Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Patrick van der Pijl: ‘Een businessmodel moet je met liefde en aandacht ontwerpen’ interview
16 maart 2021 | Hans van der Klis

Bedrijven die relevant willen blijven voor hun klanten, zullen hun businessmodel voortdurend tegen het licht moeten houden. In zijn nieuwe boek Business Model Shifts beschrijven Patrick van der Pijl, Roland Wijnen en Justin Lokitz aan de hand van talloze case study's de zes meest veelbelovende shifts.

Het is een mooie serie aan het worden, de businessmodellenreeks van Patrick van der Pijl. Business Model Generation (2008), waarvan hij de ‘producer' was zoals hij zich haast te vertellen, Ontwerp betere business (2016), Design Denken & Doen (2018) en nu dan Business Model Shifts (2020), een boek waarin hij met zijn coauteurs uit de doeken doet welke verschuivingen plaatsvinden in businessmodellen. Kloeke, toegankelijke boeken, met zorg vormgegeven, steeds hetzelfde liggende formaat. Het nieuwste deel is hyperactueel, nu veel ondernemers lijden onder de coronacrisis en andere wegen moeten vinden om geld binnen te krijgen. Maar de voorbereidingen begonnen al in januari 2018. ‘Mijn uitgever in New York vroeg mij of het een goed idee was een boek te maken over de beste businessmodellen', vertelt Patrick van der Pijl. ‘Maar de beste businessmodellen bestaan niet. Elk businessmodel zit in een eigen markt, in een eigen context, in een bepaald tijdsgewricht. We bedachten dat het interessanter zou zijn om ons te concentreren op shifts, de veranderingen in businessmodellen. Toen we gemene delers gingen zoeken, kwamen we op zes shifts uit, die we nu in dit boek aan de hand van de theorie en case study's hebben beschreven. Het had eigenlijk in het voorjaar moeten verschijnen, maar de uitgever wilde het uitstellen, zodat we nog wel een hoofdstuk over corona konden toevoegen.'

Kraakhelder
Wie hem wel eens aan het werk heeft gezien, weet hoe Van der Pijl hecht aan het visuele aspect. Het liefst heeft hij een dikke stift in handen, zodat hij zijn ideeën kracht kan bijzetten met een tekening. In zijn nieuwe kantoor bij de Kauwgommenballenfabriek in Amsterdam bestaat een deel van de wanden uit whiteboards. ‘De uitgever opperde aanvankelijk om voor dit boek alleen tekst te gebruiken, maar toen vormgever Maarten van Lieshout zijn eerste schetsen presenteerde, was hij meteen om',  vertelt Van der Pijl. ‘Door het visuele aspect kun je de tekst terugbrengen tot de essentie, je hebt geen behangtekst nodig om het aan elkaar te praten.'
De case study's in Business Model Shifts zijn inderdaad kraakhelder, teruggebracht tot het hoogst noodzakelijke. ‘In het werk dat wij voor onze klanten doen, worden we altijd geprezen om de voorbeelden die wij hebben. Omdat wij vaker kijken dan anderen, zien wij heel veel. Digitalisering is niet nieuw maar als je dieper gaat kijken, leer je de invloed ervan op de businessmodellen begrijpen en weet je veel beter waarom de shift ontstaat. Er is natuurlijk overlap, de verschuiving van producten naar services zie je ook terug bij de shift naar circulair. Maar de beweegredenen kunnen verschillen. Ik denk dat er een aantal shifts zijn die je kunt zien aankomen: de verschuiving naar services, naar platformen, naar circulair. We hebben niet lang geleden een opdracht gedaan bij IKEA, dat furniture as a service heeft geïntroduceerd. Toen wij vroegen waarom zij hun producten tegenwoordig ook met een abonnement aan de man brengen, luidde het antwoord: de mensen vragen het gewoon. Door de technologische ontwikkelingen behoren dit soort veranderingen ook tot de mogelijkheden. Als het kan, gebeurt het. Dat zie ik bij al onze klanten.'
De belangrijkste reden? Inefficiëntie, zegt Van der Pijl. ‘Dat je je klantgegevens een paar keer moet invoeren, of dat je ondanks een jarenlange relatie met je huisbank toch wekenlang moet wachten op de goedkeuring voor een lening, zoals ik heb meegemaakt bij de inrichting van ons nieuwe kantoor. We hebben sinds 2009 nooit rood gestaan. En toch duurde het maar. Zes, zeven, acht weken. Uiteindelijk ben ik met een nieuwe dochtermaatschappij van ABN Amro in zee gegaan, New10. Daar was het binnen een dag geregeld. Voor mij is dat een teken dat het proces bij onze huisbank niet goed ontworpen is en dat liefde en aandacht ontbreken. Dat besefte ik na het overlijden van Jan des Bouvrie, die ons vorige kantoor had ingericht. Ik heb zijn vrouw Monique een bericht gestuurd dat ik me nu echt realiseerde dat je door het design kunt laten zien dat je liefde en aandacht hebt. Dat kun je echt ontwerpen, is mijn overtuiging, zoals je een boek of een klant ook liefde en aandacht geeft.'

Een nieuwe BCG-matrix

Een mooie klantencase is die van NEP Media, het oude facilitair omroepbedrijf in Hilversum dat enkele jaren geleden is overgenomen door een Amerikaanse speler. ‘NEP doet onder andere de verslagglegging van Champions League-wedstrijden en het Eurovisie Songfestival. Het bedrijf heeft de mensen, de apparatuur en de infrastructuur. Twee jaar geleden werd NEP geconfronteerd met een scherpe daling van de prijs van de apparatuur, waardoor de uurtarieven onder druk zijn komen te staan. Om een voorbeeld te geven: Vimeo heeft software aangekocht waarmee jij en ik voetbalwedstrijden in Manchester live van commentaar kunnen voorzien. Daardoor is er in principe geen regiewagen meer nodig. De oplossing voor NEP is meer service te verlenen en zoveel mogelijk digitale technieken te gebruiken. We hebben alle businessmodellen die zij hebben onder de loep genomen en in een portfolio ondergebracht. Dus het fysieke product naast de digitale mogelijkheden, bijvoorbeeld virtual editing en 5G. Zo is er een soort portfolio van businessmodellen ontstaan, waar je keuzes uit kunt maken. Dat beschrijven wij in het laatste  hoofdstuk van het boek, waarin we verduidelijken hoe je zo'n portfolio kunt managen.'
Als je die nieuwe werkwijze aan andere partijen laat zien, is iedereen meteen verkocht, vervolgt Van der Pijl. ‘Bij NEP Media is dit idee doorgestuurd naar de board in de Verenigde Staten. . We hebben het ook neergelegd bij onder andere T-Mobile en Mars. Iedereen is enthousiast over dat idee. Eigenlijk is het een nieuw soort BCG-matrix geworden. Alex Osterwalder heeft ditzelfde principe ook uitgelegd, maar doet het met twee ingewikkelde quadranten. Daar moet je echt drie keer kijken om het te begrijpen.'

Mondmaskers
Zelf heeft Van der Pijl de werkwijze van zijn bedrijf Business Models Inc., met kantoren in Nederland, de Verenigde Staten, Australië en Taiwan, onder druk van de omstandigheden ook aangepast. ‘In januari waren wij met ons hele internationale team nog in Taiwan. Ironisch genoeg heb ik daar op het vliegveld voor de grap mondmaskers gekocht, niet wetende dat dat een paar maanden later volstrekt normaal zou zijn. Eigenlijk waren we op dat moment al bezig met een digitale transitie. Voor die tijd opereerden de kantoren apart van elkaar, zowel wat bedrijfsvoering als projecten betreft. Dat was best ingewikkeld. In januari 2020 zijn we met ons bedrijf in Amsterdam volledig overgegaan naar digitaal: met die unit die nu voor je staat, kan ik eenvoudig sessies modereren, op een whiteboard schrijven en powerpoints gebruiken. Zo kan ik nu vanuit Amsterdam opeens Mars Chocolate in Chicago bedienen. Het idee is nu dat we alles gaan digitaliseren: hoe we projecten aanvliegen, hoe ze gemonitord worden, hoe we taken verdelen onder collega's, hoe we de projecten bewaken. Daardoor ontstaat er één groot systeem met één workflow.'

Reserves
De toon van het boek is positief, maar bij sommige businessmodellen kun je reserves hebben. Deelscooters en -fietsen, zoals van Swapfiets, doen bijvoorbeeld een groot beroep op de openbare ruimte, een freelancersplatform als Fiverr zorgt voor een race-to-the-bottom in de tarieven. Van der Pijl ziet die problemen ook. ‘De kritiek op bijvoorbeeld Uber is bekend. Maar in dit boek gaat het erom de lezer te laten kennismaken met de mogelijkheden van de verschillende modellen. Je kunt vraagtekens zetten bij het businessmodel van Swapfiets. Er komt heel veel onderhoud bij kijken, het is de vraag of het uitkan. Een ander bedrijf dat we beschrijven, TOMS Shoes, dat bij aankoop van elk paar schoenen een paar cadeau geeft aan arme kinderen in Argentinië, is zo goed als bankroet. Maar die problemen zeggen weinig over het businessmodel. Je moet meer weten dan alleen wat aan de oppervlakte zichtbaar is.'

Toch denkt hij dat ondernemingen er niet onderuit komen zich rekenschap te geven van hun positie in de maatschappij. De circulaire shift zal kortom belangrijk worden. ‘Ik heb Kees Kruythoff, die bij Unilever veel bezig is geweest met duurzaamheid, gevraagd bij foodgigant Mars te vertellen hoe de wereld veranderd is. Het zijn al lang niet meer alleen mensen op yogamatjes die alleen plantbased ingredients willen kopen. Dat is inmiddels volledig mainstream, stelt hij. En daar zijn volgens Kruythoff drie redenen voor. Eén: de foodprocessing technology is echt op het niveau dat ze smaakequivalenten kunnen maken. Je gaat echt niet meer proeven of je vlees eet of een product van bijvoorbeeld Beyond Meat. Twee: de vrouw beslist wat gezond is voor het gezin en die is steeds meer doordrongen van de noodzaak minder vlees te eten. En drie: mensen realiseren zich steeds meer hoeveel kilo grondstoffen nodig zijn om één kilo vlees te produceren. Daarom is duurzaam tegenwoordig mainstream en niet langer niche. Dus zullen bedrijven er niet langer mee wegkomen hier geen invulling aan te geven.'


Patrick van der Pijl: ‘Een businessmodel moet je met liefde en aandacht ontwerpen’ interview
5 januari 2021 | Hans van der Klis

Bedrijven die relevant willen blijven voor hun klanten, zullen hun businessmodel voortdurend tegen het licht moeten houden. In zijn nieuwe boek Business Model Shifts beschrijven Patrick van der Pijl – producer van Business Model Generation – en zijn medeauteurs Roland Wijnen en Justin Lokitz aan de hand van talloze case study’s de zes meest veelbelovende shifts. ‘Ondernemingen kunnen ook verschillende businessmodellen managen. Als je dat uitlegt aan klanten, is iedereeen meteen verkocht.’

In uw voorwoord refereert u aan corona, maar dit is toch geen boek dat je in een halfjaar kunt maken?
De eerste afspraak met Wiley, onze uitgeverij in New York, vond inderdaad twee jaar geleden al plaats. Na Ontwerp betere business, dat in 2016 verscheen en vooral over de tools ging, stelde onze uitgeverij voor om een boek te maken met de beste businessmodellen. Maar dat is onmogelijk. De beste businessmodellen bestaan niet. Elk businessmodel bestaat in een eigen markt, in een eigen context, in een bepaald tijdsgewricht. We bedachten dat het interessanter zou zijn om ons te concentreren op shifts, op veranderingen van businessmodel. Toen we gingen analyseren en gemene delers zochten, kwamen we op deze zes shifts uit. Na de uitbraak van de coronacrisis besloot onze uitgever het boek uit te stellen: hij wilde er heel graag een hoofdstuk over corona bij. Terecht, want hoewel het onderwerp van de shifts al veel langer speelt, heeft het natuurlijk aan actualiteit gewonnen.

De zes in het kort: van product naar dienst, van aandeelhouder naar stakeholder, van fysiek naar digitaal, van pijplijn naar platform, van incrementeel naar exponentieel en van lineair naar circulair. Hoe zijn jullie tot deze selectie gekomen?
In het werk dat wij voor onze klanten doen, worden we altijd geprezen om de voorbeelden die wij hebben. Omdat wij vaker kijken dan anderen, zien wij heel veel. Digitalisering is niet nieuw maar als je dieper gaat kijken, leer je de invloed ervan op de businessmodellen begrijpen en weet je veel beter waarom de shift ontstaat. Er is natuurlijk overlap, de verschuiving van producten naar services zie je ook terug bij de shift naar circulair. Maar de beweegredenen kunnen verschillen. Ik denk dat er een aantal shifts zijn die je kunt zien aankomen: de verschuiving naar services, naar platformen, naar circulair. We werken samen met IKEA, dat ‘furniture as a service’ heeft geïntroduceerd. Toen wij vroegen waarom zij hun producten tegenwoordig ook met een abonnement aan de man brengen, luidde het antwoord: ‘De mensen vragen het gewoon.’ Door de technologische ontwikkelingen behoren dit soort veranderingen ook tot de mogelijkheden. Als het kan, gebeurt het. Dat zie ik bij al onze klanten.

Wat is de belangrijkste reden om een shift te maken? Wat stoort u het meest, als u naar businessmodellen kijkt?
Vooral de inefficiëntie. Dat je je klantgegevens een paar keer moet invoeren, of dat je ondanks een jarenlange relatie met je huisbank toch wekenlang moet wachten op de goedkeuring voor een lening, zoals ik heb meegemaakt bij de inrichting van ons nieuwe kantoor. We hebben sinds 2009 altijd winst gedraaid, we hebben nooit rood gestaan. En toch duurde het maar. Zes, zeven, acht weken. Uiteindelijk ben ik met een nieuwe dochtermaatschappij van ABN Amro in zee gegaan, New10. Daar was het binnen een dag geregeld. Voor mij is dat een teken dat het proces bij onze huisbank niet goed ontworpen is en dat liefde en aandacht ontbreken. Dat besefte ik na het overlijden van Jan des Bouvrie, die ons vorige kantoor had ingericht. Ik heb zijn vrouw Monique een bericht gestuurd dat ik me nu echt realiseerde dat je door het design kunt laten zien dat je liefde en aandacht hebt. Dat kun je echt ontwerpen, is mijn overtuiging, zoals je een boek liefde en aandacht geeft, of een klant, of een kantoor.

Wat heeft u zelf geleerd van het schrijven van dit boek? Wat was voor u de grootste verrassing?
In het laatste hoofdstuk laten we zien dat ondernemingen ook verschillende businessmodellen naast elkaar kunnen managen. Als je dat uitlegt aan klanten, is iedereeen meteen verkocht. Wij hebben het laten zien bij NEP in Hilversum, het oude facilitair bedrijf van de omroep dat tegenwoordig in Amerikaanse handen is. Dat idee is meteen doorgestuurd naar de board in de Verenigde Staten. We hebben het ook neergelegd bij T-Mobile, Ikea en Mars. Iedereen is enthousiast over dat idee. Eigenlijk is het een nieuw soort BCG-matrix geworden. Alexander Osterwalder heeft ditzelfde principe ook uitgelegd, maar doet het met twee ingewikkelde quadranten. Daar moet je echt drie keer kijken om het te begrijpen.

De toon van het boek is heel positief, maar bij sommige businessmodellen kun je reserves hebben. Swapfiets bijvoorbeeld doet een groot beroep op de openbare ruimte, freelancersplatform Fiverr zorgt voor een race-to-the-bottom in de tarieven. Hoe kijkt u daar tegenaan?
Dat is een goed punt. Maar het gaat ons erom de lezer te laten kennismaken met de mogelijkheden van de verschillende modellen. De kritiek op Uber is bekend, en ik ken ook mensen die hun vraagtekens zetten bij het businessmodel van Swapfiets. Er komt heel veel onderhoud bij kijken, het is de vraag of het uitkan. Een ander bedrijf dat we beschrijven, TOMS Shoes, dat bij aankoop van elk paar schoenen een paar cadeau geeft aan arme kinderen in Argentinië, is zo goed als bankroet. Die problemen zeggen weinig over het businessmodel, maar je moet wel meer weten dan alleen wat aan de oppervlakte zichtbaar is.

Er komen verschillende ondernemingen aan de orde die een positieve impact op het milieu of de maatschappij willen hebben, vooral bij de circulaire shift. Ziet u het belang daarvan toenemen?
Ik denk dat ondernemingen er niet onderuit komen. Ik heb Kees Kruythoff, de CEO van Livekindly die bij Unilever veel bezig is geweest met dit onderwerp, gevraagd bij foodgigant Mars te vertellen hoe de wereld veranderd is. Het zijn al lang niet meer alleen mensen op yogamatjes die alleen plantbased ingredients willen kopen. Dat is inmiddels volledig mainstream, stelt hij. En daar zijn volgens Kruythoff drie redenen voor. Eén: de foodprocessing technology is echt op het niveau dat ze smaakequivalenten kunnen maken. Je gaat echt niet meer proeven of je vlees eet of een product van bijvoorbeeld Beyond Meat. Twee: de vrouw beslist wat gezond is voor het gezin en die is steeds meer doordrongen van de noodzaak minder vlees te eten. En drie: mensen realiseren zich steeds meer hoeveel kilo grondstoffen nodig zijn om één kilo vlees te produceren. Daarom is duurzaam tegenwoordig mainstream en niet langer niche. Dus zullen bedrijven er niet langer mee wegkomen hier geen invulling aan te geven.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden