Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
De top 3 van Adrie Dolman geboekstaafd
27 oktober 2016 | Nienke van Oeveren

Adrie Dolman is agile coach en eigenaar van Adapt2Value. Hij helpt bedrijven met agile innoveren, concurreren en excelleren. Onlangs verscheen zijn boek Agile Marketing, dat genomineerd is voor de PIM Marketing Literatuurprijs 2016. Hij vertelt over zijn top 3.

1 Reinventing organizations
Frederic Laloux

‘Wat is de volgende stap voor organisaties? Frederic Laloux beschrijft heel mooi de nieuwe organisatie als een levend organisme dat in zelforganisatie kan opschalen naar duizenden medewerkers. Die beslissen over hun eigen zaken, waardoor er constant mini-besluiten genomen worden en een organisatie steeds blijft veranderen. De enige manier om te kunnen blijven bestaan, is als een organisatie gebruikmaakt van de wijsheid uit de hele organisatie en door decentraal beslissingen te nemen.’

2 De Cirkel
Dave Eggers

‘Deze knap geschreven businessroman verhaalt over Mae die bij het meest succesvolle internetbedrijf ter wereld gaat werken. Zij geeft hiervoor al haar privacy op, want bij De Cirkel is echt alles transparant. Transparantie lijkt de oplossing voor veel problemen, maar Dave Eggers wijst je ook op de andere kant ervan; er gaat menselijkheid verloren en het kost tijd om transparant te worden. Hij zet je enorm aan het denken; in hoeverre ga je mee in transparantie? Bepaal je zelf waar de grens ligt of bepaalt een ander dat?’

3 Holacracy
Brian Robertson

‘Eerst was ik helemaal niet enthousiast over Holacracy. Robertson geeft namelijk een intensief administratief protocol met veel overleggen, waarbij medewerkers zelf hun rollen en verantwoordelijkheden vastleggen en aanpassen. Maar toen bij een complexe governance organisatie er veel onduidelijkheid was over verantwoordelijkheid en rollen in de transitie naar een Lean-Agile organisatie, bleek holacracy daar een uitkomst. Het gaf veel duidelijkheid en teams konden juist sneller tot ontplooiing komen.’

Brian Robertson: ‘Alle werknemers CEO van hun eigen winkel’ interview
14 augustus 2015 | Jeroen Ansink

Ondernemingen worden efficiënter als ze de traditionele managementhiërarchie inruilen voor een structuur van semi-autonome en zelforganiserende teams, zegt de Amerikaanse adviseur Brian Robertson in Holacracy - De nieuwe manier van werken in een snel veranderende wereld. Hierbij trekken managers zich terug, en wordt de beslissingsbevoegdheid naar de werkvloer overgeheveld. ‘Managers zijn over het algemeen niet goed in het scheppen van duidelijkheid.’

Holacratie komt van het Griekse woord holos, dat ‘geheel’ betekent. Wat houdt de term precies in?
Holacratie is een alternatieve benadering om een bedrijf te organiseren. Het vervangt de traditionele managementhiërarchie met een nieuw mechanisme van zelforganiserende teams die zowel autonoom opereren als afhankelijk zijn van het geheel. Een van de kenmerken is dat individuen hun collega's kunnen attenderen op zaken in de organisatie die beter kunnen. Daarbij moet je denken aan kwesties als wie wat doet, wat we van elkaar kunnen verwachten, wie de besluiten neemt, en andere functies die we normaliter uitbesteden aan managers. Holacratie biedt een proces waarin die suggesties vertaald kunnen worden in een structuurverandering van het team. Op die manier wordt de verantwoordelijkheid en de beslissingsbevoegdheid bij de direct betrokkenen op de werkvloer gelegd. Niet de hiërarchie is bepalend, maar de rollen die de werknemers in het team vervullen.

Wat is er mis met hiërarchie?
Die vraag is eigenlijk niet relevant. Een holacratische structuur is in zekere zin te vergelijken met het menselijke lichaam: daar is ook niet één bepaalde cel die de baas speelt over andere cellen. Ons lijf kent geen hiërarchie, net zo min als er sprake is van een soep zonder ordening. In plaats daarvan zijn er autonome cellen die zich groeperen tot organen, die op hun beurt weer deel uitmaken van een systeem. Zo werkt het ook in holacratie. De teams bakenen de grenzen af tussen de afzonderlijke taken, geven autonomie aan de verschillende rollen, en bepalen tegelijkertijd hoe de bedrijfsprocessen zich tot elkaar verhouden. Is dat hiërarchisch, of juist een voorbeeld van een platte organisatie? Geen van beiden, en tegelijkertijd allebei. De vergelijking gaat eigenlijk mank.

Toch maakt holacratie korte metten het concept van managers.
Managers zijn in het algemeen niet goed in het scheppen van duidelijkheid. De meeste laten hun mensen onbekommerd hun gang gaan en komen pas in actie als ze het gevoel krijgen dat er iets misgaat. Op die momenten ontpoppen ze zich vaak als micromanagers, waar ook niemand bij gebaat is. Het is constructiever om problemen ter plekke te diagnosticeren en op te lossen. Daarmee bereik je veel sneller een heldere bedrijfsstructuur dan wanneer je de zaken overlaat aan managers.

Managers die holacratie implementeren maken zichzelf in feite overbodig. Leidt dat niet tot weerstand?
Minder dan je zou verwachten. De meeste managers willen oprecht wat het beste is voor hun team. Als ze kunnen bijdragen aan een betere manier, dan doen ze dat graag, ook al staat dat op gespannen voet met hun ego. Dat wil overigens niet zeggen dat er voor hen geen rol is weggelegd. In een holacratische organisatie kunnen managers waarde toevoegen door zich op te stellen als ondernemers, bijvoorbeeld door nieuwe structuren te bouwen en nieuwe vormen van klantwaarde te creëren. In het beste scenario vormen ze het bedrijf om tot een organisatie van CEO's, waarbij iedere medewerker de baas is over zijn of haar rol. Zoals in het lichaam de lever verantwoordelijk voor het afbreken van gifstoffen, en het hart de baas is over het rondpompen van bloed, zo krijgt in een holacratische organisatie elke werknemer de vrijheid om zijn eigen winkel te runnen. En zeg nou zelf: wie is er niet liever ondernemer dan manager?

Welk type onderneming is het meest gebaat bij holacratie?
In principe elk bedrijf dat het talent van zijn werknemers niet volledig benut, bijvoorbeeld omdat het wordt afgeremd door vergaderingen en bureaucratie. Daarnaast elke organisatie die te maken heeft met complexiteit. De huidige managementhiërarchie stamt nog uit een tijd waarin de telegraaf de belangrijkste communicatietechnologie was, en er nog geen noodzaak was om per ommegaande op nieuwe ontwikkelingen te reageren. In een wereld waarin de veranderingen zo snel gaan als de onze voldoet die structuur niet meer. Wat dat betreft ben ik het volledig eens met Tony Hsieh, CEO van de online schoenenverkoper Zappos, die zijn bedrijf meer als een stad, en minder als een bureaucratie wil runnen. Naarmate een stad groeit, gaat de innovatie per inwoner namelijk omhoog. Maar een uitdijende bureaucratie leidt juist tot minder productiviteit per werknemer.

Zappos is tevens het grootste bedrijf dat tot nog toe is overgestapt op holacratie. Dit heeft volgens de Wall Street Journal vooral tot ‘verwarring’ geleid. Heeft Zappos het concept succesvol geïmplementeerd?
Het is te vroeg om dat te beoordelen. Dit is een transformatie die minstens vijf jaar in beslag neemt. Je morrelt namelijk aan de machtsstructuur van het bedrijf, en alles wat daar bovenop is gebouwd, of het nu gaat om operationele processen, evaluatiesystemen, of het personeelsbeleid. Dat is de grootste transformatie die je je maar kunt voorstellen. Dat gezegd hebbende denk ik niet dat Zappos grote blunders heeft gemaakt. Het bedrijf is al doende aan het leren, en past zich prima aan de nieuwe omstandigheden aan.

Toch schijnt de implementatie met zoveel frictie gepaard te gaan dat inmiddels al een zesde van de werknemers is opgestapt.
Dat is in de pers volledig verkeerd geïnterpreteerd! Tony wist dat zijn plannen op een mate van weerstand zouden stuiten, net als bij willekeurig welke andere bedrijfsorganisatie. Hij heeft die kosten vooraf willen incalculeren door zijn werknemers drie tot twaalf maanden salaris te bieden om te vertrekken. Op die manier wist hij zich verzekerd van mensen die volledig achter de transformatie staan, en niet halverwege de kont tegen de krib gooien.

Toch is de manier waarop Zappos holacratie invoert voor veel bedrijven waarschijnlijk een stap te ver.
Je kunt holacratie ook gedeeltelijk implementeren. Zie het als een besturingssysteem voor je onderneming. Je kunt bijvoorbeeld beginnen met het effectiever maken van vergaderingen. Op die manier kun je je bedrijfsprocessen één voor één upgraden. Net zolang totdat je je hele organisatiestructuur hebt vernieuwd.

Harvest juni 2015 nieuws
26 juni 2015 | Jeroen Ansink

Wat leest Amerika en wat waait waarschijnlijk over naar Nederland? ‘Onze man in de VS’ Jeroen Ansink doet maandelijks een rondje boekwinkels in New York.

Is holacratie een revolutie of een bevlieging? In de Verenigde Staten zijn ze er nog niet helemaal over uit. Fortune noemt de nieuwe filosofie van zelfmanagement en volledige transparantie een kwestie van ‘losgeslagen goeroes’, de Wall Street Journal heeft het over ‘verwarring’. Toch hebben inmiddels meer dan driehonderd Amerikaanse bedrijven de nieuwe organisatievorm omarmd. In het onlangs verschenen Holacratie (verschijnt volgende maand in Nederlandse vertaling) beschrijft voormalig ondernemer Brian Robertson hoe bedrijven moeten omgaan met de snel veranderende verhouding tussen werknemers en managers. De eerste stap is om leiders van hun titels te ontdoen, en werknemers onder te verdelen in ‘cirkels’, waarin ze een specifieke rol hebben en zelf beslissen hoe ze die vervullen. Het boek, een uitwerking van een idee dat Robertson al in 2007 introduceerde, komt anderhalf jaar nadat online schoenenverkoper Zappos holacratie in de praktijk heeft proberen te brengen. Dat lijkt nog niet helemaal gelukt: de implementatie van een radicaal platte organisatiestructuur gaat met zoveel frictie gepaard dat veertien procent van de werknemers inmiddels is opgestapt.

Toch blijft Zappos-CEO Tony Hsieh, die rekent op een transformatieperiode van drie tot vijf jaar, vierkant achter zijn experiment staan. ‘We willen dat Zappos meer functioneert als een stad en minder als een van boven af geleide bureaucratische organisatie,’ vertelde hij tegen het online tijdschrift Quartz. ‘Bedrijven hebben de neiging om te sterven, steden niet.’

In North Carolina werden ze een eeuw geleden voor gek verklaard: de twee mannen die op het strand de vlucht van zeevogels probeerden na te doen door wild met hun armen te flapperen. Toch zouden de gebroeders Wright de geschiedenis ingaan als de uitvinders van het vliegtuig, en daarmee ook als de grondleggers van de moderne globalisering. In The Wright Brothers beschrijft de gelauwerde historicus David McCullough hoe Wilbur en de vier jaar jongere Orville door schier onverzettelijkheid een van ‘s mensheids oudste dromen wisten te verwezenlijken. Met 336 pagina's is het boek beduidend korter dan McCulloughs eerdere biografieën die soms meer dan elfhonderd pagina's omvatten. Dat heeft wellicht ook te maken met de bijna ziekelijke monomanie waarmee de gebroeders Wright zich onderdompelden in hun werk. Ze bleven hun leven lang gespeend van romantische relaties (Wilbur grapte ooit geen tijd te hebben voor zowel een vrouw als een vliegtuig), hobby’s, of andere pleziertjes die het leven interessant maken. Het boek eindigt daardoor in essentie in 1912, negen jaar na de eerste vlucht op het strand van North Carolina, toen Wilbur op 45-jarige leeftijd aan tyfus overleed.

Elke manager weet dat controle over anderen een illusie is. Mensen zijn grillig en zelfs de meest alledaagse situaties pakken vaak anders uit dan gedacht. Wat we echter wel kunnen controleren, is hoe we daarop reageren. We mogen dan vaak machteloos zijn in wat er om ons heen gebeurt, hoe we daarmee omgaan is een keus. Althans, dat is de theorie. In de praktijk blijken we vatbaar voor subtiele reactiemechanismes die ons bijna onmerkbaar een bepaalde richting opsturen. In Triggers legt leiderschapscoach Marshall Goldsmith uit hoe we deze psychologische ‘trekkers’ kunnen controleren, of het nu gaat om een Pavlov-reactie bij een vervelende collega of een onwillekeurig concentratieverlies bij elke keer dat het lampje van de smartphone oplicht. Volgens Goldsmith, die eerder al een boek schreef over het doorbreken van slechte gewoontes, zijn mensen weliswaar superieure planners, maar gaat het in de uitvoering regelmatig mis. Triggers is in dat opzicht vooral een antwoord op de smoesjes die we verzinnen voor de realiteit om ons heen. We zijn vaak niet de mensen die we willen zijn, maar de verantwoordelijkheid daarvoor ligt uiteindelijk bij onszelf.

Moeten we streven naar een vrije markt? Dat hangt er vanaf hoe je de term definieert, aldus topeconoom Alvin Roth. Als we de vrije markt zien als een free for all, dan niet. Maar met duidelijke regels en de juiste prikkels kan van marktwerking wel degelijk een positieve werking uitgaan. In Who gets what - and why breekt de Nobelprijswinnende wetenschapper een lans om markten zo te ontwerpen dat ze zowel individuele behoeften bevredigen als het algemeen belang dienen. Het puur materialistische aspect speelt daarbij een ondergeschikte rol.

Dat klinkt misschien idyllisch, maar Roth illustreert zijn betoog met een markt die geen markt mag heten: die van niertransplantaties. In het verleden moesten patiënten vaak jarenlang op een wachtlijst blijven, omdat hun één-op-één donaties niet verenigbaar bleken met bijvoorbeeld de bloedgroep van hun geliefde. Roth kwam echter met een algoritme waarmee patiënten in verschillende transplantatiecentra aan andere donoren gekoppeld konden worden, zodat een donatie via een kettingreactie van transplantaties tot succes voor de hele groep kon leiden. De markt heeft zelfs spelers aangetrokken die hun nier beschikbaar stellen aan wildvreemden - een duidelijk teken dat de mens lang niet altijd geleid wordt door eigenbelang.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden