Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Wij wijzen u graag op het volgende
Door drukte zijn de levertijden van PostNL aangepast en kan uw pakket vertraging oplopen. Door de Brexit kan de levering van Engelse boeken vertraging oplopen.
Marike van Zanten: ‘De manager en zijn agenda zijn belangrijkste veranderinstrument’ interview
9 mei 2012 | Erik de Vries

Financieel-economisch journalist Marike van Zanten sprak met tien topmanagers over veranderen, om de praktijkkant van de Nederlandse veranderagenda luister bij te zetten. Volgens Van Zanten wilden ‘alle betrokkenen bij dit project dat het boek een afspiegeling zou worden van de theorie én de praktijk van verandermanagement’. Ze sprak dus met tien topmanagers over hun veranderagenda en de wijze waarop ze die ten uitvoer brengen. ‘Het leek ons interessant om te zien wat de aanpak van leiders is en waar ze tegenaan lopen.’

De woordkeuze verraadt dat de verandermanager doorgaans op de nodige weerstand stuit. Is dat de indruk die u heeft, na uw gesprekken?

Veel mensen vinden verandering en vooral veranderd wórden niet leuk. Ik denk dat frictie inherent is aan veranderen, dat kwam in elk interview terug. In de praktijk heeft de verandermanager nu eenmaal altijd te maken met individuen en groepen met andere belangen. Dan komt het ware leiderschap om de hoek kijken: je zult mensen bij de hand moeten nemen en je creativiteit moeten aanspreken om de weerstand op te heffen.

Een aardig voorbeeld hiervan hoorde u in uw gesprek met Timo Huges, CEO van veilingcoöperatie FloraHolland.

Huges moet alles uit de kast halen om bij zijn wijdvertakte achterban draagvlak voor zijn veranderagenda te creëren. Vanwege het feit dat hij zelf geen kwekersachtergrond heeft, moet hij er nog een schepje bovenop doen. Hij ontdekte dat het in sommige situaties handiger is als hij iemand anders namens hem het woord laat voeren, wanneer hij aanvoelt zelf over onvoldoende autoriteit te beschikken.

De meeste leiders in het boek willen echter altijd zelf voor de troepen staan. Dit klinkt ouderwets hiërarchisch.

Dat is het mijns inziens niet. Het vloeit voort uit de visie dat de manager en zijn agenda het belangrijkste veranderinstrument zijn. Maar bij hele sterke weerstand moet je een andere aanpak durven kiezen, in dit geval de verantwoordelijkheid deels uit handen geven en de creativiteit van anderen binnen de organisatie aanspreken, om het nodige draagvlak te creëren. Het belangrijkste voor de manager is de verandering mogelijk maken, mensen stimuleren om uit zichzelf in beweging te komen. Dat sluit goed aan bij Het Nieuwe Werken: je kunt niet langer voor mensen denken.’ Managers als Ben Verwaayen (CEO Alcatel-Lucent) en Ingrid Thijssen (directievoorzitter NS Reizigers), zetten sociale netwerken dan ook in om contact met de werkvloer te onderhouden. ‘Dat gaat natuurlijk dwars door de hiërarchie heen.

Bejans onderzoek concentreert op de vraag in welke richting het vakgebied zich zou moeten ontwikkelen. Is dat een vraag die u ook centraal heeft gesteld?

Nee, het is eerder omgekeerd: we hebben interessante verandercases uit de praktijk gezocht, met het idee om op basis daarvan een soort best practices te kunnen geven. Een probleem dat vaak gesignaleerd wordt, is de veelal grote afstand tussen de top en de werkvloer. De leiders die ik heb gesproken zijn zich van die afstand bewust en doen hun best een brug te slaan. Ze zien zichzelf als een belangrijke aanjager van het veranderingsproces. Zij zijn zelf het instrument, niet een batterij externe adviseurs of een complex en langdurig verandertraject. De persoonlijke ontwikkeling van de managers speelt ook mee. Wim Schreuders, Inspecteur-Generaal Nederlandse Voedsel- en Warenautoriteit, zegt niet voor niets dat je eerst zelf moet veranderen, voordat je anderen kunt vragen dat te doen. Verandermanagement is een proces waarin bij tijd en wijle pijnlijke besluiten moeten worden genomen. De persoonlijke betrokkenheid van topmanagers daarbij heeft me eerlijk gezegd verrast. Ik heb tijdens de gesprekken nooit de indruk gekregen dat ik tegenover een kille saneerder zat.

Valentin Bejan: ‘Verandermanagement is in Nederland opvallend volwassen’ interview
20 april 2012 | Erik de Vries

Onder leiding van de bekende veranderstrateeg Leon de Caluwé deed Valentin Bejan onderzoek naar de veranderagenda van tien invloedrijke Nederlandse consultants.

Hoe komt een Roemeense onderzoeker erbij het Nederlandse zakenleven door te lichten?

Toen ik twee jaar geleden naar Nederland vertrok, had ik het geluk onder de vleugels van Léon de Caluwé en Ard-Pieter de Man terecht te komen. Zij beschikken over een breed netwerk en hebben mij bij diverse sleutelfiguren uit de Nederlandse zakenwereld kunnen introduceren, die ik heb benaderd om mee te werken aan mijn onderzoek. Ik wilde er met dit project achterkomen hoe het vak verandermanagement er zelf voorstond. De tien vooraanstaande specialisten die ik heb gesproken, bleken de uitgelezen personen om me dat te vertellen.

Maar waarom Nederland?

Ik ben in Nederland beland omdat de Vrije Universiteit destijds als enige in Nederland een masteropleiding in management consultancy aanbood. Daarnaast kende ik het land ook al een beetje dankzij gesprekken met Nederlanders en met anderen die hier woonden, waardoor ik een gunstig beeld van de samenleving had. Als je hier je hele leven woont, valt het misschien niet meer op, maar ik werd getroffen door de onafhankelijkheid die hier heerst, de waarde die men hier hecht aan debatteren en meedenken. Dat verschilt nogal van de situatie in Roemenië, waar in het zakenleven nog een strikte hiërarchie heerst. De onderlinge afstand tussen individuen is groter, het gaat er ook een stuk formeler aan toe, wat nadelig is voor het leggen van contacten. Die formele omgang zorgt er ook voor dat leidinggevenden nauwelijks feedback krijgen. Een kritische opmerking wordt vaak opgevat als een gebrek aan respect, terwijl je het natuurlijk met elkaar oneens moet kunnen zijn zonder dat dit de onderlinge verhoudingen schaadt. In vergelijking hiermee vond ik het leven in Nederland een openbaring, de sfeer hier heeft er mede voor gezorgd dat mijn periode aan de VU een prachtige tijd is geweest. En als je het naar je zin hebt, komen de goede resultaten vanzelf.

De traditie hier gaat heel ver terug en loopt min of meer parallel met hoe het vak zich in de Verenigde Staten heeft ontwikkeld, het moederland van management consulting. Het is daar wel verder geëvolueerd, maar dat is ook niet vreemd voor een land waar twintig keer zoveel mensen wonen. Het is verbazingwekkend hoeveel overeenkomsten er bestaan tussen de opvattingen en de gebruikte tools, in een vak dat zich in twee zulke verschillende omgevingen heeft ontwikkeld. In Europa behoort Nederland tot de voorhoede.

Wat vind je opvallend aan de Nederlandse ‘school’?

De diversiteit van meningen en methoden die hier gehanteerd wordt. Ik heb me af en toe verbaasd over de complexiteit van het beroep, er bestaan veel niches. Dit lijkt een onwenselijke situatie, maar ik vind dit gebrek aan uniformiteit juist een grote kracht, en wel om twee redenen. Ten eerste levert het veel waardevolle meningen op, uit allerlei invalshoeken. Ten tweede moeten die meningen ook onderbouwd worden. Verschillen leveren debat op, waarin je je moet verdedigen. Daar wordt het vak beter van.

Dus het vakgebied van verandermanagement wint terrein?

Het belangrijkste van verandermanagement is het ontwikkelen van een organisatie die zich snel weet aan te passen. Het vak wordt populairder dankzij de snelheid van de ontwikkelingen. Het gaat niet om verandering, want die is van alle tijden, maar om de snelheid waarmee die zich voltrekt. Daar moet je op voorbereid zijn.

Jaap Boonstra komt in jullie boek met een prikkelende stelling: ‘Elke manager zal een verandermanager worden. Dus managers die geen verstand hebben van verandering zullen in de toekomst niet meer bestaan.’ Is dat de toekomst van het vak in een notendop?

Ik denk dat iedereen verstand van verandermanagement zou moeten hebben, omdat iedereen met verandering te maken heeft. Hoe hogerop de ladder je staat, hoe beter je vaardigheden moeten zijn. Veel weten van techniek of psychologie alleen is niet meer genoeg, de wereld is zo complex geworden dat een goede verandermanager een holistische in plaats van een specialistische aanpak nodig heeft. Maar de wereld is onvoorspelbaar, en ook in dit vak bestaat er geen speciaal recept voor succes.

Valentin Bejan, Léon de Caluwé, Marike van Zanten
Leiders over veranderen

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden