Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Wij wijzen u graag op het volgende
Door drukte zijn de levertijden van PostNL aangepast en kan uw pakket vertraging oplopen. Door de Brexit kan de levering van Engelse boeken vertraging oplopen.
De wet van de zelfbevestigende veronderstellingen column
22 april 2014 | Martijn Leijten

In Tussen Droom en Daad analyseren bestuurskundigen van de TU Delft patronen en wetmatigheden waar veel managementboeken soms aan voorbij gaan of voor vanzelfsprekend aannemen. In deze aflevering laat Martijn Leijten zien hoe veronderstellingen de neiging hebben zichzelf te bevestigen, en hoe je je daartegen kunt wapenen.

Managers die voor de keuze staan te escaleren, zoeken vaak bevestiging van de noodzaak daartoe. Die noodzaak blijkt uit draaiboeken voor het geval dat escalatie eventueel nodig is, en die gemaakt zijn op basis van veronderstellingen. Elk signaal dat overeenkomt wordt al snel gezien als een bevestiging. Het ontkrachten van dergelijke veronderstellingen vergt moed, maar is de moeite waard.

Ze zijn talrijk: gevallen met een hoge mate van onzekerheid en mogelijk ernstige gevolgen. En ze komen op veel plaatsen voor waar managers verantwoordelijkheid dragen: de nationaal coördinator terrorismebestrijding bij een terroristische dreiging, de NS en ANWB bij waarschuwingen voor hevig winterweer, enzovoort. Op zeker moment komt de keuze: gaan we escaleren (opschalen, ingrijpen) of niet?

Vaak zijn de gevolgen van onnodig opschalen te overzien. Wie voor niks is thuisgebleven terwijl het winterweer meevalt, is hooguit geïrriteerd. Maar soms kan escalatie een kostbare terugroepactie zijn, of het in de waagschaal leggen van mensenlevens bij een militair conflict. De manager wil dan zo veel mogelijk zekerheid dat hij het goede doet. Elk signaal dat overeenkomt met eerder geschetste scenario’s voor opschaling wordt dan gezien als een bevestiging van de noodzaak van escalatie. Alleen al het bestaan van een draaiboek kan de stap naar escalatie gemakkelijk maken. Het zorgt voor houvast, waarmee de werkelijke onzekerheid van de situatie wordt verdrongen. Maar escalatie kan zaken ook verergeren, waardoor het belangrijk is te beseffen dat het ook anders kan.

In oktober 1962 stond de wereld op de rand van een Derde Wereldoorlog. De Sovjet-Unie was begonnen met de plaatsing van kernraketten op het Cuba van bondgenoot Fidel Castro; voor de Amerikaanse president Kennedy een casus belli. Gedurende enkele dagen leek er slechts één vonkje nodig om een kernoorlog te ontketenen. Het vonkje kwam, meerdere zelfs, maar de oorlog bleef uit.

Zo wordt op het hoogtepunt van het conflict een Amerikaans spionagevliegtuig neergehaald boven Cuba. Eerder heeft Kennedy’s crisisteam besloten dat als dat zou gebeuren, het gezien zou worden als een teken dat de Sovjets op escalatie van het conflict uit zijn en een Amerikaanse aanval zou volgen. Maar als het moment daar is, bedenkt Kennedy zich. Hij kan zich niet voorstellen dat zijn evenknie Chroesjtsjov zo onverantwoordelijk zou zijn en denkt dat het om een fout gaat. Verdere aanvallen blijven inderdaad uit.

Het verschil tussen de eerste overweging (het neerhalen van een spionagevliegtuig is een teken dat de tegenpartij het conflict wil laten escaleren) en de tweede overweging (de tegenpartij zal het niet riskeren dat dit conflict uit de hand loopt) zit ‘m in verschillende interpretaties van signalen. De eerste overweging is gericht op bevestiging: als x gebeurt, is dat een teken dat van y sprake is. De tweede komt echter voort uit een streven naar ontkrachting: het is moeilijk voorstelbaar dat, of problematisch als van y sprake is, dus er moet worden gekeken of er andere verklaringen zijn voor x. Er zijn eindeloos veel signalen die een veronderstelling zouden kunnen bevestigen, maar een ontkrachtend signaal zegt vaak meer.

In het extreme geval van de Cuba crisis, met haar afschrikwekkende gevolgen, is blootgelegd wat in andere situaties verborgen blijft: er zijn vaak te veel alternatieve scenario’s om in elke gebeurtenis een bevestiging te zien van een veronderstelling. Je komt vaak dichter bij de waarheid door vast te stellen of er ook ontkrachtende verklaringen zijn. Helaas zijn die ontkrachtende verklaringen moeilijker te bewijzen dan de bevestigende, maar het loont de moeite om er aandacht aan te besteden.¶

Do’s

- Besteed bij mogelijke escalatie aandacht aan ontkrachtend bewijs.

- Als het niet direct voorhanden is: zoek naar ontkrachtend bewijs

Don’ts

- Focus niet alleen op bevestigende signalen.

- Gooi niet onmiddellijk alle eerdere aannames overhoop bij een ontkrachtende gebeurtenis, maar probeer te verklaren waarom de gebeurtenis afwijkt.

- Wees je ervan bewust dat een ontwikkeling die escalatie rechtvaardigt waarschijnlijker wordt gevonden door het simpele feit dat het scenario is voorzien in een draaiboek.

Amerikaanse critici teleurgesteld in Gladwells nieuwe boek nieuws
1 oktober 2013 | Jeroen Ansink

In het vandaag in de Verenigde Staten verschenen David and Goliath richt hij zich op de underdog: hoe kan het dat mensen die van jongs af aan hebben geworsteld met een moeilijke jeugd of een handicap uiteindelijk toch de top bereiken? De meningen over dit boek zijn verdeeld. Om het maar eufemistisch uit te drukken..

Heeft het fenomeen Malcolm Gladwell iets van zijn glans verloren? De Brits-Canadese denker heeft de afgelopen jaren wereldfaam bereikt als een tegendraadse denker die als geen ander sociaal-wetenschappelijke inzichten kan uitleggen voor een groot publiek. Zo onderzoekt hij in Het beslissende moment waarom grote veranderingen vaak zo plotseling beginnen en neemt hij in Uitblinkers de lezer mee op een verrassende zoektocht naar de herkomst van succes.

In het vandaag in de Verenigde Staten verschenen David and Goliath richt hij zich op de underdog: hoe kan het dat mensen die van jongs af aan hebben geworsteld met een moeilijke jeugd of een handicap uiteindelijk toch de top bereiken? Het antwoord ligt volgens hem besloten in de achterstand zelf: juist doordát underdogs hun hele leven hebben moeten knokken hebben ze de kracht ontwikkeld die tot succes leidt.

Waar Gladwells eerdere werk op bijna unanieme bewondering kon rekenen zijn de eerste recensies voor het boek, waarvan de Nederlandse vertaling op 20 oktober wordt verwacht, niet bepaald lovend. Het tijdschrift Businessweek noemt de toon ‘aanmatigend’ en concludeert dat Gladwell ‘ons dingen vertelt die alleen domoren niet weten’. De Wall Street Journal trekt het wetenschappelijke gehalte in twijfel: ‘Gladwell presenteert intrigerende mogelijkheden en mijmeringen over menselijk gedrag te vaak als bewezen wetmatigheden’. Volgens het Canadese dagblad Globe and Mail is Gladwell ‘gestruikeld’, en het populair-wetenschappelijke Discover Magazine noemt ‘de keizer Gladwell naakt’.

Zelf lijkt Gladwell zich van de kritiek weinig aan te trekken. In een interview met het Engelse dagblad the Guardian geeft hij toe dat hij af en toe wat kort door de bocht is, maar dat dat nu eenmaal noodzakelijk is. ‘Als het beschrijven van academische ideeën in algemene termen je werk is, dan moet je de zaken wel eenvoudiger voorstellen. Als mijn boeken te versimpeld overkomen dan moet je ze gewoon niet lezen: dan ben je gewoon niet de doelgroep!’

Hoe een underdog een favoriet verslaat nieuws
1 augustus 2013 | Ger Post

Bij de uitgeverij verheugen ze zich deze zomer op een boek dat in oktober uitkomt: ‘David en Goliath – over hoe underdogs kunnen winnen’. Dat is ook niet zo gek als je weet dat van de vorige boeken van deze schrijver alleen in gedrukte vorm al meer dan 10 miljoen exemplaren over de toonbank gingen.

Wat aantallen betreft is Malcolm Gladwell de absolute koning van populair wetenschappelijke boeken. Time zette hem in 2005 al op de lijst van de 100 meest invloedrijke personen ter wereld.

De manier waarop hij interessante verhalen koppelt aan verrassende onderzoeksresultaten is ongenaakbaar. Voor het onderwerp van zijn nieuwste boek ‘David en Goliath’ raakte hij geïnspireerd toen hij een stuk schreef voor de New Yorker over underdogs.

In het stuk (dat hier is te lezen) rijgt hij op Gladwelliaanse wijze mooie verhalen (over hoe Lawrence of Arabia de Turken versloeg en hoe underdogs bij basketbal en honkbal favorieten vloeren) aan verrassende onderzoeksresultaten. Het artikel is een voorproefje van het boek dat ongetwijfeld miljoenen mensen zal entertainen.

Ook managers en ondernemers hangen aan de lippen van Gladwell. Sinds zijn boek Het beslissende moment, waarin hij beschrijft hoe een merk, een idee of een product ineens razend populair kan worden, is Gladwell ook bij managers – eh... razend populair. Harvard Business Review zette hem op nummer 10 van de lijst van ’s werelds meest invloedrijke managementgoeroes.

Toch is lang niet iedereen onder de indruk van de boodschappen die Gladwell in zijn boeken stopt. Auteur Phil Rosenzweig (van Het Halo-effect) wijst er bijvoorbeeld in een recensie van Het beslissende moment op dat het helemaal niet duidelijk is wat iemand aan de inzichten van Gladwell heeft. Gladwell maakt namelijk de fout door zich alleen te beperken tot beschrijvingen van dingen die een omslagpunt hebben gehad, terwijl hij die niet afzet tegen dingen die geen vlam hebben gevat.

Hierdoor is het niet duidelijk of de eigenschappen die Gladwell vindt significant bijdragen aan hoe iets zich razendsnel verspreidt, betoogt Rosenzweig. ‘Zonder een onderzoek van het hele veld, in plaats van alleen de successen de bestuderen, weten we dat niet.’

En auteur en filosoof Steven Pinker schreef in een recensie van Wat de hond zag dat Gladwell af en toe weinig kaas van wetenschap lijkt te hebben gegeten. Zo citeert hij een expert als hij ‘spreekt over een ‘igon value’ (dat moet zijn eigenvalue, een basisconcept in lineaire algebra)’.

Pinker concludeert: ‘Lezers kunnen veel leren van Gladwell de journalist en essayist. Maar wanneer het aankomt op Gladwell de sociaal wetenschapper, moeten ze uitkijken voor die igon values.’

Een tweede kans nieuws
4 augustus 2006 | Pierre Pieterse

Toen ik Het beslissende moment van Malcolm Gladwell zag staan, was ik even in verwarring. Een nieuw boek van Gladwell? Vreemd dat ik daar niets over heb gelezen. Ik heb Blink of Intuïtie met veel plezier gelezen, wist dat Gladwell eerder The Tipping Point had geschreven, die vertaald is als ‘Het omslagpunt’. Maar Het beslissende moment, daar had ik nog niet van gehoord. Tot bleek dat Het omslagpunt opnieuw is uitgebracht onder een andere naam, ‘Het beslissende moment’ dus. De Nederlandse uitgever hoopt kennelijk dat het boek nu, na het succes van Intuïtie wel een omslagpunt bereikt in de verkoopcijfers en het tot een bestseller maakt. In beide boeken diept Gladwell een vraagstuk uit. Zo vraagt Gladwell zich in Het beslissende moment af waarom (kleine) gebeurtenissen soms zo plotseling een grote verandering teweegbrengen, die zich als een epidemie kan verspreiden. Waarom wordt iets een trend, zoals met de Hush Puppies schoenen, die ineens gigantisch populair werden toen een kleine groep tieners ze uit het stof haalden. Ergens ligt blijkbaar een omslagpunt, dat de groei doet versnellen. Waar dat aan ligt, legt Gladwell uit met veel voorbeelden.

Intuïtie gaat over beslissingen die we in een oogopslag nemen. Hoe kwam het dat deskundigen zagen dat een beeld nep was, zonder dat ze konden uitleggen waarom, terwijl het met laboratoriumtesten uiterst moeilijk te bewijzen was. We denken vaak dat we beslissingen op rationele, afgewogen manier nemen. Malcolm Gladwell toont aan dat we juist in ons onderbewustzijn, in een flits beslissen. De boeken van Gladwell worden wel eens met avonturenboeken vergeleken. Het is een journalistieke zoektocht rondom een thema, naar bewijzen in de vorm van anecdotes, onderzoeken, interviews, vaak met een persoonlijk tintje.

Een auteur die een vergelijkbaar genre schrijft is James Surowiecki (ook Freakonomics past overigens in dit genre). Zijn boek The wisdom of crowds is niet in het Nederlands vertaald. Ook Surowiecki neemt een vraagstuk, in dit geval waarom een groep onafhankelijk mensen iets weet, wat individuele deskundigen niet kunnen zeggen, en licht dit toe aan de hand van veel voorbeelden. Zo ‘wisten’ na het ongeluk met de Challenger in 1986 de aandeelhouders kennelijk eerder dan onderzoek uitwees, dat een van de drie betrokken bedrijven het falende onderdeel leverde. Meteen na de ramp zakten de aandelen van alle drie bedrijven, maar van twee bedrijven krabbelden ze weer overeind. De aandelen van bedrijf 3 bleven laag. Ook al was nog lang niet aangetoond dat zij de schuldigen waren, aandelenhandelaren hadden dit bedrijf al wel veroordeeld, al werd er niet openlijk over gesproken. Hoe kwam het dat zij dit voorzagen? En, moeten we voortaan maar naar de groep luisteren, in plaats van naar de expert?

Surowiecki is net als Gladwell een vakkundig schrijver - hij was columnist bij de New Yorker, waar Gladwell ook voor schreef. Het boek van Surowiecki heb ik echter nooit uitgelezen, hoezeer het thema mij ook intrigeert en hoe prettig het boek ook las. Ik kreeg tijdens het lezen echter het gevoel dat hij me steeds weer wilde overtuigen, met opnieuw een voorbeeld en een ander argument. Maar echt overtuigd raakte ik daardoor niet, zo sterk vond ik de argumenten vaak niet. En daarna kwam er weer een voorbeeld. ‘Ik weet het nu wel’, dacht ik na een tijdje, ‘Wanneer ga je nu verder?’, want de ‘why’ die in de titel staat had ik nog niet gelezen. Zo ver ben ik dus niet gekomen.

Gladwell’s The Tipping Point heeft in Nederland een tweede kans gekregen. Misschien moet ik Surowiecki’s boek ook nog eens een tweede kans geven, want ergens ben ik ook wel benieuwd hoe het afloopt.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden