Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
25 jaar Managementboek door de ogen van de oprichters interview
7 september 2020 | Ronald Buitenhuis

In het businessplan voor de oprichting van Managementboek werd 25 jaar geleden met nog geen woord gerept over het fenomeen ‘internet’. Managementboek was nog zonder punt.nl. Managementboeken verkopen ging via de papieren krant Manager & Literatuur.

Het kan verkeren. Anno nu is internet voor honderd procent verantwoordelijk voor de omzet van het Schiedamse bedrijf Managementboek.nl. Over ‘defining moments’ van 25 jaar Managementboek, toeval, gevoel voor timing, en een toekomstige rol voor Managementboek in een wereld van ‘Spotify en LinkedIn voor managers’.

Het Apple momentje. Alleen was het geen garage in Silicon Valley waar Philip van Coevorden en Kees Visser hun ‘startup’ Managementboek begonnen. Het was de zolder (plus een vochtig keldertje) van uitgeverij Scriptum in Schiedam waar het verhaal van Managementboek begon. Maar ruim daarvoor al waren Philip en Kees bezig met managementboeken. Als studenten bedrijfskunde in Groningen werkten ze al mee aan de uitgave Bedrijfskundige Berichten. Kees als schrijver en hoofdredacteur, Philip zorgde voor de productie van het blad. Daar al werden door Kees de grote managementdenkers van die tijd geïnterviewd. Al moest de managementboekencultuur toen – eind jaren tachtig begin jaren negentig van de vorige eeuw – nog tot wasdom komen. En waren het toen nog enkele (tientallen) boeken per jaar (meest vertalingen), nu verschijnt er wekelijks een keur aan managementliteratuur. 25 jaar Managementboek is ook 25 jaar managementboeken.

Extra distributiekanaal
Een eigen bedrijf voor Philip en Kees kwam dichterbij door contacten met uitgever Hans Ritman van Scriptum. Ritman begon naast zijn baan bij het Nederlands Studiecentrum een eigen uitgeverij met compagnon Gerjan de Waard. Investeren in Managementboek was om twee redenen interessant voor Scriptum. Zo kon Scriptum groeien door zelf organisatorisch klein te blijven, naar het model van de ‘potspiderplant’ die Gareth Morgan in zijn boek Images of Organization introduceerde. Daarnaast voorzag Managementboek in een extra distributiekanaal voor de managementboeken die Scriptum uitgaf. Managementboeken werden toen vooral verkocht in de universiteitsboekhandels (van de Boekhandelsgroep Nederland, later, Selexyz en Polare) in de grote steden. Er was nog geen bedrijf dat de boeken van meerdere uitgevers op afstand, dus zónder fysieke winkel, verkocht. Dat kon anders vonden Philip en Kees, en zo werd het idee van Managementboek geboren. Met een startinvestering van 75.000 gulden door Scriptum werd Managementboek opgericht. Met de interviews en recensies die in de papieren krant Manager & Literatuur verschenen, hadden ze een ‘etalage’ én een verkoopmedium.
Punt.nl (internet) was nog ver weg. Bestellingen kwamen binnen via faxbestelformulieren en het antwoordnummer van toen nog PTT post. Het was de tijd van vooral Amerikaanse managementgoeroes zoals Peters & Waterman, Ken Blanchard, Hamel, Prahalad, en Gareth Morgan. Philip van Coevorden over die tijd: ‘In Nederland werden managementboeken destijds nog vooral vertaald. Nederlandse auteurs waren er bijna niet.’ Kees Visser vult aan: ‘Ik weet nog dat Prahalad met een nieuw boek kwam: Competing for the Future. Een bekende van ons, adviseur Maurits Bruel, was in Amerika en bracht een pre-print van Prahalads boek mee naar Scriptum dat de vertaalrechten wilde verwerven. Ik interviewde Prahalad toen voor Manager & Literatuur. Het coverartikel van ons eerste nummer.’ Philip: ‘De idee achter Manager & Literatuur was om (management)kennis te verspreiden. De inkomsten bestonden uit advertenties en abonnementen. Dat bleek een lastig businessmodel. Geleidelijk zijn we toen overgestapt op levering van boeken zodat niet alleen managers en studenten in de universiteitssteden managementliteratuur konden lezen, maar dat die kennis ook in pakweg Soest en Meppel terechtkwam.’ Kees: ‘We constateerden dat distributie van (management)boeken slecht georganiseerd was in Nederland en dat lezers door de bomen het bos niet zagen. Met Manager & Literatuur brachten we daar voor het eerst verandering in.’ Philip en Kees vinden zichzelf geen visionairs, maar desondanks hadden ze wel een goed buikgevoel van waar de markt heen ging. Een eerste bevestiging van dat fingerspitzengefühl kwam van Paul Hogervorst van Boekhandelsgroep Nederland. Philip (wiens vader in de kunstuitgeverij zat) zegt: ‘Paul kwam eens bij Scriptum langs en vroeg hen: “wat is jullie intentie met die deelneming in Managementboek?” Met als toevoeging na uitleg: “Dat hadden wij eigenlijk als BoekhandelsGroep Nederland moeten doen.” Blijkbaar hadden we een trend en iets goeds te pakken.’

Unieke order van 500 stuks

Gevraagd naar de defining moments, kantelpunten in de ontwikkeling van Managementboek, noemt Kees een bestelling van IBM. ‘Iemand van IBM belde of we snel 500 boeken van Don Tapscott konden leveren, The Digital Economy. Omzet: 20.000 gulden. We waren de koning te rijk. Uniek voor die tijd in managementboekenland.’ Uitgevers waren blij met de additionele verkoop via een voor hen nieuw kanaal.
Een enkele uitzondering daargelaten, is Managementboek in de 25-jarige geschiedenis ook nooit op de stoel van uitgevers gaan zitten door zelf boeken te gaan uitgeven. Managementboek heeft uitgevers juist gesteund met aandacht voor hun auteurs. Hoogleraar en auteur van diverse boeken over verandermanagement Jaap Boonstra zegt zelfs dat Managementboek meer deed voor auteurs dan de uitgevers zelf. Events, seminars, podcasts, video-chats, Managementboek Magazine, zelfs een eigen boekengala. Tal van activiteiten werden in de loop der jaren ontwikkeld om boeken aan de man te brengen. Inclusief de inmiddels overbekende radioreclames, met punt.nl achter de naam. De enige uitstapjes die Managementboek in de loop der jaren maakte door zelf uitgever te zijn, bestond uit het vervaardigen van CD-boxen (over verandermanagement, coaching, en leiderschap om er een paar te noemen) en Management Summaries (samenvattingen van boeken). Allemaal vanuit de gedachte om managementkennis te verspreiden. Mooi is het verhaal over de Management Classics, ook een audiobox. Kees: ‘Hoewel we erg enthousiast waren over het idee van audio-cd’s en we dachten dat daar wel eens veel behoefte aan kon zijn, hadden we geen enkel bewijs of marktonderzoek waarin dat werd onderbouwd. Daarom bedachten wij met Ben Tiggelaar het volgende: als we ze niet verkopen, geven we ze wel weg, hebben we in elk geval mooie reclame. Die bereidheid ze weg te geven bleek uiteindelijk niet nodig: binnen een maand gingen er duizend boxen de deur uit.’
Het zorgde er allemaal voor dat managementboeken gemeengoed werden in Nederland. En dat brengt Philip tot de volgende conclusie: ‘Zonder onbescheiden te doen, denk ik wel dat wij als bedrijf mede het segment managementboek op de kaart hebben gezet in Nederland. Een indicatie daarvoor is dat Bol.com ooit een segment businessboeken had, en dat later heeft veranderd in “managementboeken”. De radioreclames die we de laatste jaren uitzenden, hebben zeker ook bijgedragen aan de bekendheid rond managementboeken. Zelfs is er even contact geweest om in Duitsland onder de naam Managementbuch.de iets te gaan doen, maar hoewel het wel is opgericht, hebben wij daar geen rol in gespeeld.’

Exponentiële groei
Een ander defining moment voor Managementboek komt in 1997. Bertelsmann kondigt in december 1997 aan om in het voorjaar van 1998 in zo’n dertien landen de website Bol.com te lanceren. Verkoop via internet kwam van de grond. En ook Manager & Literatuur en Managementboek gingen online. Stond internet nooit in het businessplan van Philip en Kees, snel werden internet en online de kurk waarop het bedrijf zou gaan drijven. Kees: ‘Ons zwakke punt was destijds dat we geen fysieke winkel of ‒ zo je wilt ‒ etalage hadden. Met de komst van internet werd dat opeens ons sterkste punt. We konden niet alleen nadat er een editie van ons blad was uitgekomen boeken verkopen, maar vanaf toen 24/7. We hebben toen ook vol ingezet op internet.’ Philip vult aan: ‘Eigenlijk hadden we met Manager & Literatuur al drie jaar droog geoefend voordat we internetverkoop gingen doen. We hadden al klantervaring; we hadden al 10.000 klanten in de database; we deden via onze krant al aan marketing. Ik weet nog dat Jaap Peters (adviseur, bestsellerauteur en vriend sinds 1995) zei toen we tien procent van onze boeken via internet verkochten: “Dat moet negentig procent worden!” Hij kreeg gelijk. Mooi aan het verhaal is misschien wel dat we geen suikeroom met een paar miljoen nodig hadden voor een website. Het was een investering van enkele tienduizenden guldens.’

Explosieve groei
In die tijd werd Manager & Literatuur meegestuurd met het blad Management Team in een oplage van 130.000. Kees: ‘Dat leverde ons ongeveer achthonderd nieuwe klanten per editie van twee maanden op. Toen we via zoekmachines op internet te vinden waren, steeg dat vrijwel direct naar duizend nieuwe klanten per maand. En dat steeg de jaren erna zelfs naar duizend per week!’ Het heeft beide oprichters verbaasd dat er vooral in de eerste tien jaar geen serieuze concurrent is opgestaan. Philip: ‘In 2005 waren de kaarten in (online) boekhandelend Nederland wel zo’n beetje geschud. Uitgevers van managementboeken hadden wel een eigen website en verkochten op die manier boeken, maar ze bieden per definitie een beperkt ‒ namelijk alleen hun eigen uitgaven ‒ assortiment. Uiteraard is Bol.com een grote speler en geduchte concurrent, maar geen boekenspecialist. De managementboekenmarkt is een nichemarkt. En wij hebben consequent gewerkt aan een groei van die markt, met name door het zelf produceren van verrijkende content rondom het assortiment.’ Kees Visser: ‘We zijn altijd low profile gebleven. Het is concurrentie-technisch niet handig om te roepen dat er een markt is met veel potentieel.’ Philip van Coevorden voegt er nog aan toe: ‘De branche waar we in opereren, de boekenbranche, speelt ons ook wel in de kaart. Het is een branche met een eigen dynamiek, of misschien wel een gebrek aan dynamiek. Het boekenvak is niet zo alert. De sector ontkende aanvankelijk ook de potentie van online, en de branche meende zijn gelijk te krijgen toen de internet bubble barstte. Om vervolgens toch rond 2006 te moeten concluderen dat ze te laat waren en de boot hadden gemist. De crisisjaren na 2008 hielpen niet mee, om het maar zacht uit te drukken. In die tijd merkte iemand uit het boekenvak op: De speedboten van Bol en Managementboek zijn allang weg. Ga daar nou niet achteraan proberen te zwemmen.’ Kees Visser: ‘Verkoopcijfers en -ontwikkelingen werden in het begin ook niet op waarde geschat. De online verkoop van boeken bedroeg in 1998 0,4 procent. Die in 1999 0,8 procent en in 2000 en 2001 wederom een groei van 0,4 procent per jaar. De gevestigde partijen in het boekenvak zijn dat lineair gaan extrapoleren met 0,4 procent per jaar en concludeerden dat de ontwikkeling niet significant was. Na tien jaar zou het marktaandeel nog onvoldoende zijn. Ik denk dat wij beter hebben ingeschat dat internet de verkoop zou doen exploderen.’ Het was de tijd van burnrates bij dot.com bedrijven. Het ging alleen om hoeveel geld je kon ‘verbranden’ en het ging er minder om of je een goed idee had en een solide bedrijf bouwde. Philip: ‘We zijn altijd dicht bij onszelf gebleven en hebben successen niet uitbundig gevierd. Die bescheidenheid heeft ons misschien wel geholpen.’

Toeval als factor
Kees Visser noemt toeval ook als een defining moment. ‘We zullen ongetwijfeld wel een aantal zaken goed hebben gedaan, maar dat neemt niet weg dat toeval misschien wel de meest onderschatte factor van bedrijfssucces is.’ Managementboek ging met Computerboek en Juridischboek ook andersoortige boeken verkopen. Volgens het businessmodel van Managementboeken. Maar het simpel kopiëren van het kunstje bleek in deze markten lastiger te werken. Kees: ‘Het waren markten met een andere dynamiek.’ Maar de vingeroefening met deze voor Managementboek nieuwe segmenten, bleek later ‒ toevallig ‒ toch weer een gouden greep. In de crisisjaren in Nederland kampte de hele boekenmarkt met teruglopende verkopen. Ook Managementboek zag voor het eerst de verkopen niet stijgen maar constant blijven. Afgezet tegen de rest van de markt die sterk kromp, viel dat nog mee. Wat volgde in de boekhandelsmarkt was een shake-out. En zo kwam de gerenommeerde juridische boekhandel Jongbloed (een markt waar ze dus al aan geroken hadden) in beeld bij Philip en Kees. Uiteindelijk werd Jongbloed uit het faillissement van Swets overgenomen door Managementboek. Via een omweg waren Philip en Kees toch waar ze wilden zijn. En dat leverde weer een nieuwe strategische route op voor Managementboek. Philip: ‘Jongbloed verkocht veel aan institutionele klanten. Zo zijn we een nog sterkere business-to-business speler geworden en hebben we de wereld van aanbestedingen betreden. Door een grote aanbesteding van de overheid beleveren we nu alle ministeries. Dat heeft onze omzet een geweldige boost gegeven. We zijn in omvang verdubbeld. Noem het feeling van ons als ondernemers, het heeft in elk geval goed uitgepakt. We waren op het juiste moment op de juiste plek.’ Kees: ‘Hadden we Jongbloed niet gekocht, hadden we nu de rijksoverheid niet als klant gehad. Toeval dus? Cruyff zei het ooit als volgt: “Hoe meer ik oefen, hoe meer geluk ik heb”. Neem je meer initiatieven, probeer je meer, dan lukt er uiteindelijke ook meer. Het zit soms ook in heel kleine dingen die je vooraf niet verwacht. We hebben op een gegeven moment bij Managementboek vandaag besteld, morgen bezorgd. En zonder bezorgkosten ingevoerd. Dan denk je eerst: maakt dat nu echt uit? Maakt het voor een manager uit dat een boek een dag later komt? En ligt die echt wakker van 1,95 verzendkosten? Kennelijk vond de markt het wél belangrijk. We zagen de verkopen opeens snel stijgen.’ De laatste jaren zijn steeds meer klanten geworven in opleidingsland. Studenten en mensen die zichzelf bijscholen schaffen hun literatuur steeds vaker bij ons aan. Kees: ‘Meer algemeen kun je zeggen dat Managementboek is opgeschoven van een business-to-consumer bedrijf naar een meer business-to-business bedrijf. De meeste verkopen hebben een zakelijk motief.’

Lost project

Meer een ‘leermoment’ dan een defining moment was de omschakeling naar een totaal nieuwe website in 2011. Het was net na de crisisjaren tijd voor een nieuwe website. Philip: ‘Dat traject van het bouwen van een nieuwe site zijn we ingegaan met Lost Boys, toen een toonaangevend IT-bedrijf. Dat project is echt mislukt. Wat ik ervan geleerd heb, is dat je veel eerder moet ingrijpen als je een verkeerde beslissing neemt. Sindsdien zijn we als Managementboek ook veel meer in eigen hand gaan nemen en veel minder gaan uitbesteden. We moeten achteraf ook concluderen dat we soms iets te enthousiast zijn en daardoor teveel hooi op onze vork namen.’
Binnen de successen die Managementboek heeft geboekt de laatste 25 jaren, is de verkoop van e-books opmerkelijk genoeg een lelijk eendje gebleken. Niet alleen bij Managementboek overigens, dat geldt voor Nederland en zelfs wel een beetje wereldwijd. De omvang van de markt én de groei zijn marginaal. Kees Visser: ‘E-books blijken voor managers te weinig voordelen te hebben. Kennelijk biedt een papieren boek toch een groter gebruiksgemak.’ Gevraagd naar welke managementboeken voor Philip en Kees zelf belangrijk zijn geweest, welke ideeën ze zelf hebben gehaald uit het werk van de auteurs waarvan ze boeken verkochten, noemt Kees onder meer Competing for the Future van Gary Hamel en C.K. Prahalad. ‘Van dat boek heb ik geleerd dat twee a drie dingen écht belangrijk zijn: maak dus keuzes. Van The Goal van Goldratt heb ik geleerd hoe je knelpunten (bottlenecks) opspoort en oplost en hoeveel voordeel je dat oplevert. En misschien wel mijn all time favorite is Images of Organization van Gareth Morgan. Hij leerde me hoe je ánders naar zaken kunt kijken. Ik heb Morgan ook een aantal keren ontmoet. Misschien mag ook niet De Top 100 aller tijden die ik schreef met Arnoud Witteveen niet ongenoemd blijven. Ik heb me daarvoor een week opgesloten in een huisje in Zeeland om samenvattingen te maken van de honderd belangrijkste managementboeken die er tot dan toe verschenen waren. We hebben toen zelfs nog een speciale boekenkast laten ontwerpen waar al die boeken precies in pasten. Veertien van verkocht…’
Philip grijpt voor zijn bepalende boeken terug op (onverwachte) verkoophits, de bestsellers. Philip: ‘Mooi verhaal blijft Hoe word ik een rat? van Joep Schrijvers. Het werd een megahit. Én de eerste winnaar van het Managementboek van het Jaar. Alleen al op de nieuwsbrief die we toen verstuurden, kwamen 500/600 bestellingen binnen.’ Een ander boek dat Philip memoreert, is Intensieve menshouderij van Jaap Peters. Bijzonder verhaal ook. ‘Jaap is een artikel gaan schrijven over de intensieve menshouderij voor online magazine ManagementSite op aanraden van Kees. De rest is geschiedenis. Het werd een bestseller.’ Peters kruiste sowieso vaak het pad van Managementboek. Het Managementboekenbal werd ooit geïnitieerd door Jaap Peters en later door Kees en Philip overgenomen en omgedoopt tot ManagementboekenGala. Jaap, Kees en Philip zetten ook samen het tijdschrift Slow Management op. Een andere bestseller, de Coachingskalender, nam jarenlang de nummer één positie in, in de inmiddels legendarische Top 10 van Managementboek. Een top waar auteurs graag aan refereren als hun boek goed verkoopt. Philip: ‘Het succes van de Coachingskalender is met de komst van de elektronische agenda’s overigens wel een beetje op zijn retour.’ Blanchard over ijsbergen die smelten en gepikte kaas, Jos Burgers met De Wet van Snuf of Geef nooit korting. Veel boeken kwamen voorbij in 25 jaar Managementboek. Veel boeken met een verhaal. Veel auteurs met een verhaal. Vergeet ook niet het succes van Covey. Philip: ‘Ongelooflijk. Heeft 15 tot 20 jaar in onze Top Tien gestaan.’

25 jaar vooruit
Managementboek is nu onlosmakelijk verbonden met een punt.nl. Een bedrijf met inmiddels een rijke historie. Maar wat gaat de toekomst brengen? Kees Visser ziet naast de bestaande doorlopende verkoop van (management)boeken nog wel een nieuwe rol weggelegd voor Managementboek. ‘Ik denk dat we veel te bieden hebben als platform. We kunnen en willen kennis samenbrengen en verspreiden. We hebben recensenten, zijn close met auteurs en uitgevers. En we hebben events en via seminars leggen we contact met onze lezers. Lezers die onderling ook weer contacten kunnen leggen. We hebben auteurs een podium geboden en van dat podium profiteren zowel zij als wij. Als spil tussen alle partijen in kunnen we toegevoegde waarde bieden door als kennismakelaar op te treden. Een soort LinkedIn voor managers dus.’ Philip gaat nog een stapje verder. ‘Bij artsen en advocaten wordt gewerkt met puntensystemen voor permanente educatie. Dat geldt voor managers niet. Terwijl het nuttig zou zijn om ook daar te komen tot een vorm van continue bijscholing. Ik zie best kansen voor ons om daar een rol in te gaan spelen.’

De zolder (en kelder) van Scriptum zijn in 25 jaar tijd uitgegroeid tot een mini centraal boekhuis voor managementboeken. Het Apple-momentje werd een Amazon-momentje met de doorbraak van verkoop via internet van managementboeken. Misschien ligt een Booking-momentje wel in het verschiet. Een community-achtige platformrol. Punt.nl stond nooit in een oorspronkelijk businessplan, maar internet maakte Managementboek uiteindelijk wel tot een florerend e-commerce bedrijf. Achteraf lijkt internet gemaakt te zijn voor de online verkoop van managementboeken. Internet was zeker het defining moment. Niet alleen voor Managementboek maar ook voor het managementboek.

Door Ronald Buitenhuis

C.K. Prahalad ‘De zakenwereld staat voor de grootste verandering sinds de T-Ford.’ interview
15 juli 2009 | Rick Nieman

‘Alle oude ideeën en theorieën voldoen niet meer. De veranderingen begonnen natuurlijk vóór deze crisis, maar door alles wat er nu gebeurt worden de ontwikkelingen alleen maar versterkt.’ Aldus C.K. Prahalad. Rick Nieman sprak met hem.

C.K. Prahalad kijkt met een licht spottende blik het auditorium van Nyenrode in. Een paar honderd managers kijken hem verwachtingsvol aan. ‘Wat ik vind van de huidige crisis? Ik denk dat wat we dit in Amerika een ‘Come to Jesus’ moment zouden noemen.’ De zaal lacht, Prahalad glimlacht mee. Dan serieus: ‘Ik denk dat we voor de meest fundamentele verandering staan in de geschiedenis van het management. En dat merken we allemaal. Werden in vorige crises vooral fabrieksarbeiders of caissières ontslagen, dit keer gaan de mannen eruit die de crisis mede hebben veroorzaakt: de ceo’s en andere topmanagers.’

De zaal is stil. Prahalad heeft hun volledige aandacht. ‘Alle oude ideeën en theorieën voldoen niet meer. De veranderingen begonnen natuurlijk vóór deze crisis, maar door alles wat er nu gebeurt worden de ontwikkelingen alleen maar versterkt.’ De huidige wereldwijde recessie wordt misschien wel Prahalads finest hour. Al jaren predikt hij dat de wereld ingrijpend verandert, maar pas nu worden de managers die naar zijn seminars komen echt wakker. Ze moeten wel. Het goede nieuws is dat Prahalad beweert de oplossing te hebben voor hun problemen.

N = 1, R = G

De kiem voor Prahalads theorie over hoe de toekomst van zakendoen er uit zal zien, ligt in zijn boek ‘De toekomst van concurrentie’ uit 2004. De ondertitel luidde: ‘Waarde creëren samen met de klant’, en dat was direct de cruciale boodschap. ‘Vroeger,’ zei Prahalad toen ik hem destijds interviewde, ‘ontwikkelde een bedrijf een product, maakte er reclame voor en hoopte dat het werd verkocht. De consument was compleet passief. Maar moderne consumenten zijn actieve deelnemers aan het proces van waardevermeerdering. Bedrijven moeten zich helemaal concentreren op het creëren van nieuwe ervaringen voor de consument, want daar zit nu de toegevoegde waarde in!’ En welke ervaringen dat zijn, vertelt de consument je zelf, mits je hem een platform biedt waarop hij jou dat kan vertellen.

Vier jaar later, in The New Age of Innovation, verfijnt hij zijn theorie. Elke klant, die hij ‘N’ noemt, is uniek en zoekt naar een unieke ervaring. N = 1. Maar om al je klanten unieke ervaringen te kunnen bieden, moet je een zo breed mogelijk, zelfs wereldwijd netwerk van toeleveranciers aanboren. De resources ‘R’ zijn global. R = G.

Een uitstekend voorbeeld van dit nieuwe businessmodel is Google. Iedere gebruiker voert zijn eigen zoekopdracht in, waarop hij unieke antwoorden krijgt. Twee mensen kunnen hetzelfde vragen, maar zullen – omdat Google hun vroegere zoekgedrag kent – toch verschillende antwoorden krijgen. Google haalt die antwoorden overal vandaan; de pagina’s die de gebruiker aangeboden krijgt, worden niet door Google zelf gemaakt. Er zijn ook andere voorbeelden van hoe N=1, R=G in de praktijk werkt, zelfs voor op het oog onwaarschijnlijke producten als kinderspeelgoed of flessen water. Daarover straks meer. Eerst is het tijd voor een nieuw perspectief.

Beste manager: het draait niet meer om jou!

Na ontmoetingen met Prahalad in 2004 en 2008, zit ik voorjaar 2009 weer tegenover hem. Het valt me op dat bij elke ontmoeting Prahalads ideeën weer meer gemeengoed zijn geworden in de wereld om ons heen. Met andere woorden: wat hij tijdens vorige interviews voorspelde, komt ook uit. Toch lijken de meeste managers er maar heel langzaam van doordrongen te worden hoe belangrijk de ontwikkelingen die Prahalad schetst, ook voor hen zullen zijn.

Prahalad zegt dat wel te begrijpen. ‘We hebben 100 jaar gewerkt volgens het idee dat het bedrijf het centrum van het universum was. Alles draaide om het bedrijf. Zelfs bij allerhande managementprogramma’s die ogenschijnlijk om de klant draaiden, ging het toch om het bedrijf! Neem crm, Customer Relationship Management.’ Prahalad schudt zijn hoofd. ‘Bij crm líjkt het wel of je het belang van de klant voorop stelt, maar eigenlijk gaat het er toch vooral om zoveel mogelijk geld uit de zak van je klant te kloppen. Het is dus nog steeds een bedrijfscentrische visie.’

‘Weet je,’ zegt hij, ‘wij zijn de gevangenen van het verleden. De manier waarop we onze organisaties hebben ingericht, zelfs de taal die we in het zakenleven altijd hebben gebezigd; het gaat allemaal uit van het idee dat alles om het bedrijf draait. Het oude model van zakendoen, waar we het 100 jaar mee hebben uitgehouden, was het model van de Model T, van Ford. Een compleet verticaal geïntegreerd bedrijf dat zelf alle onderdelen – resources – in eigendom heeft die nodig zijn om het product te maken (R = 1), en de consument geen enkele keuze biedt (N = G). Je weet wat Henry Ford zei: Je kunt de Model T krijgen in elke kleur die je wilt, als het maar zwart is. Dat model heeft goed voor ons gewerkt, maar is nu compleet achterhaald. We moeten echt vanaf nul beginnen, ons hele bestaande waardesysteem overboord gooien en niet alleen nieuwe bekwaamheden leren, maar zelfs een hele nieuwe manier van denken.’

‘Maar dat is ontzettend moeilijk!’ werp ik tegen. Ter illustratie daarvan laat ik Prahalad het nulnummer zien van ‘Manager & Literatuur’ dat dateert van juli 1995, een wat dun, inmiddels fors vergeeld blaadje met op de voorpagina de foto van een aanzienlijk jongere Prahalad. Hij glimlacht. ‘Ik zie er een tikje jonger uit, niet?’ Ik citeer Prahalads eigen woorden uit het artikel van toen: "Het grote probleem met management is dat het zich altijd richt op bestaande markten, en hoe je jouw bedrijf binnen die markt moet positioneren. Het gaat altijd om het vergroten van het marktaandeel, of om het beter toegang krijgen tot distributiekanalen om je doelgroep te bereiken. Bestaande producten en markten domineren het denken van iedereen, en daardoor is niemand in staat om te denken aan het creëren van toekomstige markten.’ ‘Da’s veertien jaar geleden,’ zeg ik, ‘maar u had het gisteren gezegd kunnen hebben!’ Prahalad knikt. ‘Inderdaad. Het is voor mensen nu eenmaal heel moeilijk om te veranderen.’

Drie obstakels voor verandering

De redenen dat managers blijkbaar erg slecht zijn in het afscheid nemen van de oude manier van denken, zijn drievoudig. Eén: de hele zakenwereld is gericht op de korte termijn. Prahalad: ‘Je wordt beoordeeld op basis van je meest recente resultaten. Dus als je, in een crisis als deze, je financiële resultaten nog een beetje op peil wilt houden, heb je geen andere keuze dan in je kosten te snijden. Wat je zou móeten doen, is juist je inkomsten verhogen. Maar daarvoor moet je nieuwe ideeën ontwikkelen en met nieuwe producten komen. En zelfs als dat relatief snel en goedkoop lukt, wordt het inkomen daarvan toch pas in toekomstige kwartalen gegenereerd. En daar hebben jouw baas en je aandeelhouders geen boodschap aan.’

De tweede reden dat bedrijven zo veel moeite hebben om van de veranderende omstandigheden te profiteren, is dat productontwikkeling vaak wordt uitbesteed aan bestaande bedrijfsonderdelen. ‘Stel,’ zegt Prahalad, ‘je bent manager van een succesvol bedrijfsonderdeel, met negentig mensen onder je. Dan komt je baas naar je toe, en zegt: Wij denken dat we met product X in marktsegment Y heel goed kunnen scoren. Uiteraard staat het nog maar in de kinderschoenen, maar wij denken dat jij hier wel iets mee kunt. Succes!’

Dat klinkt prachtig, maar de manager die deze nieuwe ‘kans’ net heeft gekregen weet dat ‘ie toch wordt afgerekend op zijn bestaande business. ‘Waar denk jij dat hij de meeste energie aan gaat besteden?’ vraagt Prahalad retorisch.

Reden drie voor het slechts beperkt omarmen van een nieuwe manier van zakendoen, is dat het vreselijk moeilijk is om nieuwe talenten te ontwikkelen. Je weet wat je kunt en bekwaamt je al jaren in het steeds beter ontwikkelen van die skills; nieuwe dingen leren vereist een hele andere mentaliteit. De afdeling hr – human resources – heet in veel bedrijven tegenwoordig hrd – human resources and development. Maar aan het ontwikkelen van nieuwe bekwaamheden bij bestaand personeel, ontbreekt het schromelijk, zegt Prahalad. ‘Want ook hr rekent mensen af op resultaten uit het verleden. Het gaat er altijd om wat je al hebt laten zien.’

N = 1, R = G in de praktijk

Terwijl het toch niet zo heel ingewikkeld is. Het barst van de voorbeelden die laten zien hoe lucratief het is om samen met je klant een unieke ervaring voor hem te ontwerpen. Eén van Prahalads favoriete huidige voorbeelden is Build-A-Bear. Kinderen kunnen kiezen uit een groot aantal beren, en die naar hartelust verfraaien en aankleden. Je kunt zelfs schoentjes kopen voor je beer. Prahalad: ‘Toen ik dat voor het eerst hoorde, zei ik: Schoentjes? Voor een beer? Waarom?’

Aan zijn publiek op Nyenrode vraagt Prahalad of iemand wel eens zo’n beer heeft gekocht. Iemand uit de ict-branche steekt zijn hand op. Prahalad: ‘Wat heb jij voor die beer betaald?’ De ict’er: ‘Honderd dollar’. Prahalad: ‘Wat denk je dat het kost om zo’n beer te maken?’ ‘Tien dollar?’ probeert de ict’er. ‘Tien dollar?’ zegt Prahalad snerend. ‘Heb jij nog nooit van China gehoord? Zullen we het op drie dollar houden? Dus waar heb jij dan die 97 dollar voor betaald?’ De ict’er denkt even na, en zegt dan, ‘Voor de glimlach van mijn dochter.’ Prahalad knikt instemmend. ‘Blijkbaar was die ervaring jou dus 97 dollar waard.’

‘En het prachtige aan dit businessmodel,’ gaat hij verder, ‘is dat het alle onzekerheid weghaalt uit het ontwerpen van nieuw speelgoed. Vroeger deden speelgoedfabrikanten marktonderzoek en op basis daarvan werd er iets ontworpen waarvan het afwachten was of de kids het ook echt leuk zouden vinden. Nu hoef je geen marktonderzoek meer te doen; de kids vertellen je zelf wel wat ze leuk vinden!’

Maar wat nou als je in een branche werkt met producten die zich veel minder goed lenen voor personalisatie en differentiatie? Onzin, zegt Prahalad, élk product leent zich daarvoor. Om zijn punt kracht bij te zetten, pakt hij een flesje water van het bureau.

‘Is water een bulkgoed?’ vraagt hij. Ja, knik ik. Water is water. ‘Oh ja?’ zegt hij. ‘En hoeveel heb jij hier dan voor betaald? En waarom doe je dat, zeker in Nederland waar de kwaliteit van het kraanwater uitstekend is?’ Hij heeft gelijk, denk ik. Ik heb nota bene zelf voor een aangekleed dinertje wel eens door Calvin Klein ontworpen flessen water van Voss gekocht, voor bijna vier euro per stuk! Ik kocht toen geen water, ik kocht een voor mij unieke ervaring.

Mag ik?

Na afloop pakt Prahalad liefdevol het oude exemplaar van ‘Manager & Literatuur’ vast. ‘Rick, vind je het goed als ik dit meeneem?’ Ik aarzel: de uitgevers van M&L vonden het goed dat ik het nulnummer meenam om aan Prahalad te laten zien, maar alleen op de uitdrukkelijke voorwaarde dat ik het in zijn originele staat zou teruggeven. Maar ik kan Prahalad dit toch moeilijk weigeren. ‘Natuurlijk,’ zeg ik, ‘neem mee!’ Het idee dat het nulnummer straks in het persoonlijke archief zit van de nummer één zakengoeroe ter wereld, moet de mannen van ‘Management & Literatuur’ toch ook aanspreken…

Slumdog Millionaire

De London Times, de Financial Times, Business Week én de Thinkers50 hebben C.K. Prahalad recentelijk uitgeroepen tot de nummer één managementgoeroe ter wereld. Niet slecht voor een Indiër die ooit met achttien dollar op zak in Amerika arriveerde in de hoop het daar te gaan maken. Coimbatore Krishnao werd ‘C.K.’ – ‘Sea Kay’ – Prahalad. Hij haalde razendsnel zijn PhD aan Harvard en is nu al jaren Distinguished Professor of Strategy aan de University of Michigan. Zijn eerste bekendheid verwierf hij met het boek ‘Competing for the Future’ (De strijd om de toekomst), dat hij in 1994 schreef met de later eveneens invloedrijke Gary Hamel.

Hoewel Prahalad vooral carrière maakte in Amerika en West-Europa (hij was één van de belangrijkste adviseurs van Philips-topman Jan Timmer tijdens Operatie Centurion), is hij zijn Indiase achtergrond nooit vergeten. In ‘The Fortune at the Bottom of the Pyramid’ uit 2006, laat hij zien hoe je armoede kunt bestrijden en tegelijkertijd veel geld kunt verdienen door zaken te doen met de allerarmsten ter wereld, waarvan er alleen al in India honderden miljoenen zijn. Bill Gates, de laatste tijd vooral bezig met projecten om armoede de wereld uit te helpen, is laaiend enthousiast over het boek.

In tegenstelling tot andere succesvolle zakelijke goeroes die zich gaan gedragen als diva’s, is Prahalad altijd bescheiden gebleven. Gevraagd naar zijn positie als nummer één op de apenrots, antwoordt hij dat hij het ‘uiteraard prettig vindt om gewaardeerd te worden’, maar dat hij zich toch vooral wil blijven richten op zijn wetenschappelijke werk.

Waarvan akte: tijdens zijn recente bezoek aan Nederland kondigde een zichtbaar trotse Bert de Groot, rector magnificus van Nyenrode, aan dat Prahalad heeft beloofd samen met Nyenrode research te doen en businesscases te ontwikkelen.

Sony snapt het niet, Apple wel

Hoe klein het verschil kan zijn tussen succesvol inspelen op nieuwe markten en compleet de boot missen, blijkt uit een anekdote die Prahalad vertelt. ‘Op het World Economic Forum in Davos zei de ceo van Sony ooit: "Er zijn 40 miljoen dieven in Amerika!" Hij doelde op de tientallen miljoenen Amerikanen die gratis muziek downloaden. Ik moest daar erg om lachen, want ik heb ceo’s hun (potentiële) klanten veel horen noemen, maar nog nooit dieven! Het geeft aan hoe slecht Sony begreep wat er gaande was in de wereld. Immers, is Sony slechter in het ontwikkelen van draagbare muziekspelers dan Apple? Natuurlijk niet: Sony heeft de Walkman uitgevonden! Is Sony slechter in digitale techniek dan Apple? Ook niet! Sony had de iPod makkelijk zelf kunnen maken. Het enige wat ze daarvan weerhouden heeft, is dat ze gewoon niet snapten welke gevolgen digitalisering en het feit dat iedereen op het web zit, zouden hebben.’

Wat het verhaal nog opmerkelijker maakt is dat waar Sony wel zelf de techniek in huis had om een iPod-achtige speler te maken, Apple die techniek importeert. ‘Apple maakt geen van de onderdelen van de iPod zelf! Matsushita en Toshiba maken de display, de halfgeleiders komen van Samsung, en een Taiwanees bedrijf assembleert de boel in China. Op de achterkant van een iPod staat dan ook alleen: ontworpen in Californië. Verder niets!’

‘Apple begreep het’, gaat Prahalad verder. ‘Ze keken naar Napster en zagen het potentieel. Door iTunes te ontwerpen en een zeer intelligent ‘microbilling systeem’ te ontwikkelen – iedere klant krijgt een heel andere rekening – maakte Apple een van de meest succesvolle consumentenapparaten uit de geschiedenis mogelijk.’

‘Sony had dit kunnen doen, maar Sony leed onder een enorm gebrek aan voorstellingsvermogen en creativiteit.’

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden