Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
De wet van de misleidende wetmatigheid tussen_droom_en_daad
19 juni 2014 | Hans de Bruijn

Vraagstukken van organisatie en management zijn zelden zo eenduidig als ze worden voorgespiegeld door managementgoeroes. Een actuele trend is zelfsturing, ofwel de managerloze organisatie. Maar in weerwil van de Schriftgeleerden van de managementwereld heeft ook dit idee schaduwzijden.

Religies kunnen verstenen. Er is een heilig boek, dat vol staat met paradoxen en tegenstrijdigheden. En dat daarmee over het echte leven gaat. Maar er zijn Schriftgeleerden die van die boeken een heel eenduidig leersysteem maken – leersystemen die ons precies de wet voorschrijven.

Wat daar in het groot gebeurt, kan ook de auteur van meer aardse geschriften overkomen. Wie een boek schrijft, weet dan de concepten uit dat boek door anderen kunnen worden gebruikt. Dat is natuurlijk vleiend: iedere auteur wil dat zijn verhaal wordt doorverteld. Maar vaak schieten je de tranen ook in de ogen. In de handen van sommigen verdwijnt alle nuance en variatie. Wat een mogelijkheid in het boek is, omgeven met allerlei dilemma’s, wordt in handen van derden zomaar een wetmatigheid.

Waarom is dat zo? Zijn veel managementgoeroes als die Schriftgeleerden? Misschien ligt het aan ons, toehoorders en horen wij liever een rond verhaal met een duidelijke boodschap, dan een verhaal dat ook een achterkant van het gelijk heeft. Liever een eenduidige boodschap, dat een ‘enerzijds-anderzijds’ verhaal. ‘Give me a one-handed economist’ verzuchtte Harry Truman ooit, ‘all my economists say, ‘on the one hand… but on the other hand’’.

Ik zie dat momenteel heel sterk bij alle verhalen die over ons worden uitgestort over de managerloze organisatie en zelfsturing. We kunnen in onze organisaties het aantal managers drastisch verminderen, zo luidt de boodschap, en teams van professionals vormen, die zelf beslissen over de manier waarop ze hun activiteiten uitvoeren.

Het is ongetwijfeld waar en de voorbeelden uit, bijvoorbeeld, de thuiszorg zijn indrukwekkend. Maar er is hier toch echt ook een anderzijds, een achterkant van het gelijk. Ik noem een paar observaties uit onderzoek dat ik met mijn collega’s deed naar nieuwe organisatievormen. Managerloze organisaties kunnen onveilig zijn: alle beslissingen moet je nemen in overleg met je collega’s – soms zelfs over salarissen. Dat moet dus maar net klikken en het is hopen dat er geen collega’s tussen zitten die te veel met de ellenbogen werken. Zelfsturing gaat niet vanzelf, en dus zijn er soms ‘coaches’ nodig om professionals ook werkelijk de beslissingen te laten nemen, die vroeger op het bordje van de manager lagen. Die ‘coaches’ vervullen soms eigenlijk gewoon managementtaken – maar dat mag niet zo heten, dus ontstaat best wel een vreemde, informele organisatie. Buitenstaanders kunnen klagen over de managerloze organisatie: ze weten niet wie het aanspreekpunt is en krijgen steeds iemand anders over de vloer. In de managerloze organisaties velt de manager geen oordeel over je functioneren, maar doen de collega professionals dat. Voordat je het weet heb je het idee dat je je zelf moet bewijzen, ontstaat een hanige, testosteronorganisatie.

Die schaduwzijden worden niet vaak genoemd. Het gaat altijd weer over de grote voordelen van het vertrek van managers. Het risico: we worden Schriftgeleerden, die geen recht doen aan de complexiteit van de werkelijkheid. En dan laat de dynamiek zich raden. Op enig moment zijn we teleurgesteld in de Schriftgeleerden. Blijkt die managerloze organisatie niet te brengen wat we er van verwachtten. En dan staan er waarschijnlijk weer nieuwe Schriftgeleerden op, met weer een eenduidig verhaal. En lopen we met z’n allen achter de volgende trend aan.¶

Do’s

- Kritisch inventariseren wat managementtaken en zijn en deze benoemen

- Geloven in een nieuw organisatieconcept, maar ook actief op zoek blijven naar de schaduwzijden ervan

Don’ts

- Managementtaken verwaarlozen

- Geloven in de verhalen van de management – Schriftgeleerden

De wet van Putt tussen_droom_en_daad
17 september 2013 | Martijn Leijten

In deze aflevering van Tussen Droom & Daad waarschuwt Martijn Leijten ons voor de spreekwoordelijke schoenmakers: specialisten die vaak best weten hoe ze technisch complexe systemen kunnen beheersen, maar daar niet de besluiten over nemen. Of omgekeerd natuurlijk.

Nadat de Nederlandse Spoorwegen hadden besloten niet door te gaan met hogesnelheidstrein Fyra, verschenen er al gauw berichten dat NS-technici hadden gewaarschuwd geen treinen van de Italiaanse fabrikant AnsaldoBreda aan te schaffen. Het NS-management deed dat toch. Hoe komt het dat specialisten haarfijn kunnen uitleggen wat er mis is aan de Fyra-treinen, maar de besluiten destijds toch zo genomen zijn?

Wie met NS-technici praat, zal snel de klacht horen dat de managers op directieniveau niet voldoende verstand hebben van de techniek. Hierin is NS overigens niet uniek. Het komt in veel technologiegerelateerde organisaties voor. Dit komt omdat de echte specialisten zelden op managementniveau werken, maar meestal in uitvoerende diensten. Archibald Putt (pseudoniem van een schrijver met een achtergrond in wetenschap, bedrijfsleven en adviescommissies van de overheid, wiens ware identiteit nog nooit is onthuld) karakteriseerde dit als volgt in zijn geruchtmakende boek Putt’s Law and the successful technocrat: ‘Technology is dominated by two types of people: those who understand what they do not manage and those who manage what they do not understand.’

Managers hebben dus vaak beperkte kennis over de dingen waarover ze besluiten nemen en technici moeten werken volgens beleid waar ze het soms niet mee eens zijn. Het is ook logisch en tot op zekere hoogte ook wenselijk dat managers niet alles weten. Een te hoog detailniveau zou efficiënt bestuur en besluitvaardigheid hinderen. Daarnaast heeft het NS-management ook meer taken dan alleen HSL-treinen kopen. Ze moet personeelsbeleid bepalen, nieuwe markten aanboren, de service verbeteren, enzovoort. Hier zitten ook taken bij waar technici weer geen kaas van hebben gegeten, of waar weer andere specialisten bij betrokken zijn.

Zo kunnen er twee typen manager worden onderscheiden. Ten eerste is er de manager die niet vanuit een technisch specialisme komt, maar die wordt aangesteld als topmanager. Deze manager komt vaak van buiten en de organisaties waarvoor hij/zij werkt lopen inhoudelijk vaak uiteen. De huidige NS-directeur Bert Meerstadt kwam uit de wereld van consultancy, marketing en communicatie. Zijn opvolger Timo Huges komt uit de veilingwereld. Zo bestaat er in de top van het bedrijfsleven een pool van mensen die in feite van beroep ‘topmanager’ zijn, schijnbaar ongeacht wat zij managen. Deze managers hebben vaak hun sporen verdiend in bijvoorbeeld het creëren van aandeelhouderswaarde of het leiden van een ingewikkelde reorganisatie.

Dan is er de manager die is opgeklommen van inhoudelijk werk (technicus bijvoorbeeld) naar management. Dit gebeurt vaak binnen de eigen organisatie. Deze manager wordt geacht enig verstand te hebben van inhoudelijke issues, al heeft hij of zij zelden tijd in zijn nieuwe functie om de specialistische kennis up-to-date te houden. Bovendien heeft de specialist een beperkt blikveld, waardoor hij vaak minder goed in staat is afwegingen te maken tussen belangen die zijn specialisme overstijgen, iets waar de manager wel toe in staat wordt geacht. Overigens zou het een misverstand zijn te denken dat het altijd de beste mensen zijn die opklimmen. Volgens Putt’s Corollary: ‘Every technical hierarchy, in time, develops a competence inversion.’. In de stripreeks Dilbert beschrijft Scott Adams dit fenomeen nog iets krachtiger: ‘Leadership is nature’s way of removing morons from the productive flow.’

Hoewel het onmogelijk is de besluitvorming met gebrekkige kennis helemaal te ontlopen, zou het kunnen helpen in het management een mix van de twee typen managers aan te stellen. Op deze manier is de kans het grootst dat er een evenwicht van conflicterende waarden ontstaat en echt grote missers (zowel technisch als organisatorisch) tijdig kunnen worden voorkomen. Het helpt als specialisten dit kunnen combineren met hun oorspronkelijke specialisme en er dus geen negatieve selectie plaatsvindt.¶

Do’s & Don’ts

Do’s

Stel in het management van een organisatie met (technisch) specialistisch werk een mix aan van specialisten en pure managers

Geef specialisten in het management de mogelijkheid hun specialisme te blijven uitoefenen

Don’ts

Bekijk complexe keuzes niet alleen vanuit je eigen perspectief als specialist of manager, maar sta open voor argumenten vanuit een andere invalshoek.

De ijzeren wet van de pervertering tussen_droom_en_daad
26 april 2013 | Hans de Bruijn

Woorden als ‘vertrouwen’ en ‘ruimte’ zijn helemaal in, zeker in de wereld van professionals. Hoe vaak komen we niet verhalen tegen die ongeveer als volgt luiden: ‘Onze professionele organisaties worden tegenwoordig bedrijfsmatig gerund: ze leveren producten die je kunt meten. Al dat meten heeft de professie gemold. Het werk van professionals laat zich niet in een paar getallen vangen, levert geen ‘output’ op. We moeten van die systemen af, en het is tijd om professionals ruimte en vertrouwen te geven.’

Helemaal kloppen doet dat verhaal niet. Toen de prestatiemeetsystemen werden ingevoerd, ging het ook heel vaak over ‘ruimte’. Hoe luidde dat verhaal? ‘Onze professionele organisaties hebben veel te veel last van regels. Al die regels hebben de professie gemold. Professionals hebben ruimte nodig. Hoe gaan we die ruimte geven? We schaffen heel veel van die regels af. Professionals mogen voortaan zelf bepalen hoe ze hun werk inrichten. Alleen het resultaat telt, dus gaan we prestaties meten. Je krijgt ruimte en levert rekenschap af via de prestaties die je levert.’

Er is iets opmerkelijks aan de hand. Toen zagen we prestatiemeting als een systeem dat ruimte gaf. Nu zien we prestatiemeting als een systeem dat de professie molt. Dat laatste klopt ook wel. Prestatiemeetsystemen zijn het slachtoffer geworden van de IJzeren Wet van de Pervertering: hoe harder je op een variabele stuurt, hoe sterker de perverse effecten.

We nemen een simpel voorbeeld. Er is een wethouder en een muskusrattenvanger. De wethouder gunt de rattenvanger alle ruimte en besluit hem alleen nog op prestaties te beoordelen. De rattenvanger wil het natuurlijk goed doen. Vroeger ving hij vader en moeder rat, dat waren er twee. Nu laat hij vader en moeder rustig zitten, wacht tot moeder heeft gejongd en levert dan het hele gezin in, en dat is vijftien ratten. Op papier fantastisch, de wethouder vindt het prachtig, maar in werkelijkheid is deze prestatie betekenisloos. En tja, als een andere rattenvanger dit ziet, kan hij bijna niet achterblijven. Twee ratten staat zo knullig in de statistiek en de rankings vergeleken met de vijftien van die collega. En zo perverteert de professie.

Zal het met ‘vertrouwen’ anders gaan? De kans is groot van niet. Ook de variabele ‘vertrouwen’ is vatbaar voor de IJzeren Wet van de Pervertering. Er komt een nieuwe wethouder die het prestatiemeetsysteem afschaft. Hij gaat de rattenvanger op vertrouwen aansturen. Daar gaat een sterk moreel appèl van uit. Niemand wil te horen krijgen dat hij vertrouwen heeft beschaamd, en dus immoreel heeft gehandeld. Hoe meer de wethouder het belang van vertrouwen benadrukt, hoe onzekerder de rattenvanger wordt. Over gereden kilometers, zijn informele samenwerking met een boer, of de vraag bij wie hij zijn vallen laat repareren. De collega-rattenvanger denkt over die onderwerpen heel anders, en zo wordt de onzekerheid alleen maar groter. Wat doen we als we onzeker zijn? We gaan om regels vragen.

Goede kans dat we over twee decennia constateren dat al die nadruk op vertrouwen alleen maar tot meer regels heeft geleid. Dat het een moralistische cultuur heeft gecreëerd waarin professionals niets meer durven. Dat het begrip ‘vertrouwen’ volkomen is geperverteerd. Maar gelukkig, er zal dan weer iemand opstaan die vindt dat het afgelopen moet zijn met al die regels. Dat professionals recht op ruimte hebben.

Do’s & Don’ts

Do’s

- Wees je er van bewust dat ieder systeem van sturing aanvankelijk een hoog feel good gehalte heeft – en desondanks perverteert

- Durf een hybride te denken, dat doe je door niet uitsluitend op prestaties te sturen, of uitsluitend op vertrouwen

Don’ts

- Wees alert op de zogenaamde swing of the pendulum, dus zweer prestatiesturing niet volledig af, en zet evenmin alle kaarten op vertrouwen

- Speel nooit vol op het orgel van vertrouwen, dat leidt alleen maar tot moralisme.

De boekenkast van Hans de Bruijn, bestuurskundige en doormodderaar boekenkast
15 maart 2012 | Joep Schrijvers

Hij is wetenschapper, hoogleraar maar net zo goed een ouderwetse onderwijzer. Hij vertelt, verklaart en illustreert met verve en plezier. Hij laat zien hoe in het politieke debat frames werken. Maar ook in de wereld van Managers en professionals. Hij houdt niet van grootse verhalen en de maakbaarheidgedachte. Zijn fascinatie is de onzekere wereld met zijn dubbelzinnigheid en onvoorspelbaarheid. ‘Besturen is een zaak van doormodderen’, zegt hij. Deze keer bij de boekenkast de man die het boek Framing schreef: Hans de Bruijn.

Delft ontwaakt als ik over de groene as van de campus loop. Slaperige studenten, gehaaste hoogleraren op hun fiets passeren me. De grijze bewolking drukt op de functionalistische gebouwen. Alles lijkt voorspelbaar. Ik ben op weg naar de bestuurskundige, hoogleraar Hans de Bruijn. Ergens aan de rand van het terrein zit hij in relatieve nieuwbouw die alweer wordt gerenoveerd. Een aannemer op de gang timmert en schroeft. ‘Wil je koffie?’ vraagt De Bruijn als ik hem gevonden heb. Hij draagt een montuurloos brilletje en een nonchalant pak. Mijn eerste indruk: dit is een intellectueel. Iemand voor wie de geest belangrijker dan het uiterlijk is. ‘Koffie?’ vraagt hij nogmaals.

De aanleiding voor mijn bezoek is zijn alleraardigste boek dat afgelopen najaar het licht zag: Framing. Het is een goed boek, want het geeft je nieuwe ogen voor de werkelijkheid. Althans mij. ‘Met een frame benoem je de werkelijkheid. Het geeft een interpretatie en roept dan bij de toehoorder allerlei associaties op. Een bekend voorbeeld van framing is de wereld opdelen in helden, schurken en slachtoffers.’ De Bruijn legt het me op de maandagmorgen met plezier uit. ‘De samenleving is ingewikkeld en een frame is daarop een antwoord. Het reduceert complexiteit. Framing wordt vaak naar Wilders toegetrokken. Moslims en de PvdA-elite zijn de schurken, Henk en Ingrid het slachtoffer en de PVV de held. Het is een heel sterk frame omdat Wilders zichzelf ook als slachtoffer van de elite neerzet. Maar feit is dat iedereen framet. Een frame vereenvoudigt de werkelijkheid. Het geeft de essentie weer van wat je wilt. Je hebt in de wereld van bestuur en beleid twee arena’s: de bestuurlijke en de politieke. In de eerste arena gaat het om complexiteit en een tolerantie voor dubbelzinnigheid. Veel maatschappelijke problemen zijn niet eenduidig. In de tweede gaat het om de essentie. Politici spelen in op de onze behoefte aan een overzichtelijke wereld die in control is. Frames helpen daarbij. In mijn boek ga ik daar op in. Ook behandel ik manieren waarop je frames kunt ontkrachten: door ze te reframen. Ik train dat ook samen met een acteur, die bekende frames neerzet. Hij speelt bijvoorbeeld een opponent van een technisch georiënteerd iemand en beschikt over de goede frames. Elektromagnetische velden zijn plotseling elektrosmog. Dat roept bij het publiek allerlei associaties op. Zijn tegenstander staat meteen op achterstand. Hoe moet je reageren op zo’n sterk frame?’

Zijn managers schurken?

De Bruijn vertelt me smakelijk over zetten in framing en reframing. ‘Ik heb iets met taal en ook met het politieke spel, met de slimmeriken die het spel kunnen spelen. We hebben het niet zo op met politici van het type Maxime Verhagen, die goed zijn in het spel. Maar hoe ingewikkelder onze wereld, hoe harder je ze nodig hebt. Macht heeft allerlei negatieve connotaties. Ten onrechte. We hebben ook mensen nodig die het kunnen en willen spelen met de macht.’ Ik popel om naar de wereld van management en organisatie te gaan. Is in het debat over professionals en managers framing óók aan de orde? Hij knikt beslist: ‘Zeker. Een bekende structuur van een frame is dat het een slachtoffer, een schurk en een held heeft. Managers zijn schurken, professionals slachtoffer en Geert Mak en de stichting Beroepseer de helden. Het is een heel hardnekkig frame, maar de werkelijkheid is veel genuanceerder. Bas de Wit deed er onderzoek naar. Managers in het onderwijs doen gewoon hun best. Het is helemaal niet zo dat managers professionals niet zien staan. Er is ook een andere werkelijkheid: niet iedere leraar doet het goed, dat weet iedereen die kinderen op een middelbare school heeft. En er is nog iets aan de hand. Managers moeten professionals niet controleren, maar professionals moeten elkaar controleren, zo is de gedachte. Onderlinge controle zou professionals scherp houden. Maar steeds weer blijkt dat die onderlinge professionele controle niet altijd werkt. Zie de recente gebeurtenissen rond prutsende artsen: ze zijn blijkbaar niet gecorrigeerd door hun medeprofessionals. En dan heb ik nog geen onderscheid gemaakt tussen individuele en collectieve professionaliteit. Je kunt als individu wel goed zijn, maar als de afstemming niet naar behoren is dan is er geen professionaliteit op collectief niveau.’

Dit frame – de bestuurder of manager als schurk – zien we overal, maar toegespitst op professionele organisaties, heeft het ook wel iets Nederlands. ‘Waar het vandaan komt? Het beeld wordt sterk bepaald door het onderwijs, en daar hebben we het failliet van bepaalde onderwijshervormingen gezien. Er is overal een onderstroom van wantrouwen tegenover gezagsdragers, dat versterkt het beeld. En het is een comfortabel frame voor de professional, dat zichzelf makkelijk in stand houdt.’

De Bruijn is op vertrouwd terrein: ‘Professionals die zich voorstaan op autonomie, deskundigheid en collegiale toetsing, moeten ook beseffen dat het beroep op de professie veel massaler is geworden. Heel veel werk – ook voor professionals – is noodzakelijkerwijs gestandaardiseerd. Dat vergt organiseren, afstemmen, management. We willen allemaal overal zo snel mogelijk geholpen worden. Ik vraag me ook altijd af of er een verschil is tussen oude en jonge professionals. Hier aan de universiteit zie ik dat oudere professionals soms klagen over zaken, die voor jongere een taken for granted-karakter hebben. De nieuwe professionaliteit is voor hen een gegeven. Het is ook heel comfortabel om als professional slachtoffer te zijn en voor meer autonomie te pleiten. Neem de affaire Stapel. Het was nog niet bekend of de eerste commentaren zetten hem al als slachtoffer neer. Het zou komen door de publicatiedruk. Dat is flauw, dat is snel commentaar.’ De Bruijn concludeert: ‘Nee, die discussies over professionals en managers zijn te simplistisch.’

Ik vraag de Bruijn of de hype over leiderschap ook een frame is. ‘Leiderschap is weer vreselijk populair.’ Hij wacht even. ‘Het komt uit dezelfde bron voort. De wereld is oneindig ingewikkeld, we zijn steeds meer van elkaar afhankelijk en zijn daardoor het gevoel van controle kwijtgeraakt. We zoeken zekerheid en eenduidigheid. Dat is de paradox: er is steeds minder leiderschap mogelijk en daardoor groeit onze behoefte eraan. Daar schrijft de Amerikaanse filosoof Michael Sandel over en ook de Nederlandse publicist Marc Chavannes. Die laatste heeft het in zijn boek Niemand regeert over Nederland dat de toekomst invliegt in een cockpit die onbemand is. Daar komt onze behoefte aan leiders uit voort. We hoeven geen leiders die zeggen waar de stip op de horizon ligt maar wel die ons inspireren op onze waarden en daar zekerheid over verschaffen.’

Cohort bestuurskundigen

Complexiteit, ambiguïteit, framing en het verlangen naar eenduidigheid zijn thema’s van de bestuurskundige De Bruijn. Ik vermoed er de kenmerken van het leeftijdscohort in dat in de jaren tachtig haar academische scholing kreeg. Is dat zo? ‘Ik deed rechten en politicologie in Leiden. Het was de tijd van Thatcher, Reagan, Lubbers en het waren toch wat restauratieve jaren. Tot die tijd was het gangbare idee dat de maatschappij door de overheid te beïnvloeden was. Toen ik studeerde, nam men van die maakbaarheidgedachte afscheid. We lazen er veel over. De aannames daarachter bleken niet houdbaar. Je kunt niet over alles volledig geïnformeerd zijn en ontwikkelingen goed objectiveren. De samenleving is niet stabiel en voorspelbaar. Mijn denken is beïnvloed door de conservatieve politieke theorie – dat is overigens iets heel anders dan conservatieve politiek, die theorieën hebben van links tot rechts invloed gehad. Het basisidee daarvan is dat de geschiedenis een laboratorium van de mensheid is. Wat nuttig is, blijft bestaan. Deze kent een enorm wantrouwen jegens grote veranderingsidealen omdat die meestal geen recht doen aan de werkelijkheid en vaak het omgekeerde bereiken van wat ze beogen. De grote ideologieën zoals het communisme hadden afgedaan. Dat was een ideaal met zeer slechte uitkomsten. Die hele maakbaarheidgedachte lag onder vuur. Mijn cohort bestuurskundigen is daarin geschoold. Sturing vanuit de overheid is niet goed mogelijk en dus moeten we op zoek gaan naar andere manieren van sturing: sturing door interactie, het stimuleren van emergente ontwikkelingen, het gebruikmaken van complexiteit. Het werd de tijd van minder overheid en meer markt. We gingen nieuwe aannames uitwerken, nadenken over strategieën die wel kansrijk zijn in een ingewikkelde, door technologie gedomineerde wereld. Dat is niet een groot verhaal – daar is mijn generatie niet van – maar gewoon een groot aantal empirisch getoetste inzichten.’

De econoom Charles Lindblom heeft veel invloed gehad op De Bruijn. ‘Hij was een voorloper van die nieuwe denkstroming. In de jaren vijftig en zestig deed hij onderzoek naar besluitvorming en democratie en zei: "Democratie is doormodderen." Hij betoogde dat doormodderen uiterst functioneel is in een wereld die maar beperkt kenbaar is, beter dan alles in één klap veranderen. Neem Europa. Ook Merkel moddert voort in de crisis. Daar is veel kritiek op. Maar kan het anders? Misschien is dit wel de juiste strategie voor de EU: muddling through. In de wetenschap is het helemaal geen uitgemaakte zaak dat snelle en kordate besluitvorming beter is. Tegelijk vind ik het ontzettend belangrijk dat je weet waardoor je bent beïnvloed en daar kritisch naar kijkt. Lindblom-achtige verhalen mogen niet leiden tot een ‘het gaat zoals het gaat’-mentaliteit, het is altijd weer zoeken naar wat wel werkt, kritisch kijken naar je eigen, centrale concepten.’

Reloaden

Een boek als Framing moet een flink publiek trekken. Complexiteit, beïnvloeding en debat, we zijn er allemaal nieuwsgierig naar. ‘Het loopt goed. De eerste maand waren al duizend boeken verkocht. Ik heb er een maand of acht aan gewerkt. Dat is de doorlooptijd. Als hoogleraar heb ik geen schrijftijd. Ik moet dat goed plannen en probeer het als het kan in de vroege ochtenden te doen, maar meestal is het weekendwerk. Gelukkig hoef ik me zelf niet te reloaden. Ik kan voor een uurtje gaan zitten en direct schrijven. Dit boek ben ik op pagina één begonnen. Ik had vooraf geen structuur. Die kwam er al doende in. Ik denk pas na als ik schrijf. Dan worden mijn gedachten scherp. Toen ik klaar was, ging een redacteur van de uitgeverij er kritisch over heen. Die zei dat ik de tekst hier en daar nog dunner moest maken. Ze bedoelde dan dat ik het nog meer en beter moest uitleggen. Bij een boek als dit dwing ik mijzelf monkey proof te schrijven. Want ik wil helder en duidelijk voor een breed publiek schrijven – en toch vond de redacteur nog heel veel dat verbeterd moest worden.’

Tien boeken erbij, tien eraf

Wat en hoe leest iemand die zo gevoelig is voor debat, framing en arena’s? In zijn kamer op de universiteit staan twee kasten en thuis heeft hij er ook nog een paar. ‘Meer ruimte is er niet. Voor deze kasten geldt: tien boeken erbij, tien boeken eraf. Ik doe die dan in een doos en dan gaan ze de kelder in.’ ‘En dan?’ vraag ik, het antwoord al vermoedende. ‘Wat er in de kelder gebeurt?’ Ik knik. ‘Wat er dan gebeurt, durf ik amper te vertellen. Soms gaan ze weg.’ Ik probeer De Bruijn warm therapeutisch aan te kijken. ‘Dan gaan ze in de vuilnisbak. Of ze sterven een zachte dood’, haast hij zich te melden. ‘En gaan ze naar een antiquariaat. Maar die betalen er bedroevend weinig voor. Zo laat je in je boekenkast staan wat je echt mooi vindt en wordt die steeds mooier. Ik lees ook heel veel informatie op het internet met mijn iPad. Veel lezen is scannen. Ik zoek dan waar het nieuwe zit, waar de verrassing komt. In mijn vakgebied lees ik zelden een boek van A tot Z want geen enkel boek is volkomen nieuw. Alles bouwt op elkaar voort. Met fictie is het anders gesteld. Die lees ik meestal wel helemaal.’

Ik hoor ver in het gebouw gehamer en stel mijn laatste vraag. ‘Of er een nieuw boek aankomt? Ik ben daarop aan het broeden. Het zal gaan over een door technologie gedomineerde samenleving die steeds ingewikkelder wordt, waarin we steeds minder in control zijn en er daarom steeds meer behoefte aan krijgen.’ Het verbaast me niet.

Terug buiten op de campus van Delft zie ik weer het Nederland dat door ingenieurs is gemaakt. Ik neem me voor eens wat van Lindblom te lezen. Het gras van de groenstrook is van de aanhoudende regen doorweekt. Doormodderen: het heeft wel wat.

Hans de Bruijn: ‘De one-handed organisatie bestaat niet’ interview
20 oktober 2008 | Hans van der Klis

Met het boek Managers en professionals mengt Hans de Bruijn, hoogleraar bestuurskunde aan de Technische Universiteit Delft, zich in het discours over de relatie tussen, jawel, managers en professionals. De Bruijn verzet zich tegen het eenzijdige beeld dat is ontstaan als zouden managers professionals alleen maar in de weg lopen: ‘Vooropgesteld: managers zijn vaak een probleem in professionele organisaties. Maar dat is het halve verhaal. Ik wil ook een lans breken voor de nuttige rol die managers in een organisatie spelen.’ Ook roept hij professionals op om zelf het heft in handen te nemen.

De ondertitel van ‘Managers en professionals’ luidt: ‘Over management als probleem en oplossing’. De Bruijn erkent dat er een moeizame relatie bestaat tussen Managers en professionals, maar stelt tegelijkertijd vast dat zij niet zonder elkaar kunnen. Dat toont hij aan door alle elementen van de dienstverlening door professionals onder de loep te nemen en de wederzijdse afhankelijkheid te schetsen, steeds geïllustreerd door voorbeelden uit de praktijk.

Waarom heeft u zich juist nu in de discussie over de relatie tussen managers en professionals gemengd?

De belangrijkste reden is dat ik de discussie nogal eenzijdig vind. Het accent ligt bijna uitsluitend op de professionals die overmanaged zouden worden en hun taken daardoor niet optimaal zouden kunnen vervullen. Ik vind het onterecht dat managers op deze manier aangesproken worden. Professionals alleen kunnen een organisatie niet draaiende houden. Met behoud van kritiek op overmanagement, wil ik een lans breken voor de nuttige rol die managers in een organisatie spelen.

De cursivering van het woordje ‘en’ in de titel is geen toeval. Wanneer u de standpunten van managers en professionals beschrijft, zegt u telkens: ‘Zij hebben gelijk, maar het is het halve verhaal.’ Wat bedoelt u daarmee?

Ik begrijp heel goed waarom professionals niet te veel afgeleid willen worden van hun specialistische taken, maar er zijn heel veel redenen waarom managers nodig zijn en waarom zij veel waarde kunnen hebben voor organisaties. Het eenzijdige accent dat steeds op de waarde van professionals wordt gelegd, is eigenlijk heel merkwaardig. Men gaat er te gemakkelijk van uit dat het wel goed komt binnen een organisatie, dat de onderlinge controle tussen professionals voldoende is. Maar er zijn genoeg voorbeelden die het tegendeel bewijzen. Neem het nieuws van de laatste weken: de kritiek van de Inspectie op de professionals in de IJsselmeerziekenhuizen, de kritiek van de Tweede Kamer op de integriteit van advocaten en notarissen of, wat langer geleden, de affaire bij het Radboud-ziekenhuis in Nijmegen, waar door slechte samenwerking tussen professionals op de afdeling cardiologie mensen zijn gestorven.

Maar ik heb geen eenduidige verdediging van de manager geschreven. De kunst is juist te voorkomen dat management tot gedoe leidt en daardoor contraproductief wordt. Het idee als zou de aanwezigheid van professionals alleen voldoende zijn om een organisatie te laten draaien, is soms te eenvoudig. Als ik nog een voorbeeld mag geven: de massificatie van de samenleving dwingt in sommige sectoren tot andere manieren van werken, soms tot meer gestandaardiseerde manieren van werken. Dat vinden professionals niet altijd leuk, en dus kan management dan een oplossing zijn.

In uw boek behandelt u uiteenlopende onderwerpen als strategie, kwaliteitsmanagement, samenwerking, innovatie: telkens beschrijft u de onderlinge relatie tussen professionals en managers. Is er een gebied waar dat het best tot uitdrukking komt dat de beide groepen eigenlijk niet zonder elkaar kunnen?

Wat ik doe in het boek, is alle functies afgaan en de daarbij behorende problemen schetsen. De relatie tussen managers en professionals komt in alle hoofdstukken aan de orde. Een hoofdstuk waar de tegenstelling duidelijk naar voren komt, is dat over kwaliteit. Vaak wordt gezegd: kwaliteit is het domein van de professional. Daar ben ik het hemaal mee eens. En instrumenten als protocollen en prestatiesturing zijn eigenlijk een belediging van de professional. Professionele dienstverlening kun je niet reduceren tot een protocol of een cijfer. Maar het is ook weer het halve verhaal. Protocollering heeft in een aantal gevallen ook geleid tot verbetering van de dienstverlening. En als het gaat om prestatiesturing, neem dan het voorbeeld van het Radboud-ziekenhuis: daar hebben de verfoeide cijfers – over mortaliteit – ons toch op het spoor gezet van professioneel falen.

Misschien ben ik overgenuanceerd, maar de discussie over de verhouding tussen managers en professionals gaat niet over goed en fout, maar over de condities waaronder management een ramp is en condities waaronder het een zegen is. Protocollen, prestatiesturing, het kan een ramp en een zegen zijn, dus moet je uitzoeken wanneer dat zo is.

Is het denkbaar dat managers hun manier van werken zodanig kunnen aanpassen aan de wensen van professionals, zodat de tegenstellingen belangrijk afnemen? Of moeten managers altijd met meetbare indicatoren werken, codificaties, strategieën etc?

De reden voor veel managerial falen is dat men veel te arrogant is in het gebruik van bestaande managementmodellen. Ik verzet me juist tegen een overmaat aan 'model talk': zodra een slechte manager niet weet wat te beginnen, pakt hij een modelletje van een goeroe en probeert hij dat toe te passen. Managers moeten knowledgable zijn: enige kennis van de professie hebben, dat kun je veel op gezond verstand doen. De omgang met professionals is vaak zo bijzonder, dat je er eigenlijk geen modellen op kunt toepassen.

U bent zelf hoogleraar bestuurskunde: is dat iets wat u uw leerlingen probeert bij te brengen?

Wat wij op de TU proberen te doen, is onze studenten inzicht geven in professionele organisaties. Ik probeer hen te leren dat je complexe organisaties niet zo gemakkelijk in modellen kunt vangen. Wanneer je bijvoorbeeld een technische organisatie bestuurt, is het noodzakelijk dat je kaas hebt gegeten van engineering. Anders voer je je managementtaak uit als een blind paard en zul je zeker geneigd zijn terug te vallen op ' model talk'.

In uw conclusie verwijst u naar een uitspraak van Harry Truman die ooit zei: ‘Give me a one-handed economist’, omdat alle economen die hem adviseerden telkens ‘On the one hand, on the other’ zeiden. U schrijft: de one-handed organisatie bestaat niet, er zijn zowel managers als professionals nodig om een organisatie te laten functioneren. Daarom daagt u professionals uit zelf de managementrol op zich te nemen en deze niet meer als corvee moeten zien.

Toen ik als wetenschapper begon, kreeg de hoogleraar die het minst in aanzien stond de managementtaken toebedeeld. Dat was corvee. Een decanaat deed je voor twee jaar. Dan kon je het eerste jaar zeggen dat je je aan het inwerken was en het tweede jaar dat je niet over je graf heen wilde reageren. Gelukkig is dat nu anders. Maar het is wel een belangrijke gedachte: misschien is het inderdaad beter om het management van organisaties met professionals niet aan buitenstaanders over te laten. Als de professionals zich niet interesseren voor management, is de keerzijde dat anderen die taak op zich nemen. Een one-handed manager zal snel zijn conclusies trekken en onvoldoende oog hebben voor de complexiteit van bepaalde onderwerpen. Bovendien is het managen, het besturen van een organisatie een mooie taak, die professionals ook moeten leren respecteren en waarderen.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden