Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Wij weten wel wat goed voor u is… column
18 november 2013 | Dirk-Jan de Bruijn

Meer en meer begint er een geluid door te dringen waarbij we niet meer moeten denken vanuit instituties maar vanuit het belang van het maatschappelijke vraagstuk. Weg dus met dat traditionele verticale denken in de sfeer van ‘wij weten wel wat goed voor u is’. Richt je op samenwerkingsverbanden gebaseerd op de filosofie van netwerken.

Gelijkwaardig dus. Klinkt wellicht ingewikkeld, maar in feite doe je niets anders dan het vraagstuk centraal stellen en daar dan de noodzakelijke knowhow en resources om heen organiseren. Zoals de voormalige Engelse premier Tony Blair ons dat heeft geleerd: ‘We have to organize government around problems, not problems around government.’

Over de grenzen van de afzonderlijke organisaties heen. In cocreatie met gebruikers of stakeholders natuurlijk. Om zo die burgerkracht ook écht te kunnen verzilveren. Gestuurd door waarden, samenwerking, heldere doelen, vertrouwen en verbinding. Met passie. In plaats van dat verstikkende denken vanuit je eigen organisatie. Opgesloten in verstarde structuren en top-down organogrammen. Aan de slag dus met je partners in je keten of regio om elkaar zo te versterken. Gericht op dat gemeenschappelijke hogere doel. En dan komt die structuur en dat institutionaliseren vanzelf wel. Heus. Eerst resultaten boeken vanuit de inhoud en dan pas die verpakking agenderen. Wel graag in die volgorde.

Of dat nieuw is? Dacht het niet. In feite is dat ook de transitie die een eeuwenoude organisatie als Rijkswaterstaat heeft doorgemaakt in het afgelopen decennium. Waarbij de slag is gemaakt van een aanbieder van infrastructuur (water, wegen) naar een aanbieder van mobiliteit (‘van A naar B’). Geheim: publieksgericht netwerkmanagement invoeren tot werkelijk in de diepste haarvaten van de tent. In de ziel van je organisatie. Waarbij je de gebruiker écht serieus neemt. Je steeds blijft afvragen bij alles wat je doet wat de winst dan is voor die schipper of automobilist. Vraaggestuurd dus. En natuurlijk heeft de inzet van het 0800 nummer (0800-8002) daarbij geholpen. Denk alleen maar eens aan de mate waarin daar gebruikt van wordt gemaakt: afgelopen jaar meer dan 100.000 telefoontjes, een kwart een klacht, driekwart een suggestie. En zo stapt die gebruiker de catacomben van je organisatie binnen. Om daar dat andere geluid te laten horen. Jawel!

Niet voor niets dus dat verandergoeroes denken dat het succes van smartphones, tablets en apps ons daar absoluut bij gaat helpen. Opdat er zo bewegingen gaan ontstaan vanuit die gebruikersgroepen zélf. Om zo die bureaucratie wakker te schudden en in beweging te krijgen. Om hen weer met de benen op aarde te krijgen. Maar met alle respect voor de inzet van die sociale media of technische vernieuwingen: er is slechts één middel effectief. Zorg dat er ‘verbinders’ zitten op sleutelposities die denken in termen van waardecreatie. Die zich weten te verplaatsen in de gebruiker. De afnemer. Zonder overigens klantgezwicht te worden. In feite helemaal niets anders dat dan de grote Henri Ford ons begin vorige eeuw al heeft geleerd: ‘Als er al een geheim is voor succes, dan is dat het vermogen om de dingen ook te kunnen zien vanuit andermans gezichtspunt.’

De boekenkast van Dirk-Jan de Bruijn boekenkast
2 december 2012 | Joep Schrijvers

Hij kent de machinekamers van rijksoverheid als geen ander. Veranderprojecten zijn zijn lust en zijn leven. Zeg tegen hem ‘informatievoorziening en ICT’ en zijn ogen glinsteren. Zeg ‘verandering’ en hij gaat sneller praten. Ligt bij zoveel ervaring cynisme niet op de loer? Nee, bij hem niet. Dat is hij níet geworden. Wel verbaast hij zich: over wat er wel lukt en vooral wat niet. Hij schreef er zijn eigen verwonderboekje over. Voor deze man met de jongensachtige uitstraling is het Haagse Binnenhof zijn boekenkast. Daarom deze keer, dicht bij het centrum van de macht, de managementauteur, ambtenaar én verwonderaar Dirk-Jan de Bruijn.

Het Binnenhof is op een paar ingedutte journalisten en een enkele toerist na verlaten. De dag is nog jong als ik op weg ben naar het café De Eeuwige Jachtvelden op het plein tegenover de Tweede Kamer. Een jonge Japanner maakt een foto van zijn vrouw, die hem verleidelijk aankijkt. Zo meteen ga ik in gesprek met Dirk-Jan de Bruijn, vooraanstaand ambtenaar bij de rijksdienst, veranderaar en adviseur in grote ICT-projecten én managementauteur. Nee, niet thuis, had hij me gemaild, maar dicht bij mijn werk. Laten we het interview daar doen waar het allemaal gebeurt. Ik tref hem buiten aan onder de warmtestralers van het terras. Hij is tengerder dan ik me had voorgesteld en heeft een opvallend mooie kop haar voor zijn leeftijd. Zijn gezicht is welwillend en ja, bijna jongensachtig nieuwsgierig.

Metaforische boekenkast
We gaan achter in de lege zaak zitten, de koffie wordt gebracht en ik deel een eerste plaagstoot uit: ‘Is het zo’n beestenbende bij je thuis dat we moeten uitwijken?’ Hij zet zijn cappuccino neer, buigt wat naar voren en kijkt me glimlachend aan: ‘Nee, dat is het niet. Dat valt reuze mee. Maar de tijd dat je een eigen kamer had met een eigen boekenkast, die is voorbij. Dat is nu het Nieuwe Werken! Het had ook goed bij mij gekund hoor, maar dit hier is toch veel leuker.’ Hij gebaart met zijn armen naar achteren. Ik volg zijn mouwen. Het valt me op hoe correct hij gekleed is. Ik ben echt in Den Haag. ‘Daar, daar is het toch veel leuker!’ benadrukt hij nogmaals.

‘Ik ben veel in het Haagse. Hier haal ik mijn inspiratie vandaan. Daar ligt de kennis. En die haal je niet alleen uit boeken! De Tweede Kamer, het Binnenhof: dit is mijn boekenkast.’ Oké, zo kun je het ook opvatten: de metaforische boekenkast. De wereld is een open boek. ‘Heb je wel boeken?’ vraag ik. Hij lacht en dat stelt me gerust. ‘Zeker. De meeste staan thuis. En het zijn nog fysieke boeken ook want ik heb geen e-reader. De reden is dat ik boeken wil kunnen beetpakken. En soms ruim ik boeken ook gewoon op en gooi ik ze weg. Want je moet er wel wat aan hebben.’ ‘Wat vind je goede boeken?’ vraag ik. ‘Ik vind Eckart’s notes goed, en En nu laat ik mijn baard staan van Leen Zevenbergen en het beroemde boek van Covey, De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Dat zijn boeken die me inspireren en me houvast geven. Bij deze auteurs staat de vraag centraal of we wel de goede dingen doen. En doen we die dingen dan ook goed? En in de juiste volgorde? Ze geven allerlei vuistregels voor de praktijk. Covey zegt bijvoorbeeld: "Begin met het einde voor ogen". Wat is je einddoel, wat streef je na? Zulke ideeën vind ik zeer waardevol voor mijn werk. Hoe vaak beginnen mensen met iets zonder een idee te hebben waarheen ze willen, zelfs bij grote verandertrajecten van de rijksoverheid gebeurt dat! Nu lees ik ook weer niet alles van A tot Z. Ik doe aan pick and choose. Ik haal uit boeken wat bij me past en me rijker maakt.’

ICT bij de overheid
Dirk-Jan de Bruijn is geen ambtenaar van huis uit. Hij begon zijn loopbaan bij IBM in de sales en stapte na een paar jaar over naar de consultancywereld van Bakkenist en Deloitte & Touche waar hij partner werd. Het zou nog tot 2004 duren voordat hij full blown rijksambtenaar werd bij Rijkswaterstaat. ‘Ik werk nu vanuit I-Interim Rijk. Dat is een interne pool van programmamanagers en ICT-adviseurs. Wij worden uitgeleend aan allerlei onderdelen van de overheid voor grote en complexe ICT-verandertrajecten. We werken daar met zo’n 120 collega’s. Het is prachtig werk met mooie opdrachten. Het plezierige is dat je nauwelijks nieuw werk hoeft te genereren. Die druk, die je hebt als je partner bent bij een adviesbureau, is grotendeels weg. Je moet jezelf alleen in de kijker spelen en laten zien waar je goed in bent. Zo hoef je niet meer te werken aan die vervelende aanbestedingen. Want dat was echt corvee.’

Wat De Bruijn me over zijn interne pool vertelt, lijkt me contra de tijdgeest van uitbesteden en alles ‘op afstand zetten’. Ik vraag hem hoe dat zit. De Bruijn: ‘Zo’n pool is zeker de helft goedkoper voor het Rijk dan uitbesteden. Vroeger was dat anders. In de jaren negentig en nul was geld nauwelijks een schaars goed. Ook niet bij het Rijk. Dus besteedden we veel uit en dat was ook standaard: "Hier heb je een pot met geld, ga het maar doen." In die tijd werd driekwart van het ICT-werk door externen gedaan. Die ICT-bureaus hadden ook eigen doelstellingen: zoveel mogelijk eigen mensen inzetten. Nu is dat anders. We voeren weer zelf de regie over grote projecten en gebruiken externen alleen waar dat echt nodig is. Maar dat is niet alleen te wijten aan schaarste aan geld. Ook de kerntaken en werkplezier spelen een rol. Regie voeren is een kerntaak van de overheid…’ De Bruijn verschuift zijn kopje. ‘En waarom zouden we al het leuke werk uitbesteden?’

Chief Information Officer
De ICT bij de overheid lijkt me voor verbetering vatbaar. De Bruijn: ‘Ja, er valt veel te verbeteren. De overheid heeft hierin nog geen goede naam. Er zijn zeperds gemaakt. En dat komt omdat er veel te veel vanuit de techniek is gedacht. De ICT bij het Rijk was ongelooflijk versnipperd. Allerlei ICT-afdelingen bedachten van alles en nog wat en met de beste bedoelingen, maar het voldeed niet of sloot moeilijk op elkaar aan. Dit is nu wel veranderd. Elk ministerie heeft sinds vier jaar een hoogste baas op het terrein van informatievoorziening, een CIO, Chief Information Officer. Allerlei standaards worden nu op centraal niveau bepaald en vastgelegd. Het denken over de bedrijfsprocessen die vaak als ketens over meerdere organisaties lopen, is veel conceptueler geworden. Er wordt dus veel meer vanuit de business gedacht. Toepassingen worden veel vaker samen met gebruikers ontwikkeld in een iteratief proces. We maken ook meer proeftuinen dan vroeger. Neem bijvoorbeeld het Landelijk Register Kinderopvang. Daar zijn alle schakels uit de keten intensief bij betrokken. Zoiets kun je niet binnen één afdeling of departement meer maken. Heel veel ICT gaat over de grenzen van bestaande rijksdiensten en andere organisaties heen. Dat vraagt om goede aansturing, coördinatie en regie.’

Dat gebeurt nu ook in het strafrecht. ‘Er zijn heel wat organisaties en afdelingen die zich daar mee bezighouden: ministeries, openbaar ministerie, bedrijfsbureau, reclassering, rechtbanken. Als je hun werk goed analyseert, zie je dat iedereen zijn werk in een virtuele keten doet. Dat bewustzijn moet je bijbrengen. En er moet één persoon zijn die zo’n keten aanstuurt.’

’Maar er is meer veranderd’, vervolgt De Bruijn enthousiast. ‘We kijken nu vaker dan vroeger of er iets op de markt te koop is en of dat met wat kleine aanpassingen bruikbaar is. Vaak is tachtig procent van wat je wilt in een kant-en-klaarproduct te vinden. Wist je dat het meeste ICT-geld opgaat aan onderhoud van bestaande zelfgemaakte systemen? Er zijn voorbeelden waarbij dat oploopt tot zo’n 75 procent! Nog zoiets: op dit moment is de cloud trendy. Iedereen heeft het erover. Alles moet in de cloud. Nee, zeggen wij bij de overheid, de ontwikkelingen gaan zo snel dat je toch niet alles kunt bijhouden. Die pretenties moet je ook niet hebben. Je moet ervoor zorgen dat de basics, basissystemen op orde en goed te onderhouden zijn. De rest kan flexibel zijn. Net als bij het vervoer. Daar heb je gefixeerde lagen zoals de trein en de bus, maar ook auto’s en scooters, die de meer wendbare lagen vormen. In plaats dat alles als spaghetti aan elkaar hangt, heb je in de ICT een lasagnemodel nodig. Alles wordt dan laag op laag: onderop de robuuste systemen en de wendbare er bovenop. Met bouwstenen. Met die efficiencyslag zijn we nu volop bezig. En daar dragen we vanuit onze pool aan bij.’

De hardnekkigheid der dingen
In zijn boek Geen ezels! gaat De Bruijn in op het verschijnsel dat veranderen zo enorm lastig is en dat we vaak dezelfde fouten maken. Waar komt die hardnekkigheid der dingen vandaan? ‘Daar zijn meerdere redenen voor. Het heeft soms met regels en procedures te maken. Die kunnen heel taai en vanzelfsprekend worden, terwijl ze op de keper beschouwd toch onnodig zijn. Die kunnen voortduren totdat er eindelijk iemand aan de bel trekt. Ik zal je een voorbeeld geven van toen ik bij Rijkswaterstaat werkte. We lieten een onderzoekje doen naar de urenverantwoordingen. Wat bleek? Iedereen vulde ze braaf in en nauwelijks iemand deed er wat mee. We hebben toen gezegd: "Als we er niets mee doen, stop er dan ook mee." Want waarom deden we het ook al weer? Omdat iemand het ooit zo bedacht had. We hebben ze toen afgeschaft en daar honderd fte mee bespaard!!!’

Er is ook nog iets dat heel specifiek voor het Rijk geldt. ‘Sinds de kabinetten Kok is er een grote scheiding ontstaan tussen politiek en ambtenarij. Je mocht als ambtenaar in feite geen contact hebben met de politiek. Je bent alleen loyaal aan de minister en doet alles om die uit de wind te houden. Dit leidde ertoe dat de kennis van de ambtenarij te weinig werd aangeboord door de politiek en er fouten gemaakt konden worden. Gelukkig verandert dit. Er is onlangs een parlementaire werkgroep ICT ingericht om te onderzoeken waarom het in de ICT vaak zo verkeerd is gegaan. Daar zitten politici in. Die commissie is een soort parlementaire enquête light. Een paar maanden geleden werd een groep experts waaraan ik ook mocht participeren uitgenodigd om te komen praten met die commissie. Om tot een goede diagnose te komen. We spraken daar niet vanuit machtspolitiek maar vanuit onze professionaliteit.’

Als je schotten binnen de politiek en ambtenarij in stand houdt, leer je te langzaam, blijft de ICT versnipperd en loop je het risico dat verandertrajecten stagneren of zelfs mislukken, vertelt De Bruijn gedreven. ‘Wil je daar vanaf, dan moet je, en dat meen ik echt, over schotten héén denken. Dan pas kan de informatievoorziening goed worden ingericht, zoals ik al zei. We moeten conceptueler denken en ons niet in de details verliezen. Voor je het weet, krijg je suboptimalisatie in veranderprocessen.’

Alice in Wonderland
Het café raakt meer bevolkt. Aan de tafeltjes om mij heen zetten ambtenaren en adviseurs hun bila’s, bilateraaltjes, voort. ‘Ben je niet een Don Quichot, een Alice in Wonderland?’ vraag ik De Bruijn met wat luider stem. ‘Je weet dat veranderen lastig is en je verwondert je erover. Toch ga je er gewoon mee door. Wat garandeert dat het jou wel zal lukken? Ben je niet gewoon de zoveelste roeptoeter?’ Zijn antwoord komt snel. ‘Ik wil veranderen, al meer dan twintig jaar. Ik moet ook iets te kauwen hebben. Als je vijf keer iets roept en de mensen blijven glazig kijken, dan moet je je afvragen of je nog wel de juiste persoon bent. Maar wat ik echt geleerd heb: committeer je aan de veranderdoelen, laat zien dat je de verandering leeft. Wees consistent. Roep niet alleen, maar ontwikkel ook met elkaar een visie. In een veranderingstraject heb je een stip op de horizon nodig die lokt en verleidt. Je moet medewerkers vertellen waar je met elkaar naar toe gaat, hoe nodig dat is en hoe inspirerend. Schilder dat beloofde land. Dan zijn offers ook te billijken. En je hebt durf nodig. Veranderingen blijven vaak uit omdat, als puntje bij paaltje komt, mensen te weinig durf hebben. Als je gaat veranderen, moet je dat wél hebben.’

De Bruijn stopt en schikt met zijn rechterhand zijn jongensachtige haren. Zijn open ogen kijken me vol verbazing aan. ‘Het is echt vreemd dat veranderen lastig is terwijl het toch zo leuk en effectief kan zijn.’

Het kan écht @nders! column
1 december 2011 | Dirk-Jan de Bruijn

‘Ik ben het eens met de Kamer dat heel veel reorganisatietrajecten bij Defensie of elders bij de overheid gaandeweg wel eens anders uitpakken dan deze van tevoren zijn opgediend.’ Aldus Defensie minister Hans Hillen eerder deze maand tijdens een wetgevingsoverleg in de Tweede Kamer.

En Hillen heeft natuurlijk gelijk. Want het is van de zotte dat we blijven accepteren dat minstens twee op de drie verandertrajecten uitloopt op een tragische mislukking. Waarbij gewoon niet wordt geleverd wat vooraf was beloofd. Wel hele mooie plannen, maar onvoldoende output! Want algemeen is bekend dat in een klassieke verandering slechts één op de vijf collega’s actief participeert. De rest zit met de handen over elkaar gretig snakkend naar het moment waarop die veranderwind ook wel weer zal zijn overgewaaid. Net als al die eerdere overigens. In de sfeer van ‘bend over, here it comes again’.

En dan hebben we het maar niet over die dagelijkse verkwisting van het aanwezige talent. Dat talent dus dat gemiddeld maar voor minder dan de helft écht wordt gebruikt. Minder dan de helft! Domweg omdat we onze collega’s onvoldoende in hun eigen kracht zetten. Gewoon die dingen doen waarin ze excelleren en die ze dus ontzettend leuk vinden. Elke dag weer opnieuw! In de sfeer van ‘geef me de baan die bij me past en ik hoef niet meer te werken’. En zeker als we beseffen dat tien procent meer werkplezier uiteindelijk veertig procent meer effectiviteit oplevert. Ook is het een publiek geheim dat het percentage collega’s dat zich écht betrokken voelt bij de eigen organisatie - ondanks een scala aan maatregelen - al jaren niet boven de vijfentwintig procent uitkomt. Er zijn voorbeelden bekend waarbij slechts in drie van de tien ziektegevallen er sprake is van een echt medisch probleem.

Helemaal geen opsteker dus. Zeker niet als we beseffen dat we met het oog op de komende vergrijzing een dijk van een probleem creëren. Want recent onderzoek heeft aangetoond dat als we niets veranderen er in 2040 binnen de Europese Unie sprake is van een tekort op de arbeidsmarkt van maar liefst 24 miljoen mensen! En dat onderstreept dus dat we dit niet als vrijblijvend gezwets kunnen positioneren.

En het mooie is: het kan ook @nders. Slimmer, dynamischer en inspirerender. Met minder procedures en regels, maar wel met meer vertrouwen. Waarin iedereen wordt verleid om actief mee te doen! Om zijn of haar verantwoordelijkheid écht nemen. En uiteraard met voldoende kritisch vermogen. Want het is nog altijd de tegenwind die de vlieger doet stijgen!

Hoe dan zult u zich afvragen? Nou gewoon. Acteer ketengericht en focus op het gemeenschappelijke. Wat je bindt als organisatie. En maak dat gezamenlijke doel dan ook concreet. Opdat het ook energie geeft. Want als je ver wilt komen, moet je wel samen gaan. En werk daarbij vraaggestuurd. Geen push, maar pull. Creëer nieuwe dingen in cocreatie: maak gebruik van de drivers en de energie. Als je namelijk zorgt voor het belang in ieder mens, dan zorgt dat doel wel voor zichzelf. En ten slotte: toon leiderschap. Heb het lef en de durf om out-of-the-box te denken, om jezelf ter discussie te stellen, om authentiek te zijn. En ontleen je status niet aan je plek in het organogram. Kortom: overstijg je eigen ego!

Dirk-Jan de Bruijn: ‘Niet blijven denken in systemen en structuren’ interview
16 november 2011 | Paul Groothengel

Verandertrajecten in de publieke sector verlopen niet altijd naar wens. En dan zeggen we het nog heel netjes, is de ervaring van ‘veranderdokter’ Dirk-Jan de Bruijn. Hij is al jaren actief in verschillende management- en directiefuncties binnen de Rijksdienst. De Bruijn schreef het boekje En nú @nders!, een bundeling van columns over hoe overheden innovaties en veranderingen slim en efficiënt kunnen toepassen.

U noemt uw boek een ‘verwonderboekje’. Gaat dat over uw eigen verwondering over wat u binnen de overheid ziet gebeuren, of is het een oproep aan de lezer?
Als je je niet verwondert, zie je nooit een wonder. Ik heb dit boekje deze ondertitel meegegeven, omdat ik daarmee verwijs naar een leuke ervaring in 2004, toen ik de overstap maakte naar Rijkswaterstaat. Ik kreeg toen, samen met nog een aantal nieuwkomers, van de cfo een leeg schrift. Hij noemde dat ons ‘verwonderboekje’: we kregen er de opdracht bij om daarin op te schrijven wat we raar vonden binnen Rijkswaterstaat. Ons af te vragen waarom de dingen gaan zoals ze gaan. Ik heb dit advies ter harte genomen, dit boekje is daarvan het gevolg. Het is goed om het gesprek aan te gaan met anderen, over de zaken die jou verwonderen. Dat geeft reflectie, en dat is goed om tegenwicht te bieden aan de waan van de dag. En het past ook goed in de huidige ontwikkeling dat ambtenaren nu eerder dingen samen doen. We gaan steeds meer van de afzonderlijke koninkrijkjes naar de concerngedachte, waarin je schaal- en standaardisatievoordelen behaalt als je samenwerkt. Dat maakt het werk leuker en biedt werknemers meer kansen.

Wat zijn de grootste fouten die overheden maken als ze een verandertraject ingaan?
De grootste fout is dat overheden klassiek blijven denken in systemen en structuren. Ik noem dat ook wel het fata morgana denken. Ik heb zelf die fout ook wel gemaakt, dat je blijft hangen in fraai getekende harkjes. Dat je met het MT op de hei gaat zitten en een adviesaanvraag voorlegt aan de OR. Dat gaat niet werken, je krijgt dan hooguit twintig procent van de medewerkers mee omdat geen appèl wordt gedaan op hun eigen verantwoordelijkheid.

U schrijft dat slechts een kwart van de werknemers gemotiveerd naar het werk gaat. Wat kun je daaraan doen?
Je moet je als leider, als bestuurder openlijk committeren aan je doelstellingen. En dat moet je echt met hart en ziel overbrengen, dan krijg je mensen mee. Dat vraagt lef en durf. Een mooi voorbeeld vind ik Ivo Opstelten, die het als burgemeester van Rotterdam aandurfde zijn positie openlijk in de waagschaal te stellen. Waarom dat zo weinig gebeurt? Misschien hebben we een ander type leiders nodig in overheidsland. Ze moeten inhoudelijk altijd de ‘best kid in town’ zijn, maar we zouden wat meer gewicht moeten toekennen aan hun vaardigheden. Hoe ze communiceren, hoe ze met mensen omgaan, et cetera.

Welke tips geeft u aan overheidsdienaren die verandertrajecten in gang moeten zetten?
Speel slim en handig in op behoeften van burgers, ik zie te veel dat overheden nog te aanbodgericht bezig zijn. Minder push, meer pull. En vergeet niet, je neemt mensen met succes mee in een verandering, als die hen ook voordelen biedt.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden