantrelaties, inkomstenstromen, key resources, kernactiviteiten, key partners, en kostenstructuur. Door nu te visualiseren hoe die bouwstenen op elkaar ingrijpen, hoe die samen de puzzel maken, zie je in een oogopslag uit welke componenten het businessmodel bestaat en welke dynamiek op de elementen inwerkt. Osterwalder pleit er nadrukkelijk voor om het eigen businessmodel regelmatig tegen het licht te houden. Doe je dat niet, dan is de kans groot dat je verrast wordt. De muziekindustrie is in dit verband nog altijd een duidelijk voorbeeld. Eigenlijk is het regelmatig nalopen van het businessmodel de enige manier om de tegenwoordig vereiste flexibiliteit op strategisch niveau te garanderen. Business Model Generatie moet het niet hebben van diepgang of structureel nieuwe inzichten. Maar het brengt wel bestaande concepten naar de oppervlakte. En nog belangrijker: het laat zien waar kansen liggen en waar verbetering noodzakelijk is.

Business Model You – Timothy Clark, Alex Osterwalder & Yves Pigneur
Wat Business Model Generatie voor organisaties is, dat is Business Model You voor het individu. Dit boek laat mensen op de bekende ‘canvas methode’ zichzelf opnieuw uitvinden: wat vind ik leuk, wat kan ik, wat wil ik eigenlijk, welke waarde voeg ik toe? En net als bij het bedrijfsmatige businessmodel is het raadzaam je eigen persoonlijke model regelmatig tegen het licht te houden. Om te kijken of je nog wel van waarde bent, of heel pragmatisch, of je nog wel doet wat je leuk vindt. Door op gestructureerde wijze je persoonlijk businessmodel te formuleren, ben je beter in staat om je carrièredoel na te streven, zo schrijven de auteurs. Bij een persoonlijk businessmodel gaat het erom de belangrijkste key resources op elkaar af te stemmen, te weten je interesses, vaardigheden en capaciteiten, je persoonlijkheid en de assets die je beheerst. Daar is veel zelfkennis voor nodig, maar de beloning is er naar: droombanen worden vaker gecreëerd dan gevonden. Ook dit boek is het resultaat van co-creatie: bij het samenstellen hebben de drie auteurs de hulp gehad van 328 ‘beroepslevenskunstenaars’ uit 43 landen die op businessmodelyou.com hun persoonlijke ervaringen hebben gedeeld. Tientallen van deze verhalen hebben hun weg gevonden naar het boek. Speciaal voor de Nederlandse editie heeft Patrick van der Pijl van Business Models Inc. bovendien extra voorbeelden toegevoegd.

Gamestorming – Dave Gray, Sunni Brown & James Macanufo
Het ‘canvas model’ van Alexander Osterwalder en Yves Pigneur heeft tot doel om tot nieuwe ideeën te komen, en het spel is bij uitstek geschikt om dat op een leuke en ‘vrije’ manier te doen. Zonder dat het gierend uit de klauw loopt, want elk spel verloopt altijd volgens een vast patroon (opening, exploratie en sluiting) en is begrensd (in tijd of in ruimte). Dat laatste is weer belangrijk om de resultaten op het canvas te schilderen, terwijl het spelelement garandeert dat de gebaande paden worden vermeden, zonder dat koers wordt gezet naar niemandsland. Gamestorming inventariseert 87 spellen die helpen bij uiteenlopende zaken als conflictoplossing, ideevorming, ontdekken van nieuwe strategieën, vergroten van operationele effectiviteit, innovatie, of teamvorming. En allemaal keurig gerangschikt naar de primaire structuur van elk spel, dus opening, exploratie en sluiting. Zo is ‘beeldstormen’ altijd een bijzonder nuttige openingsexercitie om eens uit te vissen wat iemand eigenlijk bedoelt als hij het heeft over kwaliteit of strategie. Door deze abstracte begrippen te visualiseren, krijgt iedereen een duidelijk(er) beeld. Een typisch exploratiespel is het stellen van de waaromvraag. Vraag vijf keer waarom iets is zoals het is en je raakt tot de kern van het probleem, en daarmee de oplossing. Spelmatig afsluiten doe je bijvoorbeeld met de ‘wie, wat, wanneer tabel’. Klinkt als een open deur, maar hoeveel goede bedoelingen verzanden niet omdat vergeten wordt af te spreken wie wat wanneer doet? Een fraai doe-boek dat de gamer in ons allen losmaakt.

De volledige reeks en events rond Business Model Generatie vindt u op www.managementboek.nl/bmg

Alexander Osterwalder: ‘Go go go in plaats van bla bla bla’ interview
18 september 2013 | Ronald Buitenhuis

700.000 exemplaren gingen er wereldwijd al over de toonbank van Business Model Generatie. Het lijkt erop dat men in de huidige barre tijden naarstig op zoek is naar nieuwe businessmodellen. Met een hoofdrol voor de even prettige als visuele maar vooral voor de wat langere termijn doeltreffende aanpak van Alexander Osterwalder. ‘Businessmodellen zijn als yoghurt in de koelkast. Het bederft, maar veel sneller dan tien jaar geleden’, aldus de Zwitserse goeroe.

Alexander Osterwalder was even in Nederland, op uitnodiging van Patrick van der Pijl van Business Models Inc.bij het event Business Model Canvas - The Game. Adepten luisteren gretig naar zijn betoog en tekenden kwistig op whiteboards om zich het Canvas-denken (de basis van Business Model Generatie) eigen te maken. Want Osterwalder denkt vooral visueel. Canvas staat feitelijk voor een schilderij waarin businessmodellen worden getekend. In negen bouwstenen helpt de Zwitserse managementdenker bedrijven om tot nieuwe businessmodellen te komen.

Long vs short

Waarom zo visueel? Osterwalder: ‘Als IT-mensen iets willen uitleggen, gaan ze schema’s op borden tekenen. Vraagstukken van het senior management zijn echt niet simpeler dan die van IT, maar wat doen die in de boardroom: alleen praten. Bla bla bla. Maar dat gepraat beklijft zelden. Business Model Generatie is een direct inzetbaar toolboek.’ Die inzetbaarheid is volgens Osterwalder ook direct de reden dat het zo aanslaat. ‘Wat aanspreekt, is dat het geen managementboek is met alleen tekst maar een boek met veel visuals. Waarom het boek in Nederland zou buitensporig goed verkoopt? Omdat de marketing hier goed is geweest. Ook speelt mee dat Nederland open staat voor dit soort denkbeelden. Kijk je naar Amerikanen, dan zijn die toch heel operationeel bezig. Short term. Business Model Generatie is toch vooral conceptueel, long term. Angelsaksische landen ligt dat minder, al begint mijn boek in Noord-Amerika inmiddels wel aan te slaan.’

Urgentie

Misschien toch ook niet geheel toevallig dat Business Model Generatie gedijt in een tijd dat de crisis wereldwijd heeft toegeslagen. We staan op kruispunten van wegen en juist dan is de zoektocht naar nieuwe verdienmodellen het urgentst. Osterwalder geeft de farmaceutische industrie als voorbeeld waar de komende jaren grote problemen ontstaan. ‘Die industrie leeft op patenten die aan het aflopen zijn. En nieuwe medicijnen kosten miljarden om te ontwikkelen, als die er al zijn. Heel veel ziekten zijn wat medicijnen betreft uitontwikkeld en het is zoeken naar nieuwe toepassingen. Die sector loopt tegen zijn eigen grenzen aan wat businessmodel betreft.’ Osterwalder heeft voor deze sector geen pasklare oplossing. Maar zo lacht hij met gevoel voor understatement, ‘die kunnen ze natuurlijk op basis van mijn boek zelf gaan ontdekken’. Hij heeft wel voorbeelden van hoe nieuwe businessmodellen bedrijven een heuse quantum leap verder hebben geholpen. Uitgekauwd misschien, maar Apple is en blijft wel grootmeester op dit vlak. Osterwalder: ‘Waar het in veranderen om gaat, is dat je constant verandert en niet ad hoc. In deze crisis zie je dat bedrijven heel sterk bij de waan van de dag leven en opeens iets nieuws gaan verzinnen. Dat resulteert in een nieuw businessmodel geboren uit nood. Apple had een heel succesvolle iPod, maar kwam wel met de iPhone die feitelijk kannibaliseerde op zijn iPod. Ze kwamen met een iPad die kannibaliseerde op pc en laptop. Ze zijn in staat tot ‘reinvention’ op een hoogtepunt. Ze slagen erin constant te innoveren.’

Kopieergevaar

Nespresso is voor Osterwalder ook een typisch voorbeeld. En Amazon natuurlijk. Amazon ontwikkelde met boeken een succesvol businessmodel door de boekhandel over te slaan en direct aan de consument te verkopen. Dat was revolutionair. Maar ze zagen tijdig in dat deze winstmaker eindig is en gingen op zoek naar een nieuw businessmodel. Osterwalder: ‘Dus zijn ze webservices gaan ontwikkelen, dataopslag. Een nieuw model op basis van wat ze al goed kunnen: back office elektronisch zakendoen.’ Het businessmodel van Facebook kan op termijn wel eens een zorgenkindje blijken weet Osterwalder. ‘Dat business model is op zich goed, maar ook kwetsbaar. Andere partijen zullen Facebook willen kopiëren en dus is het de truc om je businessmodel steeds zo aan te passen dat er vanzelf een natuurlijke ‘protectie’ ontstaat.’ Sommige bedrijven fascineren Osterwalder, en wel in de manier waarop ze erin slagen hun businessmodel constant aan te passen. ‘Neem Google. Eigenlijk hebben ze nog steeds hun basis businessmodel: advertenties verkopen. Maar ze doen dat door producten steeds in andere ‘kleding’ te verstoppen. Ze zorgen voor een goede ‘protectie’.’ Google is een mooi voorbeeld van zijn negen bouwstenen. Het draait niet alleen om een mooi nieuw product, ook de andere bouwstenen zijn van belang voor een quantum leap en Google slaagt er dus in om steeds andere figuren van Osterwalders Lego te maken.

Verbaasd is de succesauteur over IKEA. ‘Onbegrijpelijk dat niemand erin slaagt om het businessmodel van IKEA te kopiëren. Zo moeilijk is dat model toch niet.’ Als hij dicht bij huis blijft, ziet hij voor zijn eigen land een giga-uitdaging wat businessmodel betreft. Zwitserland bestaat zo ongeveer bij de gratie van het bankgeheim, maar dat is bijna verdwenen. Zwitserland zal zich dus moeten gaan heruitvinden. Osterwalder: ‘Ik heb vrienden in de bankwereld die al jaren roepen dat de protectie weg gaat vallen. Maar ze durven de rode vlag niet te hijsen omdat ze bang zijn voor hun eigen carrières. Het gold voor de gehele bankindustrie. Ze wilden maar één ding: een money making machine zijn. Ze dachten aan slechts één bouwsteen, en niet aan de rest. Ze hebben niet tijdig hun businessmodel tegen het licht gehouden. De klant bijvoorbeeld was volledig buiten beeld. In mijn model heb je altijd in één oogopslag alle relevante bouwstenen in beeld. Go go go in plaats van bla bla bla. Kies andere routes dan de bestaande. De grootste fout die bedrijven vandaag de dag nog steeds maken, is dat ze geen langetermijnvisie hebben. Shareholders value maakt hen short term driven.’

Stapsgewijs

Start-ups hebben het vaak makkelijker dan grote gevestigde organisaties. Ze kunnen beginnen met een compleet nieuw business model. Maar ook hier een valkuil. Osterwalder: ‘Better Place maakte nieuwe accu’s voor elektrische auto’s. Ze kregen bijna een miljard startkapitaal. Een jaar later waren ze failliet omdat het product niet werkte. Wie een nieuw businessmodel wil introduceren moet drie fasen door. Eerst moet er een nieuw businessmodel worden ontworpen. Dus niet alleen een product maar nadrukkelijk een compleet model waarbij alle negen bouwstenen in kaart worden gebracht. Daarna moet dat model getest worden. Better Place heeft verzuimd dat te doen, te testen. Pas als de test klopt, kun je overgaan tot aanpassing van het model.’ Het vervelende van Business Model Generatie is wel dat er aan het eind van het boek geen lijstje is om uit te kiezen. Er is geen ‘dat model past bij mij’. Osterwalder: ‘Daar is de wereld veel te complex voor. Elk land, elk bedrijf is anders. Heeft een andere invulling van bouwstenen. Het businessmodel van Nespresso is briljant, maar lang niet geschikt voor iedereen. Trouwens: Nespresso moet uitkijken. Ook zij zullen hun model moeten aanpassen nu het idee wordt gekopieerd.’

Er zijn twee dingen die er in de huidige economie uitspringen: de snelheid van verandering, en het mantra gratis. Zeker op het web lijkt gratis het enige houdbare businessmodel. Hoe kijkt Osterwalder hier tegenaan? ‘Bedrijven en producten zijn als yoghurt. Yoghurt bederft uiteindelijk, ook in de koelkast. Het verschil alleen is dat het veel sneller bederft dan tien, twintig jaar geleden. Ook bij organisaties en bedrijven treedt het ‘bederf’ eerder op, dus moet je je model ook eerder aanpassen.’ En alles gratis? ‘Het is stupid om te geloven dat alles gratis moet. Waarom zijn steeds meer mensen bereid om voor muziek te betalen als het gratis kan? Omdat Apple de drager erbij leverde waarmee het een uniek businessmodel wist te creëren. Spotify redt het ook, omdat ze net weer een ander model hebben gekozen.’

Golden bullet

Heeft Osterwalder de golden bullet in handen met zijn visuele aanpak van negen bouwstenen? Je zou het haast denken met al die volgelingen. Toch is er ook kritiek. Zo zou het model van Osterwalder te rationeel zijn. Het begint aan de rechterkant toch vooral met de klant. Marketing dus. De aanname is tegenwoordig dat de medewerker het verschil moet maken. Meer bottom up in plaats van top down. Osterwalder is het met die kritiek niet eens. ‘Business Model Generatie is er juist om de medewerkers te engagen, bij de innovatie van het businessmodel te betrekken. Doordat het model voor iedereen te begrijpen is, ziet iedereen in een oogopslag hoe het huidige model in elkaar zit en kan iedereen meedenken. Niks geen ingewikkelde theoretische boeken, niks geen dikke rapporten, en ook al geen gesprekken met alleen het hoger management.’

Er is nog meer kritiek. Zo redden Google en Apple het niet alleen op basis van hun product maar vooral vanwege de flow in de organisatie. Als je er binnen komt, ademen deze bedrijven energie. Die facetten worden veelal in één bouwsteen van Osterwalder weggedrukt. Is dat dan geen zwakte in het model? De Zwitser haalt er het beroemde Zwitserse army knife bij. ‘Dat is een mooi mes met veel mogelijkheden, maar je kunt er niet alles mee. Je kunt niet alles in één model proppen. Business Model Generatie is ook niet de golden bullet. Een blueprint van een strategie is wat anders dan implementeren. Een HR-beleid kun je ook niet in het businessmodel stoppen. Zie het als een canon met vensters, en in de vensters zitten 3D verscholen meer tools. Business Model Generatie is er vooral om nieuwe werelden visueel inzichtelijk te maken. Keuzes maken op basis van een helder overzicht. De invulling is een ander verhaal. Er bestaan veer meer handige tools in de wereld.’¶

Gamestorming: Brainstormen met behulp van spellen nieuws
19 juni 2013 | Justin van Lopik

3 dagen spellen ofwel games. Serious games welteverstaan. Dat is de bootcamp Business Model Canvas: The Game, georganiseerd door Business Model Inc., Dutch Game Garden en Strategyzer. Managementboek Magazine nam deel aan dag 2: Een workshop van Sunni Brown rond het boek Gamestorming.

Spellen kunnen helpen om platgetreden paden te verlaten, stelt Sunni Brown bij de aftrap van haar presentatie. Ons brein zoekt namelijk onophoudelijk naar patronen, en zodra er een wordt herkend dan activeren de neuronen in onze – analytische – linkerhersenhelft. Creativiteit raakt dan al snel uit het zicht. Om hieraan voorbij te gaan moet je dus een onbekend patroon presenteren, en dat kan met een spel. Gamestormen dus, en dat wil zeggen brainstormen met behulp van spelsituaties.

Spellen

Een spel bestaat uit een aantal elementen: Er is een speelveld, regels, doelen en artefacten (zoals pionnen). Spellen zijn daarnaast altijd begrensd: Het spel duurt bijvoorbeeld een uur, of een maximum aantal zetten. Ook het speelveld zelf heeft uiteraard grenzen.

Spellen volgen een bepaald patroon, dat altijd hetzelfde is: Opening, exploratie en sluiting. In de openingsfase worden verwachtingen gewekt, de regels bekendgemaakt, het doel van het spel wordt uit de doeken gedaan alsmede hoelang het spel gaat duren. Exploratie is de tijd waarin geëxperimenteerd wordt en inzichten gedeeld. De sluiting is het eind van het spel, wanneer de ‘winnaar’ bekend is en gekeken wordt hoe de doelen zijn behaald.

Op deze manier kun je ook naar de werksituatie kijken: een meeting volgt bijvoorbeeld ook het patroon van opening, exploratie en sluiting, vindt plaats op een afgesproken en begrensde plek, en er zijn regels en doelen. Enige probleem: We zien de meetings niet als spel, al zijn er veel goede redenen om dat wel te doen. Een spel helpt gewoonten los te laten, en speelsheid te introduceren. Bovendien voelen mensen zich veiliger, en durven ze dus meer te zeggen. Als het doel is om tot nieuwe ideeën te komen: Maak er dan een spel van.

Business model generatie

Het Business Model Canvas van Alexander Osterwalder en Yves Pigneur heeft uiteraard bij uitstek het doel om tot nieuwe ideeën te komen en daarvoor is het dus van belang om de deelnemers van een business model generatie-sessie in de juiste mindset te krijgen, en te houden. Brown omschrijft het aan de hand van de denkhoeden van De Bono en laat in een rollenspel zien hoe contraproductief de zwarte – kritische – denkhoed is in creatieve sessies.

Gamestorming kan, middels visueel denken en mindmapping, maar ook door onverwachte speldoelen en regels, helpen de kritische mindset te vermijden.

In de workshop – waarin we eerst oefenen met visueel denken en mindmappen – is dat doel bijvoorbeeld ‘Creëer een disfunctioneel businessmodel’. Het is een versie van ‘het antiprobleem’, een van de zogenaamde ‘openingsspellen’ uit het boek en is bedoeld om mensen los te maken van het probleem.

Spellen rijgen

Eenmaal los gaan we spellen aan elkaar rijgen. De beste resultaten worden namelijk bereikt als de spelcontext en regels vaak wisselen. De opdracht is dit keer om te komen tot een disruptieve innovatie... voor de noodlijdende circussector – Gelukkig ligt de lat niet al te hoog.... Het start met affinity mapping, waarin we alle mogelijke middelen, eigenschappen en technologie die voor het circus relevant kunnen zijn losjes aan elkaar relateren. Brown onderbreekt ons halverwege, om bij wijze van pauze een ander spel te spelen. In dit geval is dat ‘heuristische ideeënvorming’, een spel of techniek die dwingt verbanden te zien tussen onderwerpen die ver uit elkaar liggen. Via mindmappen, wederom een onderbreking (ditmaal een moodboard) belanden we dan uiteindelijk bij ‘bouw een wereld’. Waarin de zaak letterlijk tastbaar gemaakt moet worden en dan volgt de presentatie. Het resultaat mag er zijn: Ons businessmodel voor ‘The Cloud Circus’ bewijst dat gamestorming een motor kan zijn voor business model generatie.

De top 3 van Klaas Weima geboekstaafd
5 april 2013 | Nienke van Oeveren

Klaas Weima is oprichter van Energize, een creatief bureau voor interactieve merkcommunicatie dat merken helpt met het genereren van Verdiende aandacht. Weima schrijft en blogt regelmatig voor vaktijdschriften en -websites. Hij is host van zijn podcastshow SparkCast. Welke boeken staan er in zijn top 3?

1 De Rockefeller-strategie door Verne Harnish
‘Ok, Verne Harnish vertelt niet veel nieuws in zijn boek, maar hij brengt bestaande concepten samen in een verhaal dat beklijft. Hij bestudeerde de meest succesvolle business man of all times: John D. Rockefeller en kwam tot drie principes: op het juiste moment de juiste informatie, regelmatig een huddle met het MT en werk aan maximaal vijf prioriteiten tegelijkertijd. Dit gebruik ik ook in mijn bureau: elke week overleg met het MT met op één A4-tje de waarde, het waarom of missie en de kwartaaldoelstellingen die daaruit voortkomen. Deze principes helpen mij enorm met het aanbrengen van focus.’

2 Business Model Generatie door Alexander Osterwalder, Yves Pigneur
‘Het mooist ontworpen managementboek ooit op nummer 2. Het mooie is dat de auteurs hun eigen model toegepast hebben op Business Model Generatie. Door het Business Model Canvas te volgen, hebben ze gekozen voor crowdsourcing om de financiën rond te krijgen, een aparte vormgeving en er is ook een App. Het model zegt bijvoorbeeld: denk als een architect. Maak niet één businessplan maar zet vijftig plannen op geeltjes en kies de beste. Een prachtig, innovatief boek dus!’

3 Flip the Funnel door Joseph Jaffe
‘Joseph Jaffe pleit er voor om de aankooptrechter om te draaien zodat die een megafoon wordt. Met andere woorden: focus op je bestaande klanten en maak van hen ambassadeurs. Heel praktisch, leuk geschreven en met een goede analyse. Ik ken Jaffe persoonlijk en ik heb hem geïnterviewd. Het blijkt steeds dat auteurs helemaal niet zo onbereikbaar zijn en het juist leuk vinden om met lezers in contact te komen.’

Nieuwe boeken (3): op naar de toekomst nieuws
8 maart 2013 | Hans van der Klis

Wie de kranten leest, krijgt haast het gevoel dat wij in het westen in een permanente crisis terecht zijn gekomen. Bedrijven en instellingen hebben met twee gigantische uitdagingen te maken: de gevolgen van de enorme schuldenberg voor de economie en de almaar sneller voortschrijdende technologische ontwikkelingen. Daarom als laatste artikel in de reeks over de nieuwe boeken van dit voorjaar: wie bereidt ons voor op de toekomst?

De westerse economieën bevinden zich in een transitiefase, is van verschillende kanten te horen. De Chinezen komen, de Turken ook: Kishore Mahbubani houdt ons in Naar één wereld (Nieuw Amsterdam) voor dat de ontwikkelingen zo snel gaan dat het westen macht zal moeten inleveren ten gunste van de opkomende Aziatische opkomende economieën. Daar moeten we dan ook kandidaat EU-lid Turkije toe rekenen, schrijven Nevin Sungur en Joost Lagendijk in hun boek De Turken komen eraan (Bert Bakker, maart).

Maar het is niet alleen de concurrentie uit opkomende economieën, die nog altijd veel te danken hebben aan hun lage lonen. Ook de snelle technologische ontwikkelingen dwingen ons voortdurend na te denken over de toekomst. Wetenschapper Marcel Heerink doet al jaren onderzoek naar robotica en heeft een boek geschreven over hoe en waarom onze wereld verandert door de komst van robots: Zolang je robot maar van je houdt (Scriptum, februari).

Een ander boek dat een belangrijke nieuwe technologische ontwikkeling tot onderwerp heeft, is De big datarevolutie van Kenneth Cukier en Viktor Mayer-Schönberger (Maven, mei), een journalist en een vooraanstaande wetenschapper die laten zien hoe wij de explosieve groei aan digitale gegevens kunnen onderzoeken en gebruiken.

Die big data brengen ook een gevaar met zich mee: overkill. In zijn boek Weconomics gaat Paul Bessems (Van Gorcum, april) in op de vraag hoe je als informatiewerker de 21ste eeuw overleeft. Hij vraagt zich af waarom de arbeidsproductiviteit de laatste decennia eigenlijk nauwelijks is gestegen, terwijl wij hulp hebben gekregen van ICT-toepassingen en Het Nieuwe Werken is geïntroduceerd. Hebben wij het gebruik daarvan niet goed georganiseerd?

Hij stelt een belangwekkende vraag: hoe je - binnen én buiten organisaties - met al die veranderingen omgaat. Menno Lanting heeft daar onlangs weer een uitstekend boek over geschreven, De slimme organisatie (Business Contact). Veelbelovend is ook Gamechangers van Thomas Blekman en Edwin de Beukelaar (Academic Service, april), die van mening zijn dat organisaties mensen nodig hebben die strategisch, energiek en non-conformistisch zijn en zo nodig de spelregels naar hun hand zetten.

Maar we kunnen daarbij natuurlijk niet vertrouwen op individuen alleen. Onder invloed van de technologische en economische ontwikkelingen is er duidelijk sprake van een groeiende interesse in nieuwe businessmodellen. Daar zijn de laatste tijd al verschillende boeken over verschenen en dit voorjaar doen ook Jeroen Kemperman, Jeroen Geelhoed en Jennifer op ’t Hoog een duit in het zakje met Briljante businessmodellen (Academic Service, mei). De auteurs hebben er twintig geselecteerd op drie criteria: de beschreven businessmodellen moeten visiegedreven, volhardend (radicaal en consequent in de keuzes) en baanbrekend zijn.

Geen boek over businessmodellen zonder plaatjes. Alexander Osterwalder, Patrick van der Pijl en andere experts op dit gebied hebben ons geleerd dat visualisering van wezenlijk belang is bij het opstellen van nieuwe businessmodellen. In dezelfde reeks als Business Model Canvas verschijnt nu ook een vertaling van de wereldwijde bestseller van Dan Roam, The back of a napkin (Kluwer, mei). In dit boek laat Roam zien hoe je elk managementprobleem kunt oplossen door er een plaatje bij te maken.

Nog even terug naar Azië. Drie Indiërs met sterke banden met Silicon Valley, Navi Radjoe, Jaideep Prabhu en Simone Ahuja hebben in hun boek Jugaad innovatie (Van Duuren, febbruari) zes principes geformuleerd om sneller, goedkoper en beter te innoveren. Jugaad is Hindi voor een ingenieuze en slim geïmproviseerde oplossing. Voor hun boek hebben zij naar in opkomende economieën in Azië en Afrika gekeken, waar de innovatie veelal van onderop komt. Dat past bij hun opvatting dat dure R&D-projecten en strak gestructureerde innovatieprocessen niet meer van deze tijd zijn, maar dat de echte vernieuwing bottom-up plaatsvindt, in opkomende economieën.

Misschien is dat ook de conclusie die we moeten trekken na lezing van Innovatieblunders (Van Duuren, april), waarin Sjors van Leeuwen de grootste innovatieblunders van de laatste decennia naast elkaar zet en 25 manieren aandraagt om beter te leren innoveren.

Serial entrepreneurs Ruud Hendriks en Patrick de Zeeuw richten zich met hun boek I’m hungry (Bertram + De Leeuw, april) op startende ondernemers. Met hun Startupbootcamp Global zijn ze wereldwijd actief in het versnellen van de groei van zo’n 100 high-techbedrijven. In I’m hungry leggen ze uit hoe start-ups zo snel mogelijk winstgevend kunnen worden: risicobeperking en rendement voor de investeerders staan voorop.

De top 3 van Thomas Blekman geboekstaafd
15 februari 2013 | Nienke van Oeveren

Thomas Blekman is partner bij De Beukelaar Groep, Dean van Corsendonk College, doceert Corporate Effectuation and Strategy aan de Rotterdam School of Management, Erasmus University en is een energieke spreker. Alles wat hij doet, is er op gericht om bedrijven ondernemender te maken. 'En nu laat ik mijn baard staan' is de grote inspiratiebron uit zijn top 3.

1 En nu laat ik mijn baard staan door Leen Zevenbergen
‘De energie van En nu laat ik mijn baard staan raakte mij het meest. Ik was op zoek naar hulpmiddelen om intern ondernemerschap te stimuleren. Leen Zevenbergen schreef als eerste een boek hierover voor een brede doelgroep. Het werd de inspiratie voor de vormgeving van mijn eigen boeken. Je moet het gewoon doen, begin nu, er zijn genoeg mogelijkheden. Voor mij was het ook de bevestiging dat ik met het goede bezig was.’

2 Business model generatie door Alexander Osterwalder, Yves Pigneur
‘Ook mijn nummer 2 zie als ik een hulpmiddel voor mijn werk. Het canvas-model uit Business model generatie gebruik ik bij bedrijven om nieuwe modellen te maken. Het canvas-model ordent gedachten, helpt om patronen te zien. Dan kun je aan de juiste dingen sleutelen. Ik gebruik het ook als communicatiemodel. Daarnaast is het verhaal achter het boek ook prachtig. Osterwalder werkte bij een private bank en ontwikkelde modellen. Patrick van der Pijl pikte zijn theorie op en haalde hem voor een lezing naar Nederland. Hier kwamen twee boeken, apps en veel lezingen uit voort voor Osterwalder. Een voorbeeld van effectuation: een markt creëren vanuit specialisme en door samenwerken.’

3 Screw it let’s do it door Richard Branson
‘Met Richard Branson heb ik een haat-liefde verhouding. Met zijn celebrity-houding doet hij voorkomen alsof een ondernemer speciaal DNA heeft. Daarmee brengt hij potentiële ondernemers aan het twijfelen en maakt hij onbewust meer kapot dan lief is. Aan de andere kant… als hij beschrijft hoe hij omgaat met interne ondernemers, drukt hij op de juiste knoppen. Hij is er goed in om te vertrouwen op de expertise van zijn medewerkers.’

Tim Clark: ‘Het Business Model Canvas heeft mijn leven veranderd’ interview
28 juni 2012 | Hans van der Klis

Business Model Generatie, het grote succes van Alexander Osterwalder en Yves Pigneur, heeft een broertje gekregen: Business Model You, waarin de methode van het Business Model Canvas gebruikt wordt om individuen te helpen hun carrière opnieuw uit te vinden op één A4’tje. Tim Clark, als redacteur en vertaler betrokken bij de bestseller van Osterwalder en Pigneur, is de drijvende kracht achter het initiatief. ‘Ik ben best jaloers geweest op mensen die op jonge leeftijd precies wisten welke kant zij op wilden’, zegt hij.

Wie de persoonlijke achtergrond van Tim Clark leert kennen, beseft dat het geen wonder is dat juist hij met het idee voor Business Model You op de proppen kwam. De 56-jarige Amerikaan heeft meer dan 40 verschillende banen en baantjes gehad in zijn leven, een stuk of tien fulltime, de rest parttime. Hij is bordenwasser geweest, straatartiest, schoonmaker in vliegtuigen, journalist, kok, pakjesbezorger, businessanalist. Maar hoewel hij al in 1983 voor het eerst werkzaam was als leraar, ontdekte hij pas op zijn 48e dat mensen onderwijzen hetgeen is wat hij het liefst doet. Vijf jaar geleden, op zijn 51e, studeerde hij af aan de universiteit en tegenwoordig is hij associate professor aan de universiteit van Tsukuba in Tokyo. ‘Je zou kunnen zeggen dat het een zwaktebod is, dat ik pas zo laat in mijn leven heb ontdekt wat mijn roeping is’, zegt de jong ogende Clark. ‘Ik ben ook wel jaloers geweest op mensen die op jonge leeftijd precies wisten welke kant zij op wilden. Aan de andere kant: een Nederlandse vriend zei eens dat ik goed moest beseffen dat mijn zwakke punten ook mijn kracht zijn. Lange tijd heb ik het als een zwaktebod beschouwd dat ik geen lineaire carrière heb gehad, via college naar de universiteit en dan het bedrijfsleven in. Maar toen ik dit boek schreef, had ik er ook veel aan. Ik heb zelf lang geworsteld met mijn eigen businessmodel, dus ik wist waar ik het over had.’

Stofkammetje

Het idee om het Business Model Canvas van Alexander Osterwalder en Yves Pigneur te gebruiken voor individuen kwam niet uit de lucht vallen. Clark was een van de mensen die zich via de community op internet had gemeld om mee te werken aan Business Model Generatie, het boek waarmee Osterwalder en Pigneur zoveel hebben losgemaakt. Omdat noch Osterwalder, noch de oorspronkelijke uitgever Patrick van der Pijl van Business Models Inc. een native speaker in het Engels is, wierp Clark zich op als redacteur en vertaler. Terwijl hij met een stofkammetje door de tekst ging, besefte Clark opeens dat het Business Model Canvas van Osterwalder bij uitstek geschikt is om de carrières van individuen te beschrijven en te analyseren. ‘Op het moment dat die gedachte postvatte, tekende ik meteen het bekende diagram, zette ik erboven "mijn persoonlijke businessmodel" en begon ik de negen blokken in te vullen’, vertelt Clark. ‘Dat was een buitengewoon nuttige ervaring. Om eerlijk te zijn: het veranderde mijn leven. En ik was ervan overtuigd dat anderen dat ook zouden vinden.’

In maart 2010 legde hij zijn idee voor aan Osterwalder, met de belofte dat Clark alle schrijfwerk zou doen, zodat Osterwalder en Pigneur de stukken alleen hoefden te controleren. ‘Alex en Yves zijn onwaarschijnlijk druk, ik wist dat zij geen tijd hadden om zich als volwaardig coauteur aan het project te wijden. Maar ze waren zeer positief over mijn idee.’

Andere wending

Voor Clark was het idee voor Business Model You de logische uitkomst van de plannen waar hij al mee rond liep. Voordat hij betrokken raakte bij Business Model Generatie, speelde hij met het idee een boek te schrijven over de grondbeginselen van bedrijfsvoering en ondernemen. Hij wilde zich richten op mensen die niet bekend zijn met de financiële kant van organisaties. ‘Ik dacht vooral aan studenten in de letteren of in de bètastudies, mensen die niet veel van bedrijfskunde weten, maar later wel in bedrijven komen te werken. Toen ik aan Business Model Generatie werkte besefte ik dat het Business Model Canvas een geweldige methode is om deze studenten uit te leggen hoe een bedrijf in elkaar steekt, maar ook om ze te laten zien hoe zij de transitie kunnen maken van het studentenleven naar het werkzame leven. Sterker nog: het zou iedereen die nadenkt over zijn eigen carrière kunnen helpen.’

En nogal wat mensen zijn daarmee bezig, weet Clark. In Business Model You haalt hij een onderzoek aan van uitzendorganisatie Manpower, waaruit blijkt dat vijf op de zes Amerikanen overweegt zijn carrière een andere wending te geven. ‘Zo verrassend is dat niet’, zegt Clark. ‘Iedereen vindt het toch leuk om over ander werk te fantaseren? Natuurlijk is het een Amerikaans onderzoek en zijn wij Amerikanen wat mobieler op de arbeidsmarkt dan Europeanen, maar ik denk dat het cijfer elders niet eens zo heel veel lager zal uitvallen. Daarom besloot in het boek niet uitsluitend voor studenten te maken, maar voor iedereen.’

Structuur

Business Model You is op dezelfde manier tot stand gekomen als Business Model Generatie. Clark zette zijn methodologie en ideeën online, waarna 328 mensen die zich hadden aangemeld bij de community BusinessmodelYou.com deze teksten konden becommentariëren. ‘Een geweldige methode’, vindt Clark. ‘De leden van de community hebben ons regelmatig verrast. Een aantal leden had reeds met het Business Model Canvas en aanverwante instrumenten geëxperimenteerd in een individuele context. Zij boden uitstekende feedback. Toen wij Business Model Generatie samenstelden, was er zelfs een Duitse vrouw die ons in niet mis te verstane bewoordingen liet weten dat de structuur van het boek verkeerd was. Ze had volkomen gelijk, waarna we die structuur aangepast hebben.’

Een minstens zo belangrijke overeenkomst is dat voor de vormgeving gebruik is gemaakt van dezelfde ontwerpers, Alan Smith en Trish Papadakos van het Londense ontwerpbureau The Movement. Hun invloed op het boek kan moeilijk overschat worden. ‘Ik vond het geweldig om met hen te werken. Ze hebben mij enorm geholpen bij het vertellen van het verhaal, zowel in woorden als visueel. Zonder het visuele aspect is het moeilijk om je de volledige logica te kunnen voorstellen van hoe individuen waarde creëren en toevoegen. Onze hersenen vinden het moeilijk om veel informatie tegelijkertijd vast te houden. Het hele idee van het Canvas is om deze informatie te externaliseren, om de ideeën uit je hoofd te halen en ze op papier te zetten, zodat ze gedeeld en bediscussieerd kunnen worden. En je er vervolgens naar kunt handelen.’

Clark en zijn coauteurs gebruiken het ontwerp bovendien om zich te onderscheiden. ‘Pak willekeurig welk boek van de plank en je zult zien dat er nauwelijks gebruik wordt gemaakt van design, zeker bij managementboeken. Business Model Generatie en Business Model You zijn opvallende uitzonderingen.’

Bouwstenen

In Business Model You zijn de negen bouwstenen van het Business Model Canvas één-op-één overgenomen. Ze hebben wel een wat eenvoudiger benaming gekregen. Wat in Business Model Generatie nog key partners heet, wordt in Business Model You omschreven als ‘wie jou helpt’. De kernactiviteiten zijn ‘wat je doet’. De geleverde waarde is ‘hoe je helpt’. De kanalen zijn ‘hoe ze je kennen & hoe je levert’, en zo verder. Maar waar Osterwalder en Pigneur in Business Model Generatie beginnen met de klanten, kiest Clark in Business Model You voor een andere aanvliegroute. Hij begint zijn uitleg met de key resources, oftewel ‘wie je bent & wat je hebt’. ‘Daar heb ik met Osterwalder nog een stevige discussie over gehad’, vertelt Clark. ‘Alle organisaties ontstaan met klanten in het achterhoofd. Klanten zijn hun bestaansrecht. Wanneer je een bedrijfje begint dat software verkoopt aan bedrijven, moet je er rekening mee houden dat je een bepaald soort klanten bedient. Dat zijn andere klanten dan wanneer je schoonheidsproducten gaat verkopen. Individuen daarentegen worden niet geboren met een duidelijke klantenbasis. Je eerste klant als individu ben jezelf: wanneer je niet tevreden bent over het werk dat je doet, is het onwaarschijnlijk dat je externe klanten wel op een goede manier bedient. Een individu kan ook eenvoudiger veranderingen doorvoeren: het ene jaar werkt hij voor een softwareontwikkelaar, het volgende jaar voor een fabrikant van schoonheidsproducten. En er is nog een ander belangrijk verschil met Business Model Generatie. In Business Model You is er meer aandacht voor de zogeheten zachte elementen, zoals tevredenheid, erkenning, sociale bijdragen en stress. Dat zijn dingen die je in het businessmodel van een organisatie niet zo snel zult tegenkomen.’

Actie

De focus op het persoonlijke komt ook terug in de aandacht die Clark besteedt aan reflectie. Essentieel, vindt Clark, en schromelijk onderschat. ‘Reflectie is cruciaal wanneer je een wending in je carrière overweegt. Sommige mensen denken langer na over welke nieuwe auto of nieuwe smartphone zij willen kopen dan over de vraag voor welke organisatie zij zouden willen werken. Maar Business Model You richt zich niet alleen op introspectie. Het is inherent aan een boek dat het aanzet tot nadenken, het is geen persoon die naast je staat en je aanwijzingen geeft. De manier waarop wij onszelf – onze persoonlijkheid en onze vaardigheden – werkelijk leren kennen is door de actie die wij ondernemen. Business Model You is gemodelleerd op de weg die een ondernemer aflegt. Reflectie betekent dat je nadenkt over je bestaande businessmodel, zodat je in de volgende fase – die van het reviseren – een nieuwe hypothese kunt formuleren over de manier waarop je in de toekomst zou willen werken. De fase die daarop volgt, die van de actie, komt overeen met wat Steve Blank getting out of the building noemt. Dat is de fase waarin je je hypothese kunt testen bij potentiële klanten. Vervolgens kun je besluiten welke veranderingen je wilt doorvoeren of welke uitgangspunten je moet wijzigen. Dat is de manier om jezelf opnieuw uit te vinden, zoals ik zelf ook heb gedaan.’

Dat zou Clark het mooiste vinden: als dit boek mensen ertoe aanzet nieuwe stappen te zetten en wie weet, hun leven om te gooien. ‘Mijn waardepropositie, heb ik enkele jaren geleden ontdekt, is dat ik andere mensen wil helpen de volgende stap in hun carrière te zetten. Op het forum van BusinessModelYou.com hebben verschillende bezoekers geschreven dat Business Model You hun leven heeft veranderd. Dat ik daaraan heb kunnen bijdragen, is het beste gevoel dat ik ooit heb gehad.’

Alexander Osterwalder: ‘Hou eigen business model vaker tegen het licht’ interview
5 juli 2010 | Paul Groothengel

Zeker in barre tijden zouden bedrijven kritisch naar hun businessmodel moeten kijken. Want hoe houden ze anders het hoofd boven water? Hoe kunnen ze toch, tegen de stroom, in blijven groeien? Maar veelal wordt er helemaal niet naar het businessmodel gekeken. Of verzanden interne discussies over het juiste bedrijfsmodel in begrippenstrijd en wederzijds onbegrip. En gebeurt er dus niks. De aanpak die de Zwitserse wetenschapper Alexander Osterwalder beschrijft in zijn boek Business Model Generatie, biedt nieuwe handvatten.

Het denken over businessmodellen is niet nieuw.

Zeker niet. Al in de jaren vijftig van de vorige eeuw innoveerden bedrijven als Diners Club en Xerox hun businessmodel met de introductie van resp. de creditcard, en het leasen van kopieermachines, plus betaling per kopie. Johannes Gutenberg deed al aan businessmodelinnovatie, toen hij in de vijftiende eeuw toepassingen zocht voor zijn mechanische drukmachine. Het denken over businessmodellen is dus niet nieuw, maar wel belangrijker dan ooit omdat de mogelijkheden groter zijn dan ooit tevoren: waar twintig jaar terug de meeste bedrijfstakken nog werden gedomineerd door één businessmodel, lopen nu verschillende modellen volledig door elkaar heen. Kijk maar naar Apple, met zijn iPod, iTunes, iPhone, iPad, et cetera. Is Apple nou een muziekuitgever, een producent van software, of van hardware? Het is het allemaal tegelijk. En dat maakt Apple zo onnavolgbaar succesvol. Voorbeelden als Apple, maar ook Google en Skype illustreren dat de schaal en snelheid waarmee innovatieve businessmodellen het industriële landschap veranderen, groter zijn dan ooit.

Wat verstaat u onder een businessmodel?

Een businessmodel beschrijft zo eenvoudig mogelijk de grondgedachte van de wijze waarop een organisatie waarde creëert, levert en behoudt. Het ideale businessmodel vergemakkelijkt intern de discussie over de koers van de onderneming en is dusdanig helder opgeschreven dat iedereen het begrijpt en vanuit hetzelfde punt vertrekt. Geen sinecure in de praktijk, want mensen - al zijn ze collega’s - kunnen strategische concepten niet makkelijk in woorden omschrijven, laat staan in dezelfde woorden. Dan krijg je verwarring, voor je ’t weet, bedoelt ieder wat anders.

Hoe werkt uw eigen businessmodel ‘Canvas’?

Mijn model bestaat uit negen bouwstenen: klantsegmenten, waardeproposities, kanalen, klantrelaties, inkomstenstromen, key resources, kernactiviteiten, key partners en kostenstructuur. Ik heb het model op een manier laten visualiseren dat je direct ziet hoe die bouwstenen in elkaar grijpen. Als het topmanagement van een bedrijf wil nadenken over zijn businessmodel, schrijven we die negen bouwstenen op, op grote vellen aan de muur. Iedere deelnemer krijgt stiften en memo’s, en samen gaan we dan aan de slag. Het werkt heel goed als topmanagers op de muur moeten gaan tekenen, is onze ervaring. Collega’s van verschillende afdelingen gaan met elkaar in discussie, want wat schrijven ze precies op als het gaat over  bijvoorbeeld klantsegmenten of waardeproposities? Het model dient vooral als middel om de discussie op gang te krijgen over bijvoorbeeld het beste verdienmodel dat een onderneming moet hanteren, of om tot baanbrekende innovaties te komen.

Gebruikers van uw model ontkomen niet aan tekenen. Waarom?

Visueel denken is onontbeerlijk voor het werken met businessmodellen. Je begrijpt een model veel beter als je het uittekent. Door een businessmodel visueel af te beelden, met tekeningen of Post-it memo’s, zet je de impliciete veronderstellingen ervan om in expliciete informatie. En dat vergemakkelijkt discussie en veranderingen.

Houden leiders en managers hun strategie, hun businessmodel vaak genoeg tegen het licht?

Nee. En dat vind ik heel gevaarlijk, zeker in tijden van crisis. De praktijk is dat dit veel te weinig gebeurt. De meeste managers zijn heel rationeel opgeleid. Ze kiezen heel bewust voor het ene of andere businessmodel en dat is het dan. De muziekindustrie laat zien wat er gebeurt als je de opkomst van digitale muziek negeert. Klassieke muziekuitgevers die hun businessmodel intact hebben gelaten, zitten nu in grote problemen.

U verklaart in uw boek geslaagde businessmodellen van Google, Skype en Apple. Noemt u eens een minder bekend voorbeeld.

Het Zwitserse Hilti is een bedrijf dat met een slim businessmodel op de proppen kon komen, omdat het precies wist wat zijn klanten bezighield. Deze producent van ondermeer boor- en drilmachines ondervond steeds meer concurrentie van producenten uit Aziatische lagelonenlanden. Het bedrijf deed onderzoek op bouwplaatsen, en keek goed naar wensen en eisen van zijn afnemers. Wat bleek? De grootste vrees van iedere bouwonderneming is dat tijdens de bouw een machine uitvalt, waardoor het hele project stil komt te liggen. Hilti kwam daarop met een ‘Fleet Management System’, een all-inclusive-servicepakket waarbij het zijn klanten alle zorg uit handen neemt. De klant huurt de gewenste apparaten tegen een vaste, maandelijkse gebruikersbijdrage, Hilti zorgt ervoor dat voortdurend de juiste producten aanwezig zijn. Valt een product uit, dan vervangt Hilti dat direct, zonder aanvullende kosten. Heel slim, waarmee het de goedkopere concurrenten de wind uit de zeilen nam. Dit nieuwe businessmodel behoedde het bedrijf voor de ondergang.

Is dat niet gewoon een klassiek voorbeeld van de groeistrategie productdifferentiatie, zoals Igor Ansoff pakweg een halve eeuw geleden al beschreef?

Zeker, en dit is ook helemaal niet nieuw. Maar met een goede toepassing van het juiste Business Model kom je als organisatie eerder tot dergelijke differentiaties. Wat ook goed kan werken, is om je innovatieafdeling sterk te verzelfstandigen. Daimler heeft dat gedaan met zijn Business Innovation Department, en daar komen mooie dingen uit. Zo introduceerde Daimler in 2008 een autoverhuurconcept onder de naam ‘Car2go’, een mobiliteitsconcept waarmee je heel slim auto’s kunt huren in steden. Ze zijn eerst begonnen in Ulm, waar ze overal in de stad Smart Fortwo’s plaatsten, die dag en nacht door iedereen kunnen worden gehuurd. Hiervoor moeten klanten zich één keer laten inschrijven, waarna ze spontaan of via een reservering gebruik kunnen maken van de auto’s, net zo lang als ze willen. Het concept is zo uitgevoerd dat er op een paar minuten loopafstand altijd een Smart beschikbaar is. De klant stapt in, kan direct wegrijden en parkeert de huur-Smart na afloop weer op een parkeerplaats in de stad. Dit verhuurconcept is een mooie aanvulling op de kernactiviteiten van deze autofabrikant. En ontstaan vanuit het genereren van een nieuw Business Model.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden