Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Geboekstaafd - De top 3 van Patrick Davidson geboekstaafd
27 juni 2016 | Nienke van Oeveren

Patrick Davidson is als adviseur, spreker en schrijver gespecialiseerd in het realiseren van prestatiesprongen. Hij is steeds bezig met energie, gedrag en prestaties. Hij is de auteur van Waar haal je de energie vandaan? en Musk Mania. Hij vertelt over zijn favoriete boeken.

1 Drive

Daniel Pink

‘In dit fantastische boek combineert Daniel Pink wetenschappelijke onderzoeken tot een praktisch boek. Hij onderzoekt wat mensen echt motiveert en concludeert dat bonussen niet helpen voor creatieve processen. Als adviseur kijk ik steeds wat mensen fascineert en waar ze mee bezig zijn; door Drive ben ik me nog bewuster over de noodzaak van de vraag: wat motiveert de ander? Ook voor mijn eigen werk richt ik me mede door dit boek niet meer alleen op advieswerk, maar ook op onderzoek doen en schrijven. Daar komen aanvragen voor lezingen en advieswerk vanzelf uit voort.’

2 De geschiedenis van de vooruitgang

Rutger Bregman

‘De wereld verandert heel snel, dus snelheid is op veel fronten van onze maatschappij belangrijk. Rutger Bregman haalt je uit de actiemodus en pauzeert het heden. Als historicus kijkt hij met een verfrissende bril naar het heden zodat je als lezer anders gaat nadenken, vooral ook over de toekomst. Zijn boek is een groot pleidooi om je dingen af te vragen; waarom doen we wat we doen? Maar ook hoe stellen we als samenleving nieuwe collectieve doelen? Dit boek heb ik langzaam gelezen, waarbij ik tussendoor mezelf steeds vragen stelde.’

 

3 Silicon Valley

Eva de Valk

‘Silicon Valley heb ik juist in één keer uitgelezen; cultuurwetenschapper en journalist Eva de Valk heeft zo’n mooie manier van schrijven! De Valk beschrijft waardoor er zo ontzettend veel innovaties juist uit Silicon Valley zijn voortgekomen. Het is altijd fascinerend hoe innovatie ontstaat, maar nu kon ik niet meer stoppen met lezen. Dit boek leest als een roman en ik pak het nog regelmatig om gemarkeerde stukken te herlezen.’

Patrick Davidson is founder van Betterday (Veranderen met de Spirit van een Start-up) en auteur van Waar haal je de energie vandaan en Musk mania.

Nieuwe boeken (1): de breinmode duurt voort nieuws
1 maart 2013 | Hans van der Klis

Aangejaagd door het succes van Ons feilbare denken van Daniel Kahneman en Wij zijn ons brein van Dick Swaab verschijnt er dit voorjaar ook weer een stapel managementboeken die de werking van het brein en het onbewuste als onderwerp heeft. De kunst van het verleiden van klanten én medewerkers: de neurowetenschap is er nog lang niet klaar mee.

Een topman van een retailketen zei ooit tegen mij: er gebeurt pas iets in het zakenleven als er iets verkocht wordt. En hoe verkoop je iets? Door de koper te verleiden. De kennis over hoe je dat doet, neemt met sprongen tegelijk toe. Hoewel er inmiddels behoorlijk wat weerstand is ontstaan tegen de reductionistische visie van Dick Swaab, die ons in zijn boek Wij zijn ons brein neerzette als willoze slaven van uiteenlopende prikkels, is wel duidelijk dat er veel te winnen is als wij beter leren begrijpen hoe ons brein werkt.

Eén van de interessantste titels die dit voorjaar over dit onderwerp verschijnen, is Verkocht! van Daniel H. Pink, de vertaling van To Sell is Human (Business Contact, april). Pink, auteur van bekende boeken als Drive en De avonturen van Johnny Bunko, buigt zich in zijn nieuwe boek over de kunst van het verkopen. Verkopen is tegenwoordig een beetje een vies woord geworden, maar dat komt doordat het beeld dat wij erbij hebben achterhaald is, schrijft hij. Het gaat niet meer om de harde sales, maar om overtuigen, meekrijgen en enthousiasmeren. In Verkocht! beschrijft hij de drie belangrijkste vaardigheden die daarvoor nodig zijn: empathie, weerbaarheid en helderheid.

Maar ook binnen organisaties is de neuropsychologie van grote betekenis. Ria van Dinteren, met Brein@work eerder genomineerd voor Managementboek van het Jaar, heeft met Judith Droste een nieuw boek geschreven: Breinleiderschap (Boom Nelissen, april). Dit boek is een drieluik waarin zij beschrijven hoe leidinggevenden kennis van het brein kunnen toepassen op het leren van hun medewerkers.

In zijn boek Aandacht buigt Daniel Goleman (Business Contact, mei) zich over de vraag hoe mensen zelf hun aandacht kunnen trainen en versterken. Aandacht is een logisch vervolg op de bestseller Emotionele intelligentie, waarvan de inzichten vooral een goede toepassing vonden in werksituaties. Wie ‘zijn eigen brein kan managen’, zoals hij het noemt, wie kan schakelen en – waar nodig – afstand kan nemen van zijn gevoelens, is succesvoller in zijn communicatie en beslissingen.

Bij uitgeverij Mediawerf verschijnt in april een veelbelovend boek van de consultant Simon Sijbrands, The Trigger Zone, over het bewust en onbewust prikkelen van gedrag. Sijbrands stelt dat er binnen de veranderkunde nog veel te weinig gebruik wordt gemaakt van de aanwezige kennis over de werking van het brein. ‘Ik smelt de inzichten van de neurowetenschappen en psychologie samen in een nieuwe kijk op individuele en collectieve veranderingsprocessen – een neuropsychodynamisch perspectief op veranderkunde’, schrijft hij in zijn inleiding. Manfred Kets de Vries prijst het boek aan: ‘Het eerste boek dat ik ken waarin neurowetenschappen, psychoanalyse en managementwetenschappen op een uitstekende en toegankelijke manier wordt beschreven en geïntegreerd. Niet een goed, maar een erg goed boek voor bestuurders, managers, consultants, studenten en andere geïnteresseerden die meer willen weten van verandering als kernthema in hun leven.’

Een goed boek om de kennis over het brein te verdiepen is Stiekeme signalen van Leonard Mlodinow (Maven Publishing, mei). Deze natuurkundige doet in zijn boek verslag van de ‘verrassende en verbijsterende’ manieren waarop we onbewust beïnvloed worden, en wat we daarvan kunnen leren. In dit boek doet hij op aanstekelijke wijze verslag van het onderzoek dat de laatste twee decennia is gedaan en maakt hij duidelijk waarom je bijvoorbeeld het werk doet wat je doet.

Meer praktische boeken over dit onderwerp zijn Tien beïnvloedingsvaardigheden van Jan Bijker (Thema, maart) en Neuromarketing van Eric van Arendonk, Adriaan Polderman en Karel Smit (Academic Service, juni), die samen de Taskforce Neuromarketing van het NIMA vormen. Zij verwijzen traditioneel marktonderzoek naar de prullenbak en schrijven dat de marketeer met behulp van MRI-scanners rechtstreeks in het brein van zijn klant moet leren kijken. Geen nieuwe boodschap, Martin Lindström schreef er enkele jaren geleden ook al het boek Buyology over, maar daarom niet minder interessant.

En in oktober verschijnt het Handboek Neuromarketing – De Anatomie van de Verleiding, onder eindredactie van Paul Postma. Maar dan is het alweer najaar!

Verkopen is menselijk nieuws
28 januari 2013 | Bertrand Weegenaar

Succesauteur Daniel Pink heeft zich na succesvolle titels als Drive en Een compleet nieuw brein verdiept in de wereld van verkopen en overtuigen. En dat heeft geresulteerd in To Sell Is Human.

De kennismacht van de verkoper is afgenomen door de vrij en breed beschikbare hoeveelheid informatie op internet. Meer en meer mensen houden zich bezig met een vorm van verkopen. En het blijkt menselijk. Veel mensen doen het, zij het in kleine vorm, al hun hele leven. Leerkrachten die ‘kennis’ verkopen, of artsen die ‘gezond gedrag’ verkopen. Pink gaat nauwgezet in op de kennis en vaardigheden die onontbeerlijk zijn om een natuurlijk verkoper te worden. Zoals we van Daniel Pink gewend zijn, onderbouwt hij zijn betoog met sprekende voorbeelden en met recent wetenschappelijk onderzoek.

De nieuwe Pink verschijnt in april onder de titel Verkocht! in Nederlandse vertaling.

Daniel Pink: ‘Creativiteit kun je niet kopen’ interview
3 april 2011 | Jeroen Ansink

Veel ondernemingen weten hun werknemers niet optimaal te motiveren, stelt de Amerikaanse auteur Daniel Pink in Drive. Mensen in de creatieve beroepen blijken niet gedreven te worden door externe prikkels, maar door intrinsieke motivatie. ‘Er is een kloof tussen wat de wetenschap weet en wat het bedrijfsleven doet.’

Wat weten managers niet over motivering?

Veel managers denken dat motivering een kwestie van belonen is: als ze hun werknemers dít beloven, dan doen ze dát. Vijftig jaar wetenschap toont echter aan dat deze techniek weliswaar werkt voor simpele taken, maar niet voor complexe, creatieve werkzaamheden. Het zijn juist die laatste beroepen die steeds belangrijker worden, omdat veel routineklussen inmiddels zijn geautomatiseerd of uitbesteed aan lagelonenlanden. Mensen die met hun rechterhersenhelft werken blijken juist gedreven te worden door intrinsieke motivaties. Er is dus een kloof tussen wat de wetenschap weet, en wat het bedrijfsleven doet.

Komen dergelijke inzichten niet aan de orde in managementopleidingen?

Jawel, maar als mba-studenten vervolgens in het bedrijfsleven terechtkomen wordt die kennis simpelweg genegeerd. Veel organisaties zijn gedreven door inertie, omdat oude gewoontes zich nu eenmaal moeilijk laten veranderen. Daarnaast leiden beloningen ook in de creatieve beroepen tot meer activiteit. Als ik vijfduizend dollar uitloof voor een nieuw productidee kun je er donder op zeggen dat mensen daarop zullen reageren. Het probleem is alleen dat die inspanningen waarschijnlijk niet effectief zullen zijn, omdat je creativiteit niet kunt kopen. Bovendien is het gewoon moeilijk om iemand op een wetenschappelijk verantwoorde wijze te motiveren. Je hebt per slot van rekening te maken met intrinsieke drijfveren, die voor ieder persoon weer anders zijn. Het is veel makkelijker om geld tegen het probleem aan te gooien.

Wat maakt die intrinsieke motivering zo moeilijk?

Mensen in creatieve beroepen hebben behoefte aan autonomie, zingeving, en het gevoel dat ze beter worden in een activiteit die er werkelijk toe doet. Het is aan de manager om een werkomgeving te creëren waarin aan die voorwaarden wordt voldaan. Dat gaat niet zonder slag of stoot, al was het alleen maar omdat ze daarbij een bepaalde mate van controle moeten opgeven. Toch zijn de resultaten de investering meer dan waard. Innerlijk gedreven mensen zijn niet alleen gelukkiger, maar presteren ook beter, omdat ze een hoger doel dienen.

Niet alle werkzaamheden zijn van creatieve aard. Hoe motiveer je mensen om saai werk te doen?

Voor routineklussen blijken externe prikkels, zoals beloningen en straffen, nog steeds te werken. Maar ook hier kun je mensen effectiever maken door te appelleren aan intrinsieke drijfveren. Het vullen van enveloppen wordt bijvoorbeeld een stuk minder saai als je mensen bij de uitvoering een bepaalde vrijheid geeft, in plaats van ze op te schepen met een draaiboek. En belangrijker nog: door uit te leggen waaróm die klus belangrijk is.

De klantenservice van online schoenwinkel Zappos is daar een extreem voorbeeld van. Werken in een callcenter is normaliter de routineklus bij uitstek: medewerkers mogen de klant alleen op bepaalde tijden bellen, ze werken met een script, en de telefoontjes worden opgenomen. Zappos heeft dat model radicaal omgegooid. Het enige dat telt is dat het probleem van de klant naar tevredenheid wordt opgelost. Het is aan de medewerker om te bepalen hoe hij of zij dat aanpakt. Is het binnen een minuut gebeurd, dan is dat prima. Duurt het een uur, dan is het ook oké.

Zullen werknemers geen misbruik van die vrijheid maken?

We denken vaak dat autonomie het tegenovergestelde is van het afleggen van verantwoording, maar het is eigenlijk een pad in die richting. Je geeft immers vooraf aan wat het resultaat moet zijn, en de medewerker wordt daar vervolgens op afgerekend. Zappos-managers mogen hun callcenters dan een extreme vrijheid geven, ze houden wel degelijk bij of de klant tevreden ophangt.

In creatieve beroepen zijn de resultaten vooraf weliswaar een stuk moeilijker vast te leggen, maar ook daar blijkt een autonome werkomgeving een uitstekende investering. Zo mogen engineers van Google bijvoorbeeld één dag in de week aan een project naar keuze besteden. De energie en inspiratie die daarbij vrijkomen hebben onder meer geleid tot innovaties als Gmail, Google News en Google Talk.

Leiden zulke initiatieven niet tot frictie tussen de creatievelingen in een organisatie en de mensen die routinewerk verrichten?

Dat is inderdaad een risico dat je moet vermijden, want een kloof tussen werknemers met complexe en eenvoudige taken kan de sfeer binnen een organisatie behoorlijk verzieken. Tegelijkertijd loont het soms om mensen met routinewerk bij het creatieve proces te betrekken door ze ook een autonome denkdag te geven. Een receptionist zal waarschijnlijk niet met een innoverend softwareprogramma komen, maar misschien wel met een nieuwe manier om de kantoorartikelen te organiseren of om mensen te woord te staan.

Hoe moeten managers dit uitleggen aan aandeelhouders en beleggers? Autonome dagen zijn per slot van rekening een investering waarvan het rendement vooraf niet vaststaat.

Daarom denk ik dat dit soort initiatieven ook makkelijker zijn voor een privébedrijf dan voor een beursgenoteerde onderneming, waar het kortetermijndenken vaak overheerst. Aan de andere kant zijn de autonome dagen van Google een extreem voorbeeld. Het is niet voor ieder bedrijf weggelegd om twintig procent van de arbeidskosten apart te zetten voor experimenten en freewheelen. Je kunt het ook bescheidener aanpakken en beginnen met één autonome dag per jaar. Als dat een succes blijkt, kun je altijd nog uitbreiden.

Managers kunnen ook zeggen dat intrinsieke drijfveren prima zijn, maar dat mensen in de huidige economie al blij moeten zijn dat ze überhaupt een baan hebben.

Dat is een vorm van kortetermijndenken die helaas ook maar al te vaak voorkomt. Het blijkt keer op keer dat mensen die in een moeilijke periode slecht behandeld worden, direct vertrekken zodra de economie weer in de lift zit. Managers zouden een recessie juist moeten zien als een kans om de personeelsloyaliteit te verhogen. Mensen begrijpen best dat een salarisverhoging er in de magere jaren niet inzit. Intrinsieke beloningen kunnen wat dat betreft een prima alternatief vormen. Het verschaffen van meer autonomie is een manier om zowel het werkplezier te verhogen als de kosten laag te houden.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden