Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Editorial - Vakantielezen column
4 juli 2018 | Pierre Pieterse

Het wat wonderlijke weer tegenwoordig, kou in de traditionele vakantieregio’s, hittegolven waar je ze niet wilt, kan nog weleens nopen tot het lezen van een extra boek. En gelukkig is er na een aantal magere jaren weer voldoende te kiezen. Een heel kleine persoonlijke greep uit de stapel managementboeken die op mijn bureau belanden

Een boek dat mij prettig heeft verrast, is De Zinmakers van Ben Kuiken. Over hoe je als organisatie complexiteit te lijf gaat, zonder dat te laten ontaarden in alles dodende regelzucht en afknijpende controlemechanismen. Persoonlijk heb ik in een recent verleden wel eens wat ‘woorden’ gehad met deze auteur, over zijn in mijn ogen tamelijk ongenuanceerde jubel over wat het ‘nieuwe organiseren’ is gaan heten. Over de zegeningen van zelfsturing, van zelforganisatie, van 100 procent Rijnlands, van Buurtzorg en Semco. In dit boek werpt Kuiken de ideologische veren met verve af, zelfs het eeuwige mantra ‘wie het weet mag het zeggen’ wordt afgestoft. In een interview met zegt Kuiken: ‘Ik geloof niet in de simpele redenering: laat het allemaal maar aan de vakman over. Want ook die vakman moet verantwoordelijkheid nemen voor zijn of haar vak en voor de organisatie waarin zij dit uitvoeren. Ik sprak eens met een oud-generaal die interim manager was geworden in ziekenhuizen. Volgens hem zijn ziekenhuizen eigenlijk geen volwassen organisaties, omdat de artsen die er werken vaak geen verantwoordelijkheid nemen voor de organisatie van het ziekenhuis en de kosten van de zorg. Dat hoort er natuurlijk ook bij. Je kunt niet aan de zijkant klagen over managers, maar zelf niet bereid zijn om de verantwoordelijkheid te nemen voor het grotere geheel.’

Skin in the Game zou Nicholas Nassim Taleb zeggen, en daarover gaat toevallig ook zijn nieuwe boek. Elk boek van Taleb is de moeite waard en deze vormt daar geen uitzondering op. Leiders (of managers) die weinig te verliezen hebben, horen niet in het spel thuis, stelt Taleb. Samenlevingen dienen te streven naar bestuurders met skin in the game die zowel in positieve maar vooral negatieve zin worden afgerekend op hun acties. Dat bevordert het leerproces, en verlaagt daarmee het systeemrisico. Mensen die persoonlijk verantwoording moeten afleggen voor hun fouten, zijn minder genegen die te herhalen. Gebrek aan skin in the game kan tot enorme inschattingsfouten leiden die zich keer op keer herhalen. Zo hebben degenen die zich in 2003 sterk maakten voor regime change in Irak geen rekenschap voor het desastreuze eindresultaat hoeven afleggen. Toen diezelfde intellectuelen in 2011 voor de verwijdering van de Libische dictator Khadaffi pleitten, leidde dat wederom een fiasco: in het machtsvacuüm dat overbleef zijn slavenmarkten ontstaan waar vluchtelingen openlijk worden verhandeld. Om daarna hun pijlen te richten op de Syrische tiran Assad waarmee de ‘interventionistas’ wederom hun onvermogen tonen om te leren van de recente geschiedenis. Kortom: vermijd adviezen van mensen die daarmee hun brood verdienen, tenzij ze achteraf daarvoor kunnen worden afgestraft.

Een boek dat erom vraagt op de iPhone te worden gelezen, is Het almachtige apparaat van Brian Merchant, een mooie productbiografie die opmerkelijk genoeg niet echt is aangeslagen in Nederland. Terwijl nota bene een Nederlander een meer dan prominente rol heeft gespeeld bij de ontwikkeling van ‘this one device’. Naast een voorzichtige deconfiture van het fenomeen Jobs is dit boek ook een nauwgezet voorbeeld van hoe disruptie in zijn werk gaat: traag en gestaag, en bovenal onvermijdelijk. De disruptieparadox. Maar daarover heeft Menno Lanting al het laatste woord gesproken.


Ben Kuiken: ‘Hoe meer regels, hoe complexer het wordt’ interview
8 juni 2018 | Bas Hakker

In De Zinmakers koppelt filosoof Ben Kuiken zijn visie op het leven aan de wereld van organisaties en bedrijven. Want terwijl we allemaal gefocust zijn op geld en succes wordt het tijd voor een beetje zingeving, ook in ons werk.

 

De Zinmakers is alweer uw vijfde boek, maar hiervoor koos u voor een crowdfundingtraject. Waarom?
Toen mijn eerste boek, De Laatste Manager, verscheen, bestond crowdfunding eigenlijk nog niet. Dit boek is het resultaat van mijn denkwerk én het verzamelen van informatie in de periode van een paar jaar. Ik wilde als research wat mensen bezoeken, onder wie Ralph Stacey, de Engelse professor die het fenomeen ‘complexiteit’ bestudeert. Ik ben naar zijn congres geweest en ik heb wat cursussen gedaan op het gebied van design thinking, scrum en complexiteit. Daar had ik dus wat geld voor nodig. Bovendien bracht het mij in contact met mensen die het onderwerp interessant vinden en er mee bezig zijn. Vooral dat was heel waardevol.

Wat wilde u precies onderzoeken? Wat was uw vertrekpunt?
Naar aanleiding van De Laatste Manager sprak ik een tijd terug met een adviseur die voorbeelden aan het verzamelen was van het nieuwe organiseren. Toen ik hem sprak, was hij met dit project gestopt, mede omdat Frederic Laloux met Reinventing Organizations al hét boek had geschreven over dit onderwerp. Maar ook omdat hij enigszins teleurgesteld was in de voorbeelden van het organiseren zonder managers. Zo las hij in mijn verhaal over Semco dat het maar een klein bedrijfje is en dat daar gewoon managers rondliepen. Hij dacht: áls het dan allemaal zo revolutionair en succesvol is, dan zou het toch moeten groeien en bloeien en op grote schaal moeten zijn overgenomen door andere bedrijven? Toen ik daar over nadacht, was mijn gedachte: we moeten ons niet blindstaren op die voorbeelden, het gaat niet om Buurtzorg of Semco. Het gaat om de ideeën die áchter zo’n organisatie als Buurtzorg zitten over hoe je met elkaar op een goede en slimme manier kan organiseren.

Daarmee had u dus een andere kijk op organisaties?
Ja, ik had al eerder het boek Oerganisatie van Henk Verhoeven gelezen. Hij geeft een evolutionaire kijk op organisatie en vergelijkt menselijke organisaties met organismen zoals bijvoorbeeld het menselijk lichaam. Het menselijk lichaam is opgebouwd uit cellen die organen vormen met hun eigen specialisme, zoals voorplanting en voedselverwerking. Door die specialisatie ontstaan er ook onderlinge afhankelijkheidsrelaties tussen de verschillende organen en cellen. Zo kun je ook naar bedrijven kijken. Daarnaast beschrijft hij de theorie van bioloog Richard Dawkins over ‘memen’. Dat zijn culturele entiteiten zoals ideeën, taal, muziek et cetera. Volgens Dawkins planten die zich net als genen voort door van hersenen naar hersenen te springen. Die memen maakt de mens uniek en maakt ook dat wij soms tegen onze eigen natuur ingaan omdat we een bepaald idee in ons hoofd hebben. Bijvoorbeeld de zelfmoordterrorist die zichzelf opblaast omdat hij denkt dat hij daarvoor beloond wordt in het hiernamaals.

Wat is hiervan het gevolg voor mensen?
Een van de ontwikkelingen is dat die wederzijdse afhankelijkheid steeds groter wordt doordat die specialisatie steeds meer doorzet. Toen ik jong was, kon mijn vader zelf nog wel de auto repareren, maar dat kan tegenwoordig niet meer door alle software die erin zit. Mijn ouders hadden nog een groentetuintje, maar nu gaan we bijna allemaal naar de winkel. Kortom: we worden steeds afhankelijker en daardoor wordt het leven ook steeds complexer; als er ergens in de keten iets misgaat dan heeft dat gevolgen voor de hele keten en dat maakt het lastig te controleren. Het management van bedrijven, maar ook de politiek, is er volledig op gericht om deze processen te beheersen, er mag niets meer misgaan. Dat leidt tot een woud aan regels en controlemechanismen, waardoor professionals in de knel komen.

De complexiteit doet ons verlangen naar veiligheid. Maar dan ontstaat er een soort schijnveiligheid waardoor we denken dat problemen zoals files oplosbaar zijn.
Je ziet het in de zorg waar na de privatisering het aantal regels is verdrievoudigd. Nu probeert de minister het aantal regels terug te dringen, maar dat zal niet meevallen omdat er zoveel partijen bij betrokken zijn. Die regelzucht zie je terug in alle beroepen. Met de intentie om alles goed te regelen is overigens niets mis, want de bussen rijden op tijd en als je iets mankeert staat er een goed opgeleide dokter voor je klaar. Maar de keerzijde is dat de professionele ruimte steeds kleiner wordt.

In welke denkrichting moeten we dan de oplossing voor dat probleem zoeken?
Het is niet op te lossen, het is een dilemma dat we moeten erkennen en accepteren. Je hebt geen volledige controle op wat er gebeurt, hoe veel regels je ook invoert. Sterker nog: hoe meer regels, hoe complexer het wordt. Het werk van een huisarts is al complex, het is vaak best een puzzel om te achterhalen wat iemand mankeert. Maar wat doen wij? Wij verhogen die complexiteit nog eens door van de huisarts te verlangen dat zij alles wat zij doet verantwoordt. Waardoor zij 40 procent van haar tijd bezig is met het invullen van formulieren en niet bezig is met mensen beter maken.

En hoe krijg je de basis weer terug?
Ik geloof niet in de simpele redenering: laat het allemaal maar aan de vakman over. Want ook die vakman moet verantwoordelijkheid nemen voor zijn of haar vak en voor de organisatie waarin zij dit uitvoeren. Ik sprak eens met een oud-generaal die interim manager was geworden in ziekenhuizen. Volgens hem zijn ziekenhuizen eigenlijk geen volwassen organisaties, omdat de artsen die er werken vaak geen verantwoordelijkheid nemen voor de organisatie van het ziekenhuis en de kosten van de zorg. Dat hoort er natuurlijk ook bij. Je kunt niet aan de zijkant klagen over managers, maar zelf niet bereid zijn om de verantwoordelijkheid te nemen voor het grotere geheel. 
    
En het helpt als organisaties een soort gezamenlijk doel hebben?
Nou, nee. Harold Janssen schreef laatst: organisaties hebben geen doelen, mensen hebben doelen. Maar het gaat er dan wel om dat je het daar met elkaar over hebt: welke doelen streven wij na? En niet abstract, zoiets als: wat is dé bedoeling? Nee, gewoon heel praktisch: wat is je werk goed doen? Wat is goede zorg? Wat is goed onderwijs? Waar blijkt dat dan uit? Want daarmee help je professionals om hun werk beter te doen, in de dagelijkse weerbarstige praktijk waar geen eenduidige antwoorden bestaan maar vooral dilemma’s.

Ziet u dan nog een rol voor managers?
Dat hangt ervan af hoe je die rol invoelt. Een manager moet mensen vooral niet voor de voeten lopen en ondersteunen waar mogelijk. En ik denk dat managers, net als bijvoorbeeld HR, een rol kunnen vervullen in het organiseren van het gesprek over de zin en wat het is om je werk goed te doen. Bij de NS hebben ze dat een tijdje gedaan met behulp van improvisatietheater. Ga dat niet van bovenaf opleggen, maar laat conducteurs en machinisten zelf het gesprek voeren over wat de groep van hen verwacht. Kijk, je hebt geen controle op wat er gebeurt, maar wel invloed. Ook als manager ben je een van de spelers in het spel dat we organisatie noemen. Dan kun je maar beter zorgen dat er iets gebeurt wat voor jou zin maakt.


De Zinmakers - Nieuw organiseren in tijden van complexiteit preview
13 april 2018 | Ben Kuiken

Voor zijn nieuwe boek De Zinmakers dook organisatiefilosoof Ben Kuiken in de wondere wereld van complexiteit en kwam hij tot vernieuwende inzichten.

Het werk van de meeste professionals is ongelooflijk complex. Neem een huisarts, die altijd te weinig tijd heeft voor haar veeleisende patiënten die vaak met onduidelijke klachten en wat informatie van internet een instant oplossing van de dokter verwachten. Of neem de leraar, die dagelijks dertig kinderen persoonlijke aandacht probeert te geven en ze ook nog iets bij moet brengen.

Complexiteit toevoegen

Maar in plaats van deze professionals zo goed mogelijk te ondersteunen bij hun complexe taken, voegen we alleen maar meer complexiteit toe. Als sommige professionals, zoals huisartsen, verpleegkundigen en leraren, bijna veertig procent van hun tijd besteden aan het verantwoorden van wat ze doen, dan klopt er toch iets niet? Die tijd gaat namelijk af van het eigenlijke, toch al zo complexe werk.

Maar wat dan? Moeten we dan maar blind vertrouwen op de goede wil van deze professionals en ze alle ruimte geven om hun werk te doen zoals zij vinden dat het goed is? Wat als het mis gaat?

Regels en toezicht

Ja, wat als het mis gaat? Gaat het nu zo goed dan? Of gaat er nu, ondanks alle regels en toezicht, ook wel eens wat mis? Gaat het misschien juist dóór al die regels en toezicht mis? Veel professionals ontneemt het zelfs de zin in hun werk.

Voor mijn nieuwe boek De Zinmakers dook ik in deze complexe materie en ik denk dat er een middenweg is. Blind vertrouwen is namelijk gewoon dom, maar alles dichtregelen ook.

De regel buigen

De filosoof Aristoteles beschrijft de herkomst van ons woord voor regel. Dit was namelijk niet alleen een maatstaf of richtlijn, maar ook een loden lat die ze in de huizenbouw op het eiland Lesbos gebruikten om ronde en onregelmatige vormen mee af te meten. Je moest de regel dus zodanig buigen dat hij paste op elke unieke situatie. Daar komt ook de Engelse uitdrukking ‘bending the rule’ vandaan.   

Om dat te kunnen, heb je volgens Aristoteles praktische wijsheid nodig. Om te beginnen moet je dan weten wat de bedoeling is, waar het echt om gaat. Volgens Aristoteles heeft elke praktijk zijn eigen doel. Zo is het doel van onderwijs om (jonge) mensen op te leiden en ze te helpen hun talenten te ontwikkelen. Een school moet natuurlijk ook geld verdienen om de salarissen te kunnen betalen, maar dat is niet het doel van onderwijs.

Moreel kompas

Ten tweede moet je voor praktische wijsheid ervaring hebben. Je moet veel ongelijksoortige situaties met elkaar en met de algemene regel kunnen vergelijken en dat leer je vooral met vallen en opstaan. En ten slotte heb je voor praktische wijsheid een moreel kompas nodig. Je moet je kunnen inleven in de ander en je moet deugdzaam handelen.

Vinkjes zetten

Een probleem van ons huidige maakbaarheidsideaal is echter dat de procedures en instrumenten die we gebruiken om professionals mee te sturen de ontwikkeling van praktische wijsheid in de weg zit. Heel kort door de bocht: als professionals geleerd wordt dat ze hun werk goed doen als ze de juiste vinkjes hebben gezet, ontwikkel je geen praktisch wijze professionals, maar volgzame uitvoerders.

Dus als we daar nou eens mee beginnen, met het cultiveren van praktische wijsheid? Het boek De Zinmakers neemt hierin het voortouw door vragen centraal te stellen als: wat is je werk goed doen?, en: wat is de zin?

Ben Kuiken is auteur en filosoof. Hij was hoofdredacteur van Management Team en werkt als freelance publicist, bladenmaker en spreker over de manier waarop mensen binnen organisaties slimmer kunnen samenwerken. Hij schreef verschillende boeken, en De Zinmakers is zijn nieuwste boek.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden