Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
DM Oeuvre Prijs voor Paul Postma nieuws
15 januari 2014 | Pierre Pieterse

‘Wij zijn de bèta’s in een ouwehoervak.’ Onder begeleiding van deze quote uit het interview dat wij hadden met de laureaat, kreeg Paul Postma de DM Oeuvreprijs overhandigd uit handen van DDMA-voorzitter Henry Meijdam. Al vanaf de jaren ’80 van de vorige eeuw stelt de aan de Universiteit van Amsterdam afgestudeerd econoom Postma marketingopvattingen aan de kaak.

‘Stel vast wat de klant doet, niet wat hij zegt dat hij doet’, aldus Postma’s. Deze ‘simpele’ constatering heeft hij in de loop van zijn carrière consequent uitgewerkt en verfijnd. Meijdam: ‘Paul Postma is al ruim drie decennia toonaangevend in ons vakgebied. Met de Oeuvre Prijs onderstreept DDMA Postma’s grote verdiensten voor marketing.’

Tijdens hetzelfde evenement - de jaarlijkse Dialogue Marketing Awards - werd Christiaan Koenders van ING Nederland verkozen tot Dialogue Marketeer of the Year 2014. De vakjury was vooral onder de indruk van de wijze waarop Koenders een complexe organisatie als ING Nederland heeft ondersteund bij het verleggen van de koers naar een dialoog waarin de klant meer en meer als uitgangspunt dient. Yori Högemann van CloseAlert werd uitgeroepen tot Dialogue Marketing Talent of the Year.

Trends 2014 nieuws
27 december 2013 | Pierre Pieterse

Gepatenteerde blijvertjes onder de noemer ‘trends’ zijn ‘retro & authentiek’, vandaar dat we voor onze inventarisatie een authentieke klassieke glazen sneeuwbol (Franse vinding, circa 1800) een paar keer op zijn kop hebben gehouden waarna een hele sneeuwbui aan onmiskenbare trends naar beneden dwarrelde. We hebben de belangrijkste (management)ontwikkelingen er heel selectief dus arbitrair uitgepikt, te weten: mobiel, big data, Aandacht, balanseconomie en anders organiseren.

Mobiel
Dé trend voor 2014 is ongetwijfeld mobiel. Sommige kenners spreken zelfs van ‘hypermobiel’. Dat is wellicht wat zwaar aangezet, maar mobiel is onmiskenbaar een tijdje geleden ingezette ontwikkeling die inmiddels is uitgegroeid tot een krachtige trend. Wie mobiel niet zichtbaar is, bestaat eigenlijk niet. En paradoxaal genoeg, ondanks het scala aan mogelijkheden en de ervaring met ‘internet’, is het makkelijker om onzichtbaar te blijven dan zichtbaar. Denk maar even aan de enorme implicaties op de bedrijfsvoering. Voor het betere hands-on marketingwerk is er het Handboek Mobile Marketing van Patrick Petersen. Wie meer strategisch aan de slag wil, moet nog even wachten, pas half maart verschijnt het Handboek mobiele strategie van Bert van Asten. Wie echter niet kan of wil wachten, heeft met de Lanting Trilogie (Connect!, Iedereen CEO en De slimme organisatie) een puik ‘overzichtshandboek’ in handen.

Big data

Sinds de datamedaille is gekanteld en de Januskop ‘privacy’ zichtbaar is, staat het ongebreideld verzamelen van gegevens in een kwade reuk. De doorwrochte typoscripten over de duistere praktijken van de NSA of het terechte martelaarschap van iemand als Edward Snowden liggen al op de redactieburelen van grote uitgevers. Dark Market van Misha Glenny zou er weleens bij kunnen verbleken. Maar uiteindelijk zal dat slechts een rimpel in de vijver blijken, ‘data is here to stay’. Om de doodeenvoudige reden dat de voordelen groter zijn dan de nadelen. Een fraaie en ook bekroonde analyse is De big datarevolutie van Viktor Mayer-Schönberger en Kenneth Cukier. Volgens het vakblad Strategy + Business het beste boek uit 2013 in de categorie ‘digitizing’ en volgens internet scepticus Evgeny Morozev (The Net Delusion: The Dark Side of Internet Freedom, en recent To Save Everything, Click Here: The Folly of Technological Solutionism) ‘een toegankelijke tour langs de voordelen en valkuilen van big data-analyse’. Overigens kent deze ‘databeweging’ een gerenommeerd criticus in de persoon van Nassim Nicholas Taleb (The Black Swan): data-analyses resulteren in gemiddelden, leuk in Mediocristan, maar nutteloos in Extremistan, de wereld waarin wij leven. U bent dus minimaal gewaarschuwd.

Aandacht
Uit de beroemde Hawthorne experimenten distilleerde Elton Mayo dat aandacht werknemers doet floreren. En al lijkt het erop dat Mayo met de cijfers heeft geknoeid (lees vooral De managementmythe waarin Matthew Stewart deze en andere mythes doorprikt) en al lijkt nieuw onderzoek er op te wijzen dat huidige werknemers juist opbloeien als managers hen met rust laten, niemand lijkt ooit te zijn bezweken onder de juiste dosering aandacht. In organisaties kan gebrek aan aandacht leiden tot een managementstijl die wordt bestempeld als ‘op hol geslagen leiderschap’. Volgens Daniel Goleman (Emotionele intelligentie) een vorm van leiderschap waarbij de menselijke kosten ondergeschikt maakt aan de resultaten. In een interview naar aanleiding van zijn boek met de alleszeggende titel Aandacht zegt hij verder: ‘Een vorm van management waarbij leiders enkel het tempo bepalen of hun ondergeschikten opdragen net zo te zijn als zichzelf en mensen die daaraan niet kunnen voldoen passeren of bedelven onder negatieve feedback. Zo'n commanderende stijl heeft een verwoestende uitwerking op het emotionele klimaat van de organisatie.’

Balanseconomie
Balanseconomie, ofwel circulaire economie als tegenvoeter van de lineaire economie. Niet gebruiken maar hergebruiken. Maar dat kan alleen als we ‘ophouden met het maken van minder slechte producten en uitsluitend nog intelligente producten ontwerpen, gemaakt van materialen die we steeds weer kunnen teruggeven aan technische of biologische kringlopen.’ Aldus William McDonough en Michael Braungart, de aartsvaders van het concept (en gelijknamige boek) Cradle to cradle. Duurzaam ondernemen is hiervan een directe afgeleide die zich praktisch laat vertalen in ‘kleinschaligheid’, ‘coöperatief organiseren’ en ‘de opkomst van de circulaire economie’. Boeken te over voor de liefhebbers, van diepgravende organisatorische analyses (Werken aan de Weconomy onder redactie van Jan Jonker) tot praktisch hands-on werk (In vijf stappen CO2-neutraal ondernemen van Rob van der Rijt), de meest actuele stand van zaken hebben wij voor u gebundeld in een achtergrondartikel onder de titel ‘Duurzaam zakendoen: Het is rond en het komt eraan’.

Anders organiseren
Anders organiseren kent heeft zijn wortels in zelforganisatie en zelfsturing (trends die inmiddels zijn volgroeid facts of life) maar is zoals het zelf ook aangeeft ‘anders’. Aanhakend op externe ontwikkelingen ontstaan netwerken die inhaken op de nieuwe economische, maatschappelijke en technologische realiteit. Technologie dwingt andere organisatievormen af door ze te faciliteren, internet creëert nieuwe markten door oude af te breken, net zoals juist een crisis de broodnodige creativiteit aanwakkert door vastgeroeste bakens weg te gummen. Het icoon en tegelijk ook trendwatcher van deze laatste ‘creatieve beweging’ is Martijn Aslander. Niet bij de pakken neerzitten maar kansen pakken. ‘We zitten in een nieuwe renaissance’, zegt hij in een interview. Noem het ‘life-hacking’ (slim organiseren), label het als ‘small is the new big’, duidt het als ‘permanent beta’ (nooit af), in essentie is het allemaal de resultante van ‘anders organiseren. Vooral dat laatste, ‘permanent beta’, is cruciaal, omdat het de kritieke succesfactoren van morgen - geven en delen van kennis en middelen – in het productieproces incorporeert en dat realtime. In de woorden van Aslander: ‘Bridging brains, tech & culture. Ergens in dat domein liggen de oplossingen voor de vraagstukken waar we nu last van hebben.’ Een domein waar een grote organisatie of dure kantoren slechts belemmeren, een domein waar je netwerk, je contacten, je expertise en kennis en bovenal je attitude het verschil tussen falen en succes bepalen.

Neuromarketing

Strikt genomen geen managementtrend, maar toch wel even aardig om in dit verband te vermelden: de doorbraak van neuromarketing. Jaren geleden verscheen Het breinboek voor managers van Paul Postma maar met de kennis van nu was dat net iets te vroeg. Nu is dat duidelijk anders, getuige niet alleen een heuse polemiek in De Groene (Paul Postma repliceerde in Managementboek Magazine per column) maar ook de populariteit van titels als Brainbound Marketing (Paul Hassels Monning), De koopknop (Marcel de Munnik) en het tamelijk basale Neuromarketing (Eric van Arendonk). Maar Paul Postma blijft toch de onbetwiste Hollandse Meester op dit vakgebied en bewijst dat eens te meer met het prachtige handboek Anatomie van de verleiding (in het vakartikel met dezelfde titel kunt u een kort réposé tot u nemen).

Overigens is het vakgebied marketing ook in beroering. Volgens Frank Wouters moet marketing weer terug naar zichzelf. In Honshitsu – De essentie van marketing, de marketing van de essentie dat elke propositie moet uitgaan van een streng bewaakt totaalconcept. Dus weg van de waan van de dag. En dat concept moet zijn gebaseerd op een waarde die de aanbieder uitdraagt. Een vorm dus van conceptuele marketing. Klinkt misschien wat vaag of zelfs moeilijk, maar in het boek legt Wouters het zeer consciëntieus uit. En Wouters schuwt de provocatie niet om zijn boodschap kracht bij te zetten. In een interview zegt hij: ‘De algemene consensus die er heerst, is dat het werk van Kotler maatgevend is. Bij gebrek aan goede theorievorming zijn we alles maar als bruikbare theorie gaan beschouwen. Kotler heeft feitelijk geen theorie, maar geeft een inventaris van alle beschikbare marketinginstrumenten waarvan de meeste marketeers bovendien moeten toegeven dat ze ze niet beheersen. Ik durf te beweren dat zijn werk berust op een vergissing.’ Voor volk en vaderland Een terugkerende trend is (naast de Trendrede) het jaarlijkse trendoverzicht van de ‘trendwatcher des vaderlands’. Onder de niet mis te verstane titel Trends 2014 schetst Adjiedj Bakas het aankomende jaar in drie pakkende lemma’s: De Nieuwe Soberheid, Marx voor de Middenklasse en de Economie van het Geluk. En bij die laatste constatering sluiten wij ons graag aan: een gelukkig en voorspoedig 2014!

Anatomie van de Verleiding special
4 december 2013 | Paul Postma

De kern van neuromarketing ligt besloten in het feit dat de voorkeuren en emoties op basis waarvan we handelen - waaronder kopen en in het algemeen geld uitgeven - nadrukkelijk afwijken van wat we anderen en onszelf daarover vertellen. En ook van wat we in alle eerlijkheid zelf denken. We houden onszelf en anderen een andere werkelijkheid voor dan wat blijkt uit ons handelen.

De oorzaak daarvan is te vinden in de delen van het brein en hun onderlinge krachtverhouding die een rol spelen bij ons handelen, en die welke een rol spelen bij onze redeneringen, meningen en oordelen. Die verschillen in beide situaties aanzienlijk, ook als het gaat over hetzelfde onderwerp. Omdat het bij management en koopgedrag uiteindelijk gaat om wat mensen doen, en we ons professioneel baseren op wat anderen en wijzelf denken, ontstaat een merkwaardige mismatch.

De toegenomen belangstelling voor neuromarketing wordt veroorzaakt door twee recente ontwikkelingen:

- De explosie van data die mensen over hun gedrag achterlaten, zowel bij bedrijven als in het publieke domein. Dat zijn data over koopgedrag, opgegeven (merk)voorkeuren, sociale relaties en amusement, locatiegegevens en foto’s, om wat voorbeelden te noemen van wat de IT-industrie ‘big data’ noemt.

- De ontwikkeling van beeldvormend onderzoek in het brein zelf, aanvankelijk ontwikkeld om neurale ziektes te kunnen beoordelen en genezen. Met beeldvormend onderzoek kijk je op en onder de hersenpan, om te zien hoe dat gedrag in het brein tot stand komt.

Met deze ontwikkelingen breekt een nieuwe fase aan in het vakgebied marketing. De werkelijkheid over ons handelen blijkt heel anders in elkaar te zitten dan we hadden beredeneerd. Kennis van het brein laat een werkelijkheid zien die weinig van doen heeft met de logische concepten die zijn bedacht in de vakgebieden economie, management, en bijvoorbeeld in marketing en communicatie.

Neuromarketing kent verschillende definities, vaak gebaseerd op de techniek waarmee de kennis wordt verkregen. Ik definieer neuromarketing als toepassingen van de kennis van het brein op het commerciële proces, waaronder marketing en verkoop. Hoe die kennis wordt verkregen maakt geen deel uit van mijn definitie. Dan sluit je bij voorbaat veel kennis uit, en dat is voor de praktijk niet wenselijk.

Breed toepasbaar

De toepasbaarheid van neuromarketing is verrassend groot. Dat komt doordat het brein van alle mensen in grote lijnen hetzelfde reageert, onafhankelijk van opleiding, taal en cultuur. En doordat de resultaten op alle stappen van commerciële processen gebruikt kunnen worden. Een kleine steekproef is voldoende: weet je de reactie van een paar mensen, dan weet je die van iedereen. De rol van de verleiding, van de beelden waar de blik onvermijdelijk op valt, en de associaties die bepaalde plaatjes en woorden in het brein oproepen, zijn bij alle mensen ruwweg hetzelfde.

Beelden trekken in het menselijk brein meer aandacht dan woorden, en beelden van mensen trekken meer aandacht dan beelden van zaken. Deze hiërarchie in aandacht geldt voor alle mensen, en gaat nog veel verder. Teksten waarin iets van jezelf voorkomt, een geboortedatum of -plaats, en zelfs het kenteken van je auto, trekken meer aandacht van je brein dan teksten waarin die persoonsgebonden woorden of getallen ontbreken. Daarom trekt een advertentie van de auto waarin je rijdt meer aandacht dat die van een willekeurige andere auto. Terwijl die laatste nou juist voor jou is bedoeld.

Ook voor niet-persoonsgebonden woorden bestaan universele wetmatigheden: positieve woorden associëren positief, negatieve woorden associëren negatief, ook als ze worden gevolgd door een redenering waarin de negatieve eigenschappen juist niet gelden voor jouw merk. De logica van de redenering verliest het van de negatieve associatie, waardoor het merk onvermijdelijk wordt geassocieerd met de negatieve associatie. Het zijn enkele voorbeelden die succesbepalend zijn bij alle communicatie, waaronder ook marketingcommunicatie. Ze gelden voor iedereen en veranderen niet in de tijd. Dat verklaart de grote toepasbaarheid, en waarom oude voorbeelden even actueel zijn als nieuwe.

De ontdekking van de grote toepasbaarheid vanwege de universele reacties, dateert al uit de tijd van de lichaamstaal. Lichaamstaal is de oudste methode om vast te stellen wat het brein vindt van een bepaald onderwerp. De vakbondsleider die in keurig ingestudeerde zinnen uitspreekt dat hij woedend is, wordt verraden door zijn eigen lichaamstaal, die laat zien dat hij helemaal niet woedend is. Het nieuwe brein dat de formuleringen kiest, vertelt heel wat anders dan het oude brein waar emoties zetelen. Studies naar de emoties van gelaatsuitdrukkingen, laten zien dat bij alle volkeren over de hele wereld dezelfde emoties op dezelfde wijze in het gelaat worden uitgedrukt.

Er zijn wel verschillen in de gradaties waarin de wetmatigheden van het brein een rol spelen. En er zijn ook verschillen tussen mannen en vrouwen, en tussen oude en jonge mensen. Die verschillen zijn biologisch bepaald, en binnen de aangegeven groepen zelf weer homogeen. De homogeniteit in reacties van het brein van verschillende groepen mensen is daarmee zo groot, dat met kennis hierover betrouwbare keuzes kunnen worden gemaakt en onderbouwd in het marketingbeleid.

Verrassende resultaten

De resultaten die je boekt op basis van neuromarketing zijn verrassend om drie redenen die één lastig ding gemeen hebben: de keuzes die je ermee maakt ervaar je als tegennatuurlijk. Dat moet je wel durven te accepteren.

- De uitkomst blijkt anders te zijn dan op goede gronden is beredeneerd. Logica leidt tot een dwaalspoor. Dat is tegennatuurlijk omdat het brein houdt van verbanden die het logisch vindt.

- De uitkomst houdt weinig verband met wat mensen vertellen over hun voorkeuren en keuzes. Dat haalt de populaire stelling onderuit dat je goed naar de klant moet luisteren. ‘Luister nooit naar een klant, maar kijk wat hij doet’ is een van mijn favoriete uitspraken. Een tikje overdreven is het wel, maar minder dat je denkt.

- De eigen voorkeur van de marketeer is uitgeschakeld. Een mens kiest onvermijdelijk voor eigen voorkeur en belang. Dat geldt ook voor marketeers, en levert deformatie op van de commerciële werkelijkheid die je nu vermijdt. ‘Doelgroepen lijken wegens zelfprojectie meer op de marketingmanager dan op de klanten.’ Na 25 jaar ervaring in dit vak kan ik wel zeggen dat daar weinig overdreven aan is.

Wie goed naar de klant luistert, en vervolgens op logische gronden, gevoed door zijn eigen gevoel en inzicht doelgroepen definieert, moet wel even slikken als hij de uitkomsten van neuromarketing onder ogen krijgt. Omdat het brein meer waarde hecht aan zijn eigen voorkeuren dan aan feiten als die daarmee niet in overeenstemming zijn, ben je gemakkelijk geneigd van alles te verzinnen waarom de feiten niet kloppen. ‘Het onderzoek deugt niet’, ‘je kunt de resultaten heel verschillend interpreteren’, ‘cijfers zeggen niet alles’, ‘dit is toeval’, of zelfs ‘ik geloof het gewoon niet’. De mooiste die ik van een van onze cliënten hoorde is: ‘Het mag dan misschien zo zijn, maar dit past niet in ons marketingbeleid.’

En zo verzamelden we voor Anatomie van de Verleiding - Neuromarketing succesvol toegepast tientallen cases waarin dankzij een van de neuromarketingmethoden een veel winstgevender marktbenadering werd gerealiseerd. Bij een telefoonbedrijf stelden we vast dat de meeste kosten werden gemaakt voor verliesgevende klanten terwijl de zeer winstgevende klanten werden verwaarloosd. Dat was met een paar vrij eenvoudige ingrepen te corrigeren; het gekozen marketingbeleid was gek genoeg de grootste hindernis. In een case voor de Nederlandse musea konden we binnen twee weken de kosten per nieuwe bezoeker halveren, en in een ander geval konden we een vrijwel mislukt game met enkele correcties tot een van de grootste successen in zijn soort maken.

Vooral bij webbedrijven zijn grote verbeteringen te realiseren in conversie, omzet en kosten per order, waarvan we verschillende cases hebben verzameld. Maar ook het effect van humor in reclames, van een herkenbare soundtrack, en de kenmerken van kansrijke en kansloze commercials worden met neuromarketingmethoden aan het licht gebracht. En hoe je bij een bill board door enkele wijzigingen significant meetbare verbeteringen te weeg brengt. De neuromarketingcases zijn afkomstig van negen deskundigen en gespecialiseerde bedrijven.

Wat bij de cases opvalt is dat het meestal vrij beperkte aanpassingen zijn die voor grote verbeteringen zorgen, en die niemand tevoren had bedacht.

Drie groepen methoden

De drie benaderingen om het brein te leren kennen kun je simpel als volgt indelen: 1) Je ziet het van buiten; 2) Je meet na elke input de output; en 3) Je ziet het van binnen.

Ad 1: Bij alle opwinding over wat je met medische apparatuur binnenin het brein kunt zien, wordt soms vergeten dat je veel van diezelfde emoties ook gewoon van buiten kunt zien. Lichaamstaal noemde ik al, en kent bij marketing en verkoop uitstekende toepassingen.

Een specifieke vorm is ‘facial coding’ waarbij 23 combinaties van spierbewegingen worden onderscheiden, die zijn terug te voeren tot zeven basisemoties. Vijf emoties zijn negatief: afschuw, minachting, boosheid, verdriet en angst. De twee positieve zijn verrassing en blijdschap. De gelaatsspieren worden aangestuurd door de oude neurale systemen, en dat verklaart zoals bij alle neuromarketingtoepassingen de betrouwbaarheid van de uitkomst: de oude neurale systemen liegen niet.

Een derde vorm van niet te onderdrukken uitwendige reflexen die vertellen wat er in het brein gebeurt, is ‘eye tracking’. Deze methode wordt toegepast bij het beoordelen van advertenties, mailings, webpagina’s en games. Daaruit blijkt wat een mens ziet, wat iedereen over het hoofd ziet hoewel het er duidelijk staat, en waar de aandacht in het bijzonder naartoe trekt. Ook de volgorde waarin de elementen worden bekeken – de flow – wordt duidelijk. Hier blijken vaste wetmatigheden in te zitten, waarmee je de blikrichting van de kijker kunt sturen. Combinaties van eye-tracking met facial coding laten zien waar de aandacht op valt en welke emoties daarmee worden opgeroepen.

Ad 2: Je kunt ook toegang tot het brein krijgen door systematisch het resultaat vast te stellen dat een bepaalde prikkel oplevert. Dit is in de neurologie een bekende methode. Je kijkt dus niet in de motor om te zien hoe het vermogen wordt opgebouwd, maar je drukt op het gaspedaal (input) en constateert dat je sneller gaat (output). Op welke wijze dat gebeurt en welke onderdelen daarbij zijn betrokken blijft onbekend, maar het is wel duidelijk welke actie welke reactie oplevert.

Het brein zelf blijft bij deze input-/outputmethode een black box. Je kunt er als marketeer gewoon mee aan de slag, ook al doorgrond je niet de neurologische motoriek die er achter schuilgaat. Overigens krijg je daar wel degelijk een indruk van. De enorme hoeveelheid data die met name bij webgebaseerde bedrijven beschikbaar zijn, maken deze input-/outputtoepassing van neuromarketing uitstekend bruikbaar. Je wrijft je ogen uit als je ziet volgens welke vaste patronen alle klanten door een website blijken te gaan: steeds reagerend op dezelfde plaatjes en volstrekt voorbijgaand aan de logische opbouw van de site. Of altijd de order afsluiten bij het vierde bezoek aan de website, zoals bij een van onze andere cliënten bleek. Waarom het brein altijd zo reageert, is niet duidelijk. Wel dat het steevast en voorspelbaar zo gebeurt. ‘Vraag niet hoe het kan, maar profiteer ervan’ is het beste advies om hiermee om te gaan. Databasegestuurde direct marketing werkt al langer met deze benadering.

Ad 3: De derde benadering gebruikt technologisch geavanceerde methoden die voor de geneeskunde zijn ontwikkeld. De twee belangrijkste toepassingen voor marketing zijn EEG’s en fMRI-scans. Bij EEG’s meet je aan de oppervlakte wat er in het brein gebeurt, bij fMRI-scans kijk je diep binnenin het brein. Het gaat om de reacties op een aanbod, product of reclame-uiting, zonder dat de persoon een antwoord hoeft te geven. Deze methode wordt beeldvormend hersenonderzoek genoemd, omdat je van de biologische reflexen in het brein plaatjes maakt. Resultaten worden meestal gerapporteerd in aandacht, emoties en herinnering.

Als je een EEG combineert met ‘eye tracking’, kun je precies zien waar de proefpersoon naar kijkt bij welke reactie. De respons in het brein volgt na enkele milliseconden op de waarneming. Je weet dus precies welke reactie betrekking heeft op welke waarneming. Maar je kunt minder precies bepalen welke neuronen actief zijn, vooral in de oude neurale systemen. EEG’s zijn voor de proefpersoon niet belastend. De meting vindt wel plaats in een laboratorium, maar je hoeft niet stil te zitten en kunt desgewenst rondlopen zonder het meetproces te verstoren.

MRI betekent ‘magnetic resonance imaging’ en maakt met magneten een anatomisch beeld van de hersenen. Proefpersonen moeten ervoor in een tunnel liggen, waarbij de hersenen in een magneetveld komen. Daarmee wordt de stijging van het zuurstofniveau in de bloedstroom waargenomen. Als de neurologische activiteit toeneemt, is daar zuurstofrijk bloed voor nodig. Voor marketing worden functionele MRI’s gebruikt waarbij je het proces kunt volgen en niet een momentopname maakt. Zie je op de scan dat bij een bepaalde prikkel het bloed in sterkere mate toestroomt naar bepaalde delen van het brein, dan wordt daaruit afgeleid dat hier bij uitstek activiteit plaatsvindt. Je ziet ook welke delen vervolgens actief worden, zodat de volgorde van de geactiveerde functies kan worden vastgesteld. Als je weet welke delen verantwoordelijk zijn voor welke functies, zie je dus wat iemand ervaart nog voor hij dat onder woorden kan brengen.

Het voordeel van een fMRI-scan ten opzichte van een EEG is dat je dieper in het brein kunt kijken, juist daar waar de emotionele processen gelokaliseerd zijn. Het bezwaar is dat er kostbare apparatuur voor nodig is, en dat het voor proefpersonen geen aangename ervaring is om een scan te ondergaan.

Wanneer gebruik je welke methode

In Anatomie van de Verleiding heb ik uitgewerkt welke methode je het beste kunt gebruiken voor de verschillende stappen van het commerciële proces. Daarin onderscheid ik: a) productontwikkeling; b) publiciteit en reclame; c) transacties zoals offertes en orders; en d) klantrelatiemanagement.

De methoden ‘van buiten kijken’ en ‘van binnen kijken’ zijn overwegend goed toepasbaar op de eerste twee stappen a en b. De input-/outputmethode is overwegend goed toepasbaar op de laatste twee stappen c en d. Waar de functie van neuromarketing bij a en b neerkomt op onderzoek, heeft de toepassing in de tweede helft van het commerciële proces betrekking op de feitelijke, ‘real life’ commerciële operatie.

Neuromarketing kent dus drie groepen benaderingen, toepasbaar op verschillende stappen van het commerciële proces. Ze hebben gemeen dat de emoties op basis waarvan we aankoopbeslissingen nemen worden vastgesteld zonder één vraag te stellen. Ze leiden tot keuzes die tegennatuurlijk lijken. Ze geven resultaatverbeteringen die bij goede toepassing enkele tientallen procenten kunnen bedragen. En zelfs van een potentiële mislukking een meerjarig succes kunnen maken.

Paul Postma www.ppmc.nl

Oeuvreprijs voor Paul Postma nieuws
25 november 2013 | Justin van Lopik

22 november maakten DDMA en DeMeter, respectievelijk de branche- en vakvereniging voor dialoogmarketing, bekend dat Paul Postma wordt bekroond met de Dialogue Marketing Oeuvreprijs.

De prijs wordt aan Postma, auteur van onder meer het Handboek Direct Marketing 3.0, Het breinboek voor managers en recent Anatomie van de Verleiding - Neuromarketing succesvol toegepast en columnist voor Managementboek Magazine, toegekend vanwege zijn ‘langdurige en succesvolle bijdrage aan het vak en de sector.’ Eerdere winnaars waren Carel Rog en Jay Curry.

Postma is blij met de Award. In een reactie zegt hij: ‘Ik vind het een eer en genoegen om de DM Oeuvre Prijs in ontvangst te mogen nemen. En om inhoudelijk bij te dragen aan het fascinerende vakgebied dat met toepassingen van papier tot web veel verschillende namen heeft. Maar in essentie gaat het altijd om het sturen van commerciële processen op basis van gedrag van de klant zelf. Dat kan vandaag beter, sneller en effectiever dan ooit.’

Op 9 januari is de uitreiking tijdens een feestelijke bijeenkomst in Amsterdam. Op dezelfde avond worden de winnaars van de titels ‘Dialogue Marketeer of the Year’ en ‘Dialogue Marketing Talent of the Year’ bekendgemaakt.

Dure placebo’s werken beter dan goedkope column
1 februari 2010 | Paul Postma

Het stond op nu.nl, in een stuk over een onderzoek naar neppijnstillers. ‘Dure placebo’s werken beter dan goedkope.’ Een treffender omschrijving van de werking van het brein in zes woorden kan ik niet bedenken. Hier staat alles wat je als manager over het brein moet weten. Daarom heb ik het voorin mijn Breinboek voor Managers gezet, als motto over wat je moet weten van denken en gedrag.

Het opmerkelijke aan het onderzoek naar neppijnstillers was niet dat nog eens werd geconstateerd dat pillen die niet niks bevatten volgens de patiënt toch helpen. ‘Mensen verbeelden zich maar wat.’ Denk je dan al gauw. Tot je zelf proefpersoon bent. Nieuw aan deze proef was dat tegelijk werd vastgesteld wat zich in het brein nou precies afspeelt bij die verminderde pijnervaring. En toen bleek de ‘vermeende’ werking helemaal niet ingebeeld te zijn, maar feitelijk meetbaar. Waarom is dit interessant voor managers?

Het brein anticipeert kennelijk op wat het verwacht. Dat gaat via het centrum van ons rationele denken, de prefrontale cortex. Krijgt deze de informatie door dat er een pijnstiller wordt toegediend, dan reageert hij met het verminderen van de activiteit van de insula, die gevoelens van aversie en pijn genereert. Bij een verwachte zware, dure pijnstiller gebeurt dat in sterkere mate dan bij een lichte, goedkope pijnstiller. Daarom hebben de dure meer effect dan de goedkope, hoewel er van buitenaf geen pijnstillende stoffen worden toegediend. Behalve de prijs, kunnen ook kleur, vorm en maat verwachtingen wekken die je brein gedeeltelijk bij voorbaat waarmaakt. Het effect van kleur op smaak is een van de bekendste voorbeelden: niemand lust aardappelen die zo zijn belicht dat ze blauw lijken. De prefrontale cortex roept gelijk dat het vies is, en de oude neurale systemen zorgen ervoor dat het inderdaad vies smaakt. Omdat het brein anticipeert op de verwachting, wordt de verwachting een beetje realiteit. Met het managen van verwachtingen manage je dus een deel van de realiteit.

Omgekeerd moet je als manager wel oppassen: wat jij als realiteit ervaart, hoeft een ander dus helemaal niet als realiteit te ervaren, omdat hij anticipeert op basis van volstrekt andere verwachtingen. Als je jezelf erop betrapt dat je niet snapt dat je collega’s, medewerkers, bazen of wie ook niet begrijpen dat de situatie toch duidelijk zus of zo is, komt dat omdat zij een andere werkelijkheid ervaren. Die is even legitiem als die van jou; het verschil schuilt in de manier waarop het brein de omgeving waarneemt, selecteert en interpreteert. Argumenten aandragen voor jouw standpunt heeft dan geen enkele zin. Zij interpreteren die binnen hun eigen waarneming en dan zien zij daarin juist een bevestiging van hun eigen standpunt. Je moet als manager daarom niet proberen om op basis van argumenten anderen te overtuigen van jouw evidente gelijk, maar je moet proberen te begrijpen hoe die ander de werkelijkheid waarneemt. Als je dat begrijpt, heb je ook een aangrijpingspunt om jouw inzicht daarbinnen te laten passen. In het ‘Breinboek voor Managers’ geef ik daar gereedschappen voor.

Het verschillend waarnemen van dezelfde zaken geldt niet alleen voor abstracte zaken zoals organisatorische kwesties, het beoordelen van mogelijkheden en posities, en het wel of niet ervaren van pijn, het geldt ook voor heel concrete producten. Jonah Lehrer doet in zijn boek ‘Hoe wij beslissen’ verslag van een smaaktekst van wijn. Proefpersonen krijgen vijf soorten wijn te proeven en wordt gevraagd welke zij het lekkerst vinden. In werkelijkheid waren het maar drie verschillende soorten, zodat de proefpersonen twee maal dezelfde wijn voorgeschoteld kregen, maar wel met een verschillende prijs. Die varieerde van vijf tot negentig dollar per fles, zo werd verteld; de hoogste en de laagste prijs was in werkelijkheid dezelfde wijn. Ook hier deed de prefrontale cortex zijn werk: bij de dure wijnen werden de genotsgebieden bij voorbaat sterker geprikkeld dan bij de goedkope wijnen, zodat de duurste wijnen feilloos als de beste werden aangewezen. Zo geven mensen graag veel geld uit aan iets dat ook voor veel minder geld te koop is. En ze zijn er nog blij mee ook. Onze verwachtingen zijn dus buitengewoon krachtig bij de bepaling van onze ervaring. Lehrer noemt dat misleiding; ik ben geneigd daar helemaal geen negatieve kwalificatie aan te geven, maar om simpelweg vast te stellen dat de verwachting bepaalt wat men ervaart. Als je ingewikkelde processen managet, is dat dus een belangrijk gegeven.

En zo hebben de medewerkers van de DSB Bank een heel andere realiteit voor ogen dan de concurrenten van de gevallen bank. De concurrerende banken zagen al jaren met lede ogen aan hoe de DSB Bank hen op enkele begerenswaardige producten de loef afstak. Ze zijn er in die segmenten nooit in geslaagd om maar in de buurt Dirk Scheringa te komen, terwijl de provisies veel minder uiteenliepen dan de publiciteit ons deed geloven. Maar omdat zij zichzelf fatsoenlijke banken vonden, zette hun prefrontale cortex de waarneming van DSB als vanzelf op onfatsoenlijk. Voor hen was Dirk Scheringa de risee. Zo niet voor zijn medewerkers: zelfs bij zijn faillissement waardoor zij werkloos werden, kreeg hij van hen een staande ovatie. Alsof zij een placebo tegen werkloosheid hadden geslikt.

De overeenkomst tussen Bona, Apple en Mars column
11 januari 2010 | Paul Postma

Twee merknamen op één kussen, daar ligt de duivel tussen! Zou je denken, maar dat is dus niet zo. Integendeel zelfs.

Een van mijn eerste banen was manager van een fabriek in poets- en boenmiddelen voor meubelen en vloeren, om de CBS term te gebruiken. Een vloerwas uit ons assortiment had de merknaam Bona. Ik weet ook niet waarom, het was al zo toen ik er kwam. Iedere keer als Unilever een campagne voerde voor haar gelijknamige tafelmargarine - ‘neem oma mee op de arrenslee’ galmde het dan dankbaar door onze fabriek - piekte bij ons de omzet. Terwijl onze producten toch niet met elkaar te verwarren waren. Ik weet niet wie het eerste recht op die merknaam had. Ik vermoed dat Unilever geen weet had van ons bestaan, en ik vond het best. Dat scheelde aanzienlijk in de advertentiekosten. Het merkwaardige is dat in dit soort gevallen de eerste rechthebbende van de merknaam meestal gaat procederen om de ander ervan te weerhouden de naam ook te gebruiken. Je begrijpt nu hoe dom dat is.

Zo kon Apple het in haar beginjaren op de Nederlandse markt niet laten om met veel vertoon te procederen tegen beddenfabrikant Apple in Dedemsvaart. Apple eiste dat deze onmiddellijk zou stoppen met de merknaam. Helaas, de grote Apple beet in het stof: de beddenfabrikant bleek de oudste rechten te hebben. Een unieke kans om in één klap vermogend te worden, maar de fabrikant hield te veel van zijn fabriek. En vond het best dat de Amerikanen zijn merknaam voor computers gebruikten, zolang ze maar geen bedden maakten. Daar hadden de Amerikanen geen moeite mee.

Of dit de reden is dat ik mij ben gaan verdiepen in de eigenaardige werking van het brein durf ik niet te zeggen. Maar ik kan het verschijnsel intussen wel verklaren nu ik voor Het breinboek voor managers tientallen boeken en studies over het brein heb doorgewerkt. En dat vakgebied voor management bruikbaar heb gemaakt. De verklaring is simpel: woorden associëren los van de logische betekenis waarin ze worden gebracht. Een (merk)naam werkt dus voor alles met die naam. Ook als deze volstrekt niets te maken heeft met de context waarin de boodschap is gebracht. Of zelfs tegengesteld is: zo verhoogt de waarschuwing tegen bosbranden het aantal bosbranden. De logica van de boodschap dat je voorzichtig met vuur moet zijn, delft het onderspit bij mensen met aanleg voor pyromanie. Daarom hoor je die waarschuwingen niet meer.

Hiermee is ook het raadsel opgelost waarom Mars in juli 1997 de verkopen van haar candybars onverklaarbaar zag stijgen, zonder enige speciale marketingactie. In diezelfde maand landde de Pathfinder van NASA namelijk op Mars. Het woord ‘mars’ was niet uit de media te branden. Een leger van wetenschappers ging aan de slag om een verklaring te zoeken, en het Journal of Marketing Research publiceerde hun bevindingen. Ze noemden het ‘positieve prikkels van buiten, waardoor daaraan gerelateerde producten een positieve evaluatie krijgen en daarom meer worden verkocht’.Waarom zou je het makkelijk zeggen als het moeilijk kan? Het zit gewoon in ons brein. Ter geruststelling: ik heb nooit klachten ontvangen dat door ons toedoen tafelmargarine over de vloer werd uitgesmeerd. Noch is mij bekend dat iemand ooit vloerwas op zijn brood heeft genuttigd. Zo gek is ons brein nou ook weer niet.

Wat voor de hand ligt, houdt het brein voor waar column
10 augustus 2009 | Paul Postma

Ooit een voorstel tussen de stukken voor je managementvergadering gekregen dat er zó logisch uitzag dat je het er bij eerste oogopslag al mee eens was? Pas op! Dat zijn de gevaarlijkste voorstellen. Wat voor de hand ligt, houdt het menselijk brein maar al te gemakkelijk voor waar. En als je brein zich die 'waarheid' heeft eigen gemaakt, kan het van alles verzinnen om daar argumenten bij te vinden. Ook als er niets van klopt. Geloof je het niet? Kijk dan even naar onderstaande bewering.

Een blocnote en een pen kosten samen € 1,10. De blocnote kost € 1,00 meer dan de pen. Wat kost de pen? Wel, de pen kost dan € 0,10. Logisch toch? Reken eens even na. Hm... , als de pen 10 cent kost, en de blocnote dus een euro, dan kost de blocnote dus, eeh... € 0,90 meer dan de pen. Het antwoord is dus fout. Het goede antwoord is dat de pen € 0,05 kost en de blocnote € 1,05. Want dan is het verschil een euro. Geneer je niet als je het fout had, want ik tuinde er zelf ook in. Hoewel, wat is intuinen? Ons brein zit nu eenmaal zo in elkaar dat wij voor de hand liggende gedachten accepteren als juiste gedachten. Zo zijn we gedurende de evolutie in elkaar gesleuteld, omdat je er met die benadering in de meeste gevallen in slaagde te overleven te midden van slangen, leeuwen en andere gevaren.

Als je eenmaal op dit principe bent geattendeerd, zie je het overal om je heen. 'Musea moeten gratis zijn want cultuur is voor iedereen', is er zo een. In een opdracht werd ik ermee geconfronteerd. Op het eerste oog lijkt er geen speld tussen te krijgen. Cultuur is voor iedereen en er mag dus geen financiële belemmering zijn. Helaas! Uit de ervaring van de landen die musea - al dan niet tijdelijk - gratis hebben gemaakt, blijkt dat omvang en samenstelling van het bezoek met of zonder toegangsprijs niet verschillen. Alleen als je er een grote campagne omheen maakt, komen er tijdelijk meer mensen. Maar als het niet gratis is, krijg je ook meer mensen dankzij een campagne. En altijd tijdelijk. Dan heb ik het nog niet over de vraag wat een museum is, wat cultuur is, en nog wat van die lastige kleinigheden. Toegangsprijs blijkt geen invloed te hebben op cultuurconsumptie. De reis erheen was al duurder, nog los van de tijd die je moet vrijmaken.

Nu is dit een vrij onschuldig voorbeeld, maar dat kan niet van alle voorbeelden worden gezegd. Wat dacht je van de rechtspraak? Tunnelvisie heet het daar. De politie, het openbaar ministerie en/of de rechter hebben al besloten wie de dader is voor het bewijs is geleverd. Maar dat wordt er later wel bij geconstrueerd. Met alle gevolgen van dien.
Wat moet je hiermee als manager? Wel, lees een voor de hand liggend voorstel drie keer en reken het goed na. Maar mocht je zelf een voorstel graag moeiteloos willen doordrukken, dan weet je nu hoe dat moet. Schrijf het zo, dat het zeer voor de hand lijkt te liggen. Niemand rekent het na. Iedereen gelooft direct dat het goede antwoord € 0,10 is.

Paul Postma: ‘Vergeet dat beeld van de rationeel handelende manager’ interview
30 maart 2009 | Paul Groothengel

Hoe denken je collega’s en medewerkers? Hoe nemen ze hun beslissingen? En hoe werkt dat in je eigen brein? Daarover gaat Het breinboek voor managers van Paul Postma. Maken we altijd rationele keuzes? Vergeet het maar. Het is vaak ons instinct dat leidend is. Zonder dat we dat zelf door hebben. Marketingman Postma, directeur van Paul Postma Marketing Consultancy, voorheen partner van Ernst & Young- schreef er een boeiend boek over.

Waarom dit boek? Er wordt de laatste tijd al zoveel geschreven over de werking van ons brein.

Ik verdiep me sinds de jaren negentig in dit onderwerp. Destijds was dat nog niet populair, nu is dit onderwerp inderdaad erg in de mode. Het heeft me altijd enorm geboeid. Want waarom doen we de dingen zoals we ze doen? Het eigenaardige is dat het brein ons een wereld laat zien die we wíllen zien. De redeneringen en argumenten verzinnen we er vervolgens zelf wel bij. Dus vergeet dat beeld van de rationeel handelende manager. De werkelijkheid over ons denken en ons gedrag is heel anders dan ons brein ons doet geloven. Hoe ga je daarmee om als manager? Dat leek me interessant genoeg om er een boek over te schrijven. Ik ben van huis uit econoom, maar heb het manuscript voor de zekerheid van a tot z laten controleren door neuroloog Marieke Visser van de VU.

Hoe omschrijft u het brein?

Het brein is mens en dier tegelijk. In mijn boek betitel ik het brein als een chemische fabriek die je stemmingen bepaalt, een verzameling gelijktijdig vurende neuronen met een associatief netwerk. De meeste deskundigen redeneren vanuit één vakgebied, zoals de biologie of psychologie, en voegen op zijn best enkele andere aanvullend toe. In het boek beschrijf ik het brein als orgaan, als gereedschapskist vol instrumenten, als briljante supercomputer en als poortwachter tussen je innerlijk en je omgeving. Als je je brein vanuit deze vier invalshoeken bekijkt, kijk je op een andere manier naar je collega’s, je klanten en naar jezelf.

De rode draad in uw boek is hoe je je brein kunt managen. Hoe doe je dat?

Wat betreft je eigen brein, dat kun je trainen en goed onderhouden, bijvoorbeeld door gezond te eten, en het te trainen. Het voordeel is dat er steeds meer bekend is over de werking van het brein. Zo weten we dat een hoge activiteit in de prefrontale cortex wordt gestimuleerd door een vrolijke stemming, maar wordt gedempt door verdriet. Hoe actiever je cortex, des te makkelijker genereer je levendige gedachten, en adequaat gedrag. Dat gegeven kun je als manager direct gebruiken. Ik doe dat zelf ook. Als ik op weg ben naar een bijeenkomst voor een lezing, stimuleer ik bewust de activiteit in mijn prefrontale cortex. Door te denken aan mooie reizen, leuke ervaringen, aan behaalde successen. Daarbij draai ik dan mijn favoriete muziek. Zo breng ik mijzelf in een stemming waardoor ik iedere keer weer vol vuur mijn verhaal afsteek.

Even een praktische breintip: hoe zorg ik ervoor dat ik mijn voorstel er bij mijn collega’s in een vergadering weet door te drukken?

Stel korte termijn resultaten in het vooruitzicht. Of schets een korte termijn gevaar als jouw voorstel niet wordt aangenomen. Mensen zijn nou eenmaal erg gericht op de korte termijn. Denk in dit verband aan een proef waarbij een leraar zijn klas trakteert op een chocoladereep. Alle leerlingen krijgen er een, met de mededeling dat ze er de volgende dag morgen nog een krijgen, op voorwaarde dat ze de nu uitgedeelde reep tot na de les van morgen niet opeten. Wie hem wel opeet, krijgt morgen niets. De leraar hoeft de volgende dag niet veel repen mee te nemen: de verleiding van het moment wint het bij de meeste leerlingen van de dubbele verleiding die een dag wordt uitgesteld.

Wat vindt u zelf de belangrijkste conclusie van uw boek?

Mmm, dat zijn er meerdere. Discussieer nooit op argumenten. Dat heeft geen effect want ons brein heeft al een standpunt ingenomen, en verzint daarna de argumenten die erbij passen. Vaar niet te veel blind op je buikgevoel, wat nu erg in is. Er is nog nooit een airbus gebouwd op buikgevoel. En wees altijd voorzichtig met mensen die je erg aardig vindt; want je brein is geneigd alles te geloven wat ze zeggen. Dat kan gevaarlijk zijn.

Heeft u daar ervaring mee?

Zeker. Bij Ernst & Young maakten we ooit kennis met een potentiële firmant die bij ons allemaal uitzonderlijk goed scoorde. Vanaf het eerste contact. En dus werd hij lid van de maatschap. Maar hij viel al snel door de mand. We waren verblind geraakt door een briljante, pathologische leugenaar. Achteraf kan ik het duiden: hij kwam zó briljant over dat iedere kritiek bij voorbaat ongepast was. Vanuit de evolutie is deze eigenschap te begrijpen als een beschermende functie, gericht op zelfbehoud: van mensen die jou aardig vinden heb je minder te vrezen. Maar pas als manager dus op voor mensen die je wel héél erg sympathiek vindt: je kijkt met je breinvoorkeuren en je ziet wat je wilt zien. Dat leidt tot tunnelvisie en is een belangrijke bron van fouten.

De voorjaarsworp (V): management en strategie nieuws
11 februari 2009 | Hans van der Klis

In het voorlaatste deel van deze serie over de managementboeken die dit voorjaar verschijnen een ruime selectie boeken over management en strategie. Met een nieuw boek van Robert S. Kaplan en David P. Norton, en verschillende titels over Rijnlands organiseren.

Laten we beginnen met enkele zwaardere titels. Bij Van Gorcum is in januari een boek verschenen van Peter Konings over het implementeren van ERP-systemen, ‘Parallelorganisatie’. Een belangrijk onderwerp: we herinneren ons allemaal nog de problemen die Free Record Shop kende met de implementatie van SAP, waardoor het bedrijf zelfs in het rood belandde. En de platenzaak van Hans van Breukhoven is bepaald niet de enige, weet Konings, die directies en managers adviseert bij een implementatie een parallelorganisatie op te zetten.

Bij diezelfde uitgeverij is in januari ook een boek verschenen dat specifiek over het managen van diensten en dienstverlening gaat: ‘De serviceknoop’ van Maja van der Zijden. Zij zet paradigma’s uit het industrietijdperk naast die van de nieuwe diensteneconomie en laat daardoor zien welke verschuivingen nodig zijn om dienstenorganisaties in beweging te krijgen. Onze managementstijl is volgens Van der Zijden te veel bepaald door een aanpak die geschikt is voor fabrieksmatig produceren; in dienstenorganisaties lopen denken, beslissen en doen veel meer door elkaar heen.

Reeds verschenen is ook De kracht van mensen, over organiseren in de eenentwintigste eeuw van Roland Hameeteman (Haystack, januari). Ook deze auteur, directeur van e-office, heeft een afwijkende visie op hoe de structuur van het management eruit moet zien. Hij zocht de confrontatie met de praktijk en onderzocht wat er gebeurt als je een bedrijf opricht zonder afdelingen, functies of regels. Dit boek is een persoonlijk en openhartig verslag van een ondernemer die met vallen en opstaan ontdekte hoe je professionals kunt helpen om het beste uit zichzelf te halen.

In De kracht van de zwerm buigt Jaap van Ginneken zich ook over zelfsturing binnen de organisatie (Business Contact, maart). Van Ginneken buigt zich over de oerbeginselen van het principe van zelforganisatie en zet uiteen wat je van de natuur kunt leren over fenomenen als filerijden, virusmarketing, kudde-instinct op de beurs en ook over Group-thinking in het management van organisaties.

Bij Business Contact verschijnt in maart de vertaling van The Execution Premium van Robert S. Kaplan en David Norton, onder de titel Van strategie naar uitvoering. Na de Balanced Scorecard komen de auteurs nu met het Office of Strategy Management (OSM). OSM voorziet in een soort dirigent die door functies en afdelingen kruiselings te coördineren organisaties in staat moet stellen betere resultaten te behalen.

Dirk Houtgraaf (strategisch marketeer én bioloog) en Marleen Bekkers (bedrijfseconoom) hebben een boek geschreven met de titel 'Businessmodellen' (Van Duuren, april), waarin zij alle literatuur over businessmodellen helder en overzichtelijk hebben samengevat. Het maakt businessmodellen werkbaar en biedt concrete handvatten aan ondernemers, managers, bedrijfskundigen en marketeers om in de praktijk mee aan de slag te gaan.

Jaap Jan Brouwer (organisatieadviseur bij CinC en organisatieactivist bij DeLimes) en Jaap Peters (auteur van de Intensieve menshouderij en organisatieactivist bij DeLimes) schreven het boek 'Europees/Rijnlands organiseren', dat eveneens in april bij Van Duuren verschijnt. Beide auteurs hebben de afgelopen jaren al veel gepubliceerd over de tegenstellingen tussen de Anglo-Amerikaanse wijze van organiseren en de Europees/Rijnlandse benadering. In dit boek hebben ze hun krachten gebundeld en gaan zij in op de vraag wat Europees/Rijnlands organiseren nu precies inhoudt.

Van Jaap Peters verschijnt nog een boek over het Rijnlandse model, en wel Het Rijnland boekje, dat hij schreef in samenwerking met Mathieu Weggeman (Business Contact, april). In dit handzame werkje leggen zij op een overzichtelijke manier uit wat nu precies de kernpunten zijn van de ‘Rijnlandse stijl’; het is namelijk meer dan een model, vinden Peters en Weggeman. Het is zowel een manier van organiseren als een bedrijfsmodel en een manier van met elkaar omgaan.

Eerder in deze reeks hebben wij al even het boek Modern kapitalisme van Donald Kalff aangestipt, over alternatieve grondslagen voor grote ondernemingen. Kalff verzet zich juist tegen zowel de Rijnlandse als de Angelsaksische wijze van bedrijfsvoering en propageert een geheel nieuwe benaderingswijze voor grootschalig ondernemen (Business Contact, mei).

Als adviseurs bij het landelijk adviesbureau voor project-, proces- en programmamanagement P2 Managers hebben Titus Bekkering en Jaap Walter eveneens een schat aan ervaring opgedaan in de praktijk. Zij hebben hun kennis van procesmanagement gebundeld in het boek Management van processen, dat gaat over het realiseren van complexe initiatieven (Het Spectrum, mei).

Een andere club adviseurs, 4Partners, heeft onder leiding van Francis Bouman het boek Greep op de zaak geschreven, waarin instrumenten worden aangereikt voor risicomanagement (Business Contact, maart). Het doel: managers de helpende hand reiken om hun ‘tent in de greep te houden’. 4partners legt de nadruk op maatwerk: instrumenten als ISO, Six Sigma en Prince2 zijn welkom, maar zij moeten wel afgestemd worden op de betrokken organisatie.

Tot slot in de categorie ‘management’ het nieuwe boek van de econoom en marketingdeskundige Paul Postma, Het Breinboek voor Managers (Business Contact, april). In dit boek gaat Postma terug naar de neuropsychologie en verklaart hij hoe organisaties functioneren, hoe zij beïnvloed worden door strijd tussen mensen onderling en hoe managers kunnen focussen op het onderbewuste, zodat zij meer gedaan krijgen van hun medewerkers én van zichzelf.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden