Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Jaap Peters - In zee met Managementboeken achtergrond
22 september 2020 | Jaap Peters

25 jaar Managementboek. Managementboeken schrijven en lezen heeft Jaap Peters, Rijnlands adviseur en auteur van onder meer De intensieve menshouderij, veel gebracht in die jaren. Hij vertelt over het organiseren van toeval in 25 jaar managementboeken en Managementboek.nl

EY (voorheen Moret & Limperg) nam in 1989 een afsplitsing van Bakkenist Spits & Co (Bos en Co) over. Ik kwam dus bij toeval bij het adviesbureau EY terecht, als senior-adviseur. Op dat moment had ik een aantal opdrachten gedaan volgens de principes van de Chaostheorie. In de chaostheorie beweeg je lenig mee met de echte tijd i.p.v. die tijd stil te zetten met een kloktijd, en zo de realiteit af te stemmen op de Planning & Control cyclus. Misschien heb je er nu wel eens van gehoord: kwartaaloverzichten, maandoverzichten, weekoverzichten, urenstaten etc. Je kon het er maar druk mee hebben. Er ontstond als ware een hele parallelle wereld, los van de realiteit. En als je dan de doelen in de planning had gehaald, dan kreeg je een bonus. De realiteit had je wellicht verkloot (milieu en zo), maar op papier klopte het. Typisch vorige eeuw, zal ik maar zeggen.

De Chaos & Complexiteitstheorie was begin jaren 90 erg populair, ook bij SIOO (beroepsopleiding voor Organisatieadviseurs), waar ik de toen nog de tweejarige opleiding volgde. Er belde een journalist en zo kwam er een verhaaltje in de Volkskrant: ‘Chaos stelpt bloedend vlees’ (1995). Toen was het hek van de dam. EY was van de Orde (geplande tijd) en niet van de Chaos (de echte tijd). Ik wilde verder met de echte tijd.

Door die verhalen belde een uitgever (Business Contact) met de vraag of ik geen boek wilde schrijven over die Chaostheorie en wat je daarmee kon als organisatie. Samen met oud-collega Rob Wetzels heb ik toen in 1997 het boek Niets nieuws onder de zon en andere toevalligheden (ondertitel: Strategie uit Chaos) geschreven. Het is nog steeds te downloaden als e-book en werd toentertijd bij Manager &Literatuur (het tijdschrift dat aan de wieg stond van Managementboek.nl) door de lezers besteld via de fax. Zo deden we dat in die tijd. Heel modern. Via een zwager kwam ik met de uitgevers in contact: Philip van Coevorden en Kees Visser. Die laatste had toevallig een scriptie over de Chaostheorie geschreven. En ik woonde in Schiedam, op 200 meter van hun net gestarte bedrijf. Voordat ik het wist had ik een gesprek dat ergens over ging. En werd ik recensent voor hun tijdschrift.

Manager &Literatuur was een blad dat eens per twee maanden verscheen en ging over het handjevol managementboeken dat in die tijd verscheen. De laatste pagina was een bestellijst waarop je de nieuwe boeken kon aankruisen en dat faxte je naar Schiedam. Mijn eerste recensie ging over één van de boeken van Peter Senge: The 5th Discipline, het praktijkboek uit 1995. Senge is vooral bekend geworden door het begrip ‘Lerende Organisatie’. Een populair begrip in die dagen. Zo kwam ik bij toeval in het lezingen- en cursussencircuit terecht. Een Amerikaan naar Nederland halen was te duur: dan maar de recensent voor een groepje liefhebbers zetten. Dat is ook leuk.

De tijd leek rijp om een studieboek Inleiding in het Chaosdenken voor het onderwijs te schrijven met o.a. Frans Eynatten (TU Eindhoven) en waarin één van mijn EY-casussen (Herinrichting van het Westland) buitengewoon helder, dat vind ik nog steeds, is beschreven. Van Gorcum gaf het uit, er werd geen boek verkocht. Het vak Chaostheorie wordt immers niet gegeven op scholen en universiteiten. Nu begrijp je gelijk hoe onderwijsvernieuwing werkt, daar speelt toeval geen rol. We zijn inmiddels net het jaar 2000 gepasseerd. De Internetbubbel diende zich aan als 1ste crisis van de nieuwe eeuw, hoezo Chaos?  
Ik vertelde Kees en Philip dat ik al een tijdje lezingen (sinds 1997) hield onder de titel ‘Intensieve Menshouderij’. Zij overtuigden mij dat ik er een artikel over zou moeten schrijven en dankzij Managementsite (Willem Mastenbroek) werd het een hit. Er kwam een tweede artikel. In 2003 belde een uitgever (Scriptum, de oud-huisbaas van Managementboek): moet je er geen boek overschrijven? Samen met Judith Pouw (toen nog stagiaire) lukte dat. Het boek Intensieve Menshouderij verscheen in december 2004 op verzoek van het CNV. Zij wilden het graag op een congres kunnen uitdelen. Waarbij ik op aanraden van Mathieu Weggeman het meer duurzame ‘Rijnland Model’ noemde als alternatief voor de Intensieve Menshouderij. Samen met Joep Schrijvers kwam ik bij Denkproducties terecht: Joep sprak voor hen over Hoe word ik een rat? en ik over 'Hoe bouw je vervolgens een riool?’ (c.q. een intensieve menshouderij). Toen gebeurde er iets essentieels (voor mij). Een paar maanden na de Intensieve Menshouderij verscheen het boek:  Angelsaksen versus Rijnlanders (2005) van Jaap Jan Brouwer en de inmiddels overleden professor Piet Moerman. Het laatste hoofdstuk van dat boek trok een vergelijk tussen de Rijnlandse werkwijze (volg de beweging en doe wat vervolgens nodig is) en de Chaostheorie. Er viel bij mij een jackpot aan kwartjes. Jaap Jan en ik beloofden elkaar plechtig: we gaan samen ooit nog eens een boek schrijven.

In 2007 richtten we samen met Kees en Philip het kwartaalmagazine Slow Management op. Het was toen uiteraard ook al helder dat het best een tandje minder kon, maar wel met meer aandacht. De titel was een knipoog naar Slow Food vanzelfsprekend. We zijn inmiddels 47 nummers verder - 1.200 abonnees, de boogde 4.000 is nooit gelukt - onder de bezielende leiding van hoofdredacteur Walter van Hulst. Ook in de nieuwe eeuw waren er nog steeds vreemde reflexen in managementland. Even een klein voorbeeldje bij mij in het bedrijfsverzamelgebouw op de deur: ‘De behandeltijd voor een zitting fysiotherapie is door de verzekering gesteld op 26 minuten. Dit is inclusief de administratietijd die hiervoor nodig is’. Deze vorm van Communisme noemde men echter ‘Marktwerking in de Zorg’. De verwarring ten top.

Lezingen deed ik er even bij (bijzaak)… ik was immers organisatieadviseur (hoofdzaak). Eind 2008 zaten we in de 2e crisis, de financiële. Het leek wel dat naarmate de welvaart groeide, de problemen door het gedoe in de parallelle wereld steeds groter werden. Geld, wat is nog geld? Banken gingen failliet (DSB, Icesave, Lehman Brothers) tenzij ze alsnog het predicaat Systeembank kregen of door vrouwen werden gerund. En dat was het moment dat Van Duuren me benaderde voor een boek. Ik schreef het samen met Hester Heringa: Bij welke reorganisatie werk jij?

Dit leek het moment om het Rijnlandse gedachtegoed verder en nadrukkelijk onder de aandacht te brengen. Het Rijnland Boekje, dat ik met Mathieu Weggeman maakte, verscheen zodoende ook in 2009. Na nogal wat overleg met Business Contact. Het was de eerste keer dat we liepen te leuren met een idee. Ze wilden niet. Niks geen kleine lullige boekjes, een kloek boek dat is wat we moeten hebben van jullie. Managementboek was er aanvankelijk ook niet zo blij mee: voor een relatief klein bedrag (9,95) heb je dezelfde afhandelingskosten als voor een boek van 30 euro. Inmiddels zijn we bezig met de 15e druk. Bizar. Mensen bestelden er 10 tegelijk en gaven ze aan medewerkers, klanten en toeleveranciers: zo gaan wij hier werken! In pakketjes van 10 werden ze veelal verkocht. Had niemand vooraf op gerekend. Dat was kennelijk een goed moment voor Business Contact om met mij een functioneringsgesprek te houden: ‘Waarom heb jij die andere boeken ook niet bij ons uitgegeven?’ ‘Hmmm, ik werd door jullie voor het 1e boek gevraagd en vervolgens deden die andere uitgevers dat ook. Ik ben tot dusver pas gaan schrijven nadat een uitgever het mij/ons vroeg’.

In 2011 werd samen met Jaap Jan Brouwer een eerdere belofte ingelost: Nieuw Europees Organiseren (NEO met een verwijzing naar de film The Matrix) verscheen. Ook bij Van Duuren. Precies 100 jaar na Taylor. Samen met Managementboek is Taylors boek The Principles of Scientific Management alsnog vertaald en is in de epiloog nagedacht hoe zijn principes er in deze eeuw uit zouden zien. Gaaf.
En Business Contact had zijn lesje geleerd: ‘Gaan jullie een deel 2 schrijven van Het blauwe Rijnland Boekje?’ In 2012  verscheen Het rode Rijnland Praktijkboekje. In 2014 verscheen bij Eburon de Rijnland Reeks: ebook-jes (voor 4,95) speciaal gemaakt voor op je tablet of mobieltje. Dus niet een gewoon boek, dat later ook als ebook wordt uitgegeven. ‘Nieuwe tijden, anders organiseren’ was zowel in 2014 en 2015 het bestverkochte e-book in managementland, waarbij achteraf de complete Rijnland Reeks toch ook slim op papier (weer bij Business Contact) verscheen (2016). In 2017 verscheen Het groene Rijnland Veranderboekje en uiteindelijk moest in 2019 de Rijnlandtrilogie met Mathieu gebundeld worden in het Grote oranje Rijnlandboekje. Zo blijf je lekker bezig.

Op dit moment wordt er gewerkt aan een herziene e-book-versie van Nieuw Europees Organiseren, omdat het ontstaan van het Rijnlands Kapitalisme, als variant op het NEOliberalisme, er in staat beschreven.
En verder zijn we druk bezig met een studieboek voor het HBO: Rijnlands Organiseren (bij uitgeverij Boom). En ik ben best bang wat daar volgend jaar in 2021 mee gaat gebeuren in het onderwijs. Jij ook? Of zouden we iets opgestoken hebben van deze 3e crisis in nog geen 20 jaar tijd? Iets met duurzaam, iets met de menselijk maat en iets met mandaat voor de vakmensen die het echte werk doen aan de voorkant van organisaties. Waarom? Om de systeemwereld te kunnen finetunen op de leefwereld. Ingewikkelder is het niet. En dan heb je ook een welvarende economie: er is genoeg voor iedereen. We leven trouwens met de Aarde, niet erop!

Dank je wel Kees en Philip voor jullie duwtjes in de goede richting, dank aan alle uitgevers en Managementsite, die steeds met mij en ons in zee gingen, zonder dat er maar een letter op papier stond. Eén ding heb ik zeker geleerd: ook boeken schrijven en uitgeven gebeurt op basis van vakmanschap, verbinding en vertrouwen. Het genie naaien we er achteraf verder wel in (Henry Mintzberg).

Organisatieadviseur Jaap Peters studeerde Bedrijfskunde in Delft. Jaap is vooral bekend van zijn boeken ‘Intensieve Menshouderij’, ‘Bij welke reorganisatie werk jij?’, de Rijnlandboekjes die hij met Mathieu Weggeman schreef en het recente e-book ‘Nieuwe tijden, anders organiseren’. De verhalen van Jaap worden steevast beoordeeld als herkenbaar en inspirerend. Niet gek voor iemand die put uit een rijke adviespraktijk met opdrachten in het onderwijs, de zorg, bij de nationale politie, gemeentes en in het bedrijfsleven. Kennis gedijt het beste als je het van het ene naar het andere domein brengt.

25 jaar Management(boek) - De ontwikkeling van Rijnland - Jaap Peters interview
2 januari 2020 | Ronald Buitenhuis

Organisatieadviseur Jaap Peters vergelijkt Rijnlands en Angelsaksisch organiseren met de biologische- en intensieve veeteelt. Je gaat voor duurzaam of niet. Voor de hele mens of de aandeelhouder. ‘Elk weldenkend mens gaat voor de mens en duurzaam', zegt de auteur van onder meer de managementboekbestseller Intensieve Menshouderij.

Toeval of niet, het begrip Rijnland is ongeveer net zo oud als het bestaan van Managementboek. Het is 1991 als de Fransman Michel Albert in zijn boek Capitalisme contre Capitalisme voor het eerst het begrip Rijnlands Kapitalisme lanceert en Rijnland als fenomeen in de jaren erna aan populariteit wint. In het denken van Albert is er aan de ene kant van het spectrum het kapitalisme gebaseerd op solidariteit: Rijnland. Aan de andere kant vinden we de Angelsaksische wereld. Kapitalisme waarin het individu centraal staat. Het is stakeholdervalue versus shareholder value. In de wereld van het Rijnlands denken staat vakmanschap centraal, is er minder hiërarchie, meer zelfsturing en wordt de organisatie gezien als gereedschap voor vakmensen, dicht bij de leefwereld (chaos). In het Angelsaksisch denken gaat het vooral over efficiënt produceren, de top bepaalt, geld verdienen als hoofddoel en de mens is een hulpmiddel van de organisatie. Peters: ‘We noemen hem of haar gemakshalve dan ook een human resource.' Het verschil tussen Rijnland en Anglo-Amerikaans is als Van der Valk versus McDonalds. Bij McDonalds is er een strakke structuur. Veel variatie in bestelling en bediening is er niet. Wel een restaurant, maar er werkt geen enkele kok. Bij Van der Valk is het een keur aan gasten, een waslijst aan wensen waar bediening en keuken met koks constant moeten schakelen om de klant tevreden te stemmen. Uiteraard zijn er ook hier structuren, maar de organisatie is er voor de gasten in plaats van dat ‘de organisatie' alles en iedereen dicteert. Jaap Peters beschouwt Rijnland als een organisatie waar men de dagelijkse chaos als een gegeven beschouwt, er mee leert omgaan en waarbij kleine veranderingen nu eenmaal grote gevolgen kunnen hebben. Peters: ‘Een Rijnlandse organisatie is geen euro's spuwende fruitmachine. Dat zijn Angelsaksische bedrijven wel die veel meer volgens wetmatigheden werken, strak gestuurd zijn en waar weinig ruimte is voor eigen inbreng. En daarom is dat model ook niet geschikt voor bijvoorbeeld onderwijs, wijkteams, (jeugd)zorg, politie, gemeenten etc. Door dat wel te doen, creëer je overbelaste organisaties ‒ intensieve menshouderijen ‒ zonder werkplezier met veel stress en een giga ziekteverzuim.'

Karakteristieken

Hoewel het begrip Rijnland pas voor het eerst in 1991 werd gebezigd, bestaat het Rijnlands denken al eeuwen. Jaap Peters: ‘De Romeinen hadden al wetgeving waar de geest van de wet (de bedoeling) belangrijker was dan de letter van de wet. En die geest kan overal anders zijn, vandaar dat er meerdere wegen naar Rome leiden. In de negentiende eeuw ageerden de sociale en politieke filosofie al tegen het hebzuchtige individualisme en het laissez-faire kapitalisme van de industriële revolutie. Zo riep Bismarck, niet toevallig Duits (Rijnlands) de verplichte sociale zekerheid in het leven. En in Nederland hebben we de verzorgingsstaat gebouwd.' Zowel Rijnlands als Angelsaksisch denken bestaat daarbij zelden in een pure vorm. Je ziet aan beide kanten van de plas mengvormen. Amerikanen die Rijnlands werken, Europese bedrijven met sterke staaltjes focus op aandeelhouderswaarde. Toch kunnen we redelijk goed het wederzijdse DNA ontrafelen. Rijnlands werken is vooral de lange termijn meenemen in je beslissingen. Angelsaksische organisatie willen die gevolgen op de lange termijn nog wel eens uit het oog verliezen. De Rijnlandse stijl kenmerkt zich door sociale zekerheid en spaarzin. In de Rijnlandse politiek wordt voorzichtig omgegaan met privatisering van overheidstaken. De Duitse econoom Wilhelm Röpke verwoordde het als volgt: ‘We moeten naar een economisch humanisme waarbij centralisering, standaardisering, overorganisatie en groot, groter, grootst nooit de juiste weg kunnen zijn.'

Credits voor Anglo-Amerikaans

Uiteraard is het onzin om daarmee het Angelsakische model helemaal geen credits te geven. Voor beide systemen geldt dat er positieve en negatieve kanten zijn. Het negatieve van Angelsaksisch denken is een groeiende kloof tussen rijk en arm en het verlies van de menselijke maat. Voor het Rijnlands model geldt weer dat er veel overlegstructuren zijn, minder ondernemerschap en starre arbeidssystemen. Kijk naar de Europese Unie en zie wat een gedrocht er is gebouwd op de fundamenten van een eindeloze overlegstructuur. Het Angelsaksische model slaagt er bijvoorbeeld goed in om veel te innoveren en snel te groeien omdat er veel individueel ondernemerschap mogelijk is. De grote leading company's in de wereld van nu (Facebook, Google, Amazon, Tesla) komen ook uit de Angelsaksische wereld. De Anglo-Amerikaanse wereld is ook veel duidelijker dan de Rijnlandse. Er is volstrekt helder wat de doelen zijn (de grootste, de beste, de rijkste). Deze wereld is transparant, meetbaar en iedereen kent zijn of haar verantwoordelijkheden. Avontuur wordt enthousiast ontvangen. Het is hard, maar je kunt er ook schathemeltje rijk worden. Maar er zijn vaak wel wat kwaliteitsproblemen (Tesla en Boeing). Zet daar nog wat negatieve kanten van Rijnland tegenover: veel bevoogding, gesloten systemen en een jonge generatie die lijdt onder de traagheid van senioren die ze sloom en dus saai vinden. In Angelsaksische landen zijn de kosten van toezicht daarentegen weer enorm. 12 tot 14 procent van het personeel is druk met management & control (cockpits, dashboards, scorecards, spreadsheets, reviews, planningen, afvinklijstjes). In Europa is het aandeel van managers in de beroepsbevolking nog maar 2 tot 6 procent. Peters: ‘Het Rijnlands gedachtegoed heeft altijd een tussenweg proberen te zoeken en gevonden tussen "het harde kapitalisme" uit Amerika en het centralistische "big brother is watching you" van het communisme.'

Gruwelijke dingen

Het woord superieur neemt Jaap Peters niet in de mond, desondanks is hij een fervent aanhanger van het Rijnland model. Het was collega Matthieu Weggemans die Peters een inzicht gaf dat hem nu jaren later nog steeds houvast biedt. Jaap Peters: ‘Weggemans vergeleek de chaos van Rijnland versus de planning & control van het Angelsaksisch denken, met intensieve en biologische veeteelt. Hij had gelijk. De biologische boerderij is een gemengd bedrijf waar input output is. De mest van de varkens beland weer op het land. Er is -in zekere mate ‒ sprake van een kringloop. Op een intensieve boerderij draait het alleen om output: winst. Er is sprake van uitputting van grondstoffen. Het dier is slechts een gebruiksvoorwerp waar je naar believen het hele bedrijfskundig discours op los kunt laten, zonder rekenschap te geven van de consequenties voor het dier zelf; een soort animal resource management. Dat zie je ook bij Angelsaksisch georiënteerde bedrijven, systems first!'

Waar staan we nu na 25 jaar Rijnland? Wat heeft het denken ons gebracht? Peters is keihard over de excessen die het Angelsaksisch denken de laatste decennia ons heeft opgeleverd. ‘De Angelsaksische wereld is een nieuwe vorm van slavernij. De mens staat er ten dienste aan de organisatie. En qua grondstoffen is de wereld dankzij het aandeelhoudersdenken helemaal naar de kloten geholpen. Kijk om je heen. Kijk naar het plastic in zee. Ben van Beurden van Shell die zegt (6 februari 2016-red): ik ben niet door de aandeelhouders in de wereld gezet om de olie in de grond te houden. Het is een intensieve veehouderij, een heilloze weg.' Peters ziet de excessen die mede veroorzaakt zijn door het Anglo-Amerikaans denken, ook in de zorg in Nederland. De problemen in bijvoorbeeld de jeugdzorg komen volgens hem voort uit het eindeloos verticaal proberen te organiseren van zorg. Peters: ‘Kijk naar Buurtzorg Nederland en zie dat daar zonder hiërarchie en decentrale sturing, wel resultaten worden geboekt. Door de teams in de voorste linie zelf te laten organiseren loopt het daar zonder veel bureaucratie gesmeerd. In het hele sociale domein in Nederland staat niet de mens centraal, maar het systeem.'

De gruwelijkheden van Taylor

Peters verwijst naar het eerste managementboek in de VS, van de hand van Frederic Taylor: The Principles of Scientific Management. Peters: ‘Daar staan gruwelijke dingen in.' In the past the man has been first, in the future the system must be first.' ... Je moet mensen initiatief afpakken.... Denken en doen moet gesplitst worden... Taylor had het over de natuurlijke luiheid van mensen....Medewerkers haalden niet het maximale rendement uit hun -beperkte- mogelijkheden... Peters: ‘De mens moest vooral efficiënt zijn. Een weldenkend mens zou vandaag de dag nooit Angelsaksisch moeten willen denken.' Al had Taylor volgens Peters ook wel weer goede intenties. ‘Hij stelde ook dat de kloof tussen arm en rijk niet te groot moest worden en ondernemers medewerkers goed moesten betalen als het hen ook goed ging.' Sjoemelsoftware bij Volkswagen is ook echt een Angelsaksisch fenomeen, meent Peters. ‘Misschien is Volkswagen een Duits en dus Rijnlands bedrijf, maar het kon gebeuren door een blinde focus op aandeelhouderswaarde. Typisch Angelsaksisch. Daar zie je dus dat het Angelsaksisch denken verweven is geraakt met Rijnland. Kijk naar de stikstofdiscussie en de opwarming van de aarde. We zijn de boel aan het uitputten.'

Doodlopende weg

Toch is - ondanks alle negatieve gevolgen zoals Peters die aangeeft en inmiddels maatschappelijk ook wel erkend worden - het Rijnlands denken de laatste 25 jaar wereldwijd niet dé dominante speler geweest. Zeker in de jaren zeventig en tachtig van de vorige eeuw floreerde het Angelsaksisch denken. De economie groeide, burgers gingen zelfs aandelen kopen en aandeelhouderswaarde was veel meer dan menselijkheid, het adagium. De kredietcrisis begin deze eeuw zorgde volgens Peters voor een eerste early warning. ‘Het financiële systeem was zo "briljant" dat het zichzelf naar de knoppen heeft geholpen. Zelfs de meest fervente aanhangers van het kapitalisme van Milton Friedman zeggen inmiddels dat er iets niet meer klopt. Het besef begint langzaam door te dringen dat het Angelsaksisch denken een doodlopende weg is.' Op de vraag of dat proces van Angelsaksisch naar Rijnlands niet erg langzaam gaat, zegt Peters: ‘Ja, men leert niet zo snel. In het Anglo-Amerikaanse denken gaan ze uit van een kostprijs van een product dat je kunt zien. Maar de echte kostprijs is ook wat je niet kunt zien. De plasticsoep in de oceaan bijvoorbeeld. Rijnlanders rekenen die mee.' En de Tesla dan? Dat is een milieuvriendelijke elektrische auto en een product van Angelsaksisch denken. Zo slecht is het toch allemaal niet? Peters: ‘Is de Tesla echt duurzaam? Wat gaan we doen met de accu's straks? Hoe wordt grondstof voor accu's gewonnen? Daar kun je best vraagtekens bij zetten of het allemaal wel zo duurzaam is.'

Pamflet 181 CEO's

Peters vindt een bevestiging van het gegeven dat er een kantelmoment ten faveure van Rijnland aan zit te komen, in het feit dat 181 CEO's in Amerika na een rondetafelconferentie een pamflet (State of the purpose of a corporation) hebben ondertekend waarin ze vragen om meer stakeholdervalue. ‘Since 1978, Business Roundtable has periodically issued Principles of Corporate Governance. Each version of the document issued since 1997 has endorsed principles of shareholder primacy - that corporations exist principally to serve shareholders. With today's announcement, the new Statement supersedes previous statements and outlines a modern standard for corporate responsibility.' De Amerikaanse droom krijgt rafelrandjes zei de CEO van JP Morgan Chase bij de ondertekening van het pamflet. Bernie Sanders maakt shareholder value zelfs onderdeel van zijn verkiezingscampagne tegen Donald Trump. De Club van Rome, de film van Al Gore, Greta Thunberg.... Allemaal signalen voor Peters dat Rijnland het op termijn gaat winnen van Angelsaksisch denken. En toch... In het laatste boek van Jeroen Smit wordt beschreven hoe de Rijnlander Paul Polman graag Unilever wil omtoveren tot een duurzaam bedrijf. Maar als de aasgieren van het grote geld het op Unilever hebben gemunt omdat er meer aandeelhouderswaarde in zit, moet Polman noodgedwongen terugvallen op het dienen van de aandeelhouder. Onderdelen afstoten, aandelen inkopen en overnames doen, de corebusiness van een CEO. Nederlandse pensioenfondsen belijden met de mond dat ze aandelen willen van duurzame bedrijven, maar tegelijkertijd daalt de dekkingsgraad en moeten ze noodgedwongen ook aandelen kopen van meer Angelsaksische georiënteerde bedrijven omdat die veel meer sturen op aandeelhouderswaarde. Voilà, een schitterend ongeluk. Rijnland misschien moreel superieur, maar uiteindelijk niet maatgevend. Peters: ‘Het duurt me ook te lang. Rijnland is er in de 28-jaar van zijn bestaan nog niet in geslaagd wereldwijd dominant te worden. Rijnland heeft de wereld nog niet veranderd. Maar dat gaat komen. Het aandeelhouderswaardedenken gaat vanzelf naar de haaien. Die ontwikkeling kan niemand stoppen.'

Managementboek bestaat 25 jaar. We vroegen tien experts wat er in hun vakgebied veranderd is in die 25 jaar. En waar het naartoe gaat. Tien verhalen over 25 jaar management, van Rijnland tot projectmanagement, en van marketing tot veranderen. Jaap Peters beet het spits af. Volgende maand: Joep Schrijvers over 25 jaar Leiderschap.

De wet van de afnemende effectiviteit tussen_droom_en_daad
4 maart 2014 | Hans de Bruijn

Hans de Bruijn laat zijn licht schijnen op de wet van de afnemende effectiviteit. Die doet zijn intrede wanneer je gaat sturen op aantallen. Gevaarlijk, want voor je het weet is het enorme aantal ‘wat dan ook’ nog de enige prestatie. Pas op: perverse prikkels van prestatiemeting!

Managers die professionals op prestaties willen sturen, roepen al snel perverse effecten over zich af. Maar het is twijfelachtig of managers het vermogen hebben te stoppen met prestatiesturing. Een voortdurende dialoog over kwaliteit is de enige uitweg.

Nog altijd is het een populair instrument: prestatiesturing. Je stuurt professionals aan op aantallen. De hoogleraar op aantallen publicaties en citaties, de rechter op aantallen vonnissen, de consultant op geacquireerde omzet. Natuurlijk, we roepen elkaar toe dat het gaat om kwaliteit, niet om kwantiteit. Maar ondertussen. De hoogleraar die veel publiceert, wil graag dat anderen dat weten en zal ook van mening zijn dat er echt geen scherpe tegenstelling is tussen kwantiteit (veel publiceren) en kwaliteit (goed publiceren). Kwaliteit is een ontzettend lastig begrip (wat zijn goede publicaties?), dus de manager rest al snel niet veel meer dan toch naar de één of andere kwantitatieve maatstaf te kijken.

Sturen op aantallen is echter onderworpen aan de Wet van de afnemende effectiviteit. Die wet is even eenvoudig als krachtig. Een manager die echt wil sturen, zal vaak een beloning verbinden aan het realiseren van bepaalde aantallen. Dat kan geld zijn: de consultant die een bepaalde omzet acquireert, krijgt een bonus. Het kan een bevordering zijn: de wetenschapper met een bepaald aantal citaties, heeft kans op een hogere functie. Hoe hoger de beloning, hoe belangrijker het is voor een professional om aantallen te behalen. En dus ontstaat er een prikkel voor pervers gedrag. De essentie daarvan is heel eenvoudig: op papier laat je hogere aantallen zien, die in de werkelijkheid niet bestaan. Het wemelt in de literatuur van de voorbeelden van pervers gedrag. We roepen er schande van. Maar wie professionals op aantallen afrekent, roept dit over zichzelf af. Hoe harder je stuurt op aantallen, des te sterker die prikkels en des te minder effectief je bent. Ziedaar de Wet van de afnemende effectiviteit.

Nu lijkt de remedie eenvoudig: managers moeten minder sturen op aantallen. Ze moeten minder beloning verbinden aan het behalen van aantallen. Maar zo eenvoudig is het niet. Over professionals worden overal cijfers verzameld. Die cijfers worden niet alleen gebruikt door de manager en de professional, maar ook door derden. Elsevier en het Algemeen Dagblad gebruiken cijfers om de Nederlandse ziekenhuizen te ranken. Het economenblad ESB gebruikt cijfers over citaties om hoogleraren te ranken. The Times ‘rankt’ wereldwijd alle universiteiten. Die derden gebruiken dus cijfers en delen met hun rankings ook beloningen uit. Wie hoog in de ranking staat, verwerft prestige. Wie laag in de ranking staat, is verdacht. Hoe invloedrijker de ranking, des te groter de kans dat de Wet van de afnemende effectiviteit wordt geactiveerd.

Je doet er niets tegen, tegen dat gebruik door derden van cijfers. Wat je wel kunt doen, is als professionals met elkaar in debat gaan over de vraag wat professionele kwaliteit is. En dat voortdurend uitdragen. In de hoop dat we die rankings met een stevige korrel zout gaan nemen.

Do’s:

Een continue dialoog met de professionals voeren over wat professionele kwaliteit is.De resultaten van deze dialoog respecteren en uitdragen.

Dont’s:

Sturing uitsluitend baseren op gekwantificeerde prestaties.Rankings van derden als aangrijpingspunt nemen voor sturing.

Managementoverdaad schaadt! top-100
27 augustus 2013 | Pierre Pieterse

Management in honderd boeken, een soort Body of Knowledge and Skills van gestolde managementkennis, kan dat? Ja. Elke maand selecteren we een boek uit een blok van tien zodat we in december met het bespreken van de nummer 1 de ‘BOKS van 2013’ compleet hebben.

Op nummer 42 in de top-100 staat het geruchtmakende boek Intensieve menshouderij, het politiek getinte ‘antimanagement manifest’ uit 2004 van ‘organisatieactivist’ Jaap Peters. Volgens Peters zouden mens & organisatie een organisch geheel moeten vormen, maar is de praktijk heel wat grilliger. Waar een symbiotische relatie de voorkeur geniet, is het de ‘intensieve menshouderij’ die de overhand heeft. Met de alomtegenwoordige manager als rekenmeester en stalhouder tegelijk!

Er is iets grondig mis is met de relatie tussen mens & organisatie, en organisatie & omgeving. Het lijkt erop dat we met zijn allen een monstrum hebben georganiseerd dat weliswaar bijzonder effectief is waar het gaat om geld verdienen, maar dat tegelijkertijd volstrekt niet meer in verbinding staat met de omgeving. Of met de klant. Of de eigen werknemers. Ergens eind vorige eeuw hing het mis, toen besloten werd dat werkelijk alles moest worden gemanaged, en iedereen zich dan ook manager mocht noemen. Wat eerst nog grappig leek, de perronchef die zich opeens parmantig perronmanager noemt, is dat nu al lang niet meer. Veel managers namen hun taak uiterst serieus, en zijn inderdaad volop gaan managen.

Taylors kompels

Met als resultaat dat we zitten opgescheept met een heel leger aan managers die, los van elke bedrijfsrealiteit, de paar overgebleven ‘kompels’ aansturen, de output meten, of antieke werkmodellen op de organisatie loslaten. Tayloriaans getint stopwatchmanagement in de zorg, treinen die op tijd rijden maar de passagiers vergeten, een fastfoodketen die zijn personeel aanstuurt om heel klantgericht te glimlachen. Maar het tij lijkt te keren, zo voorspelt Peters in 2004. Simpelweg omdat mensen ziek worden. Niet van werken, wel van de wijze waarop dat werk is georganiseerd. En dat heeft een desastreus effect op de output.

Overigens heeft Peters niets tegen organiseren op zich. Evenmin tegen managers als officieren van een organisatie. Sterker nog, we kunnen niet zonder! Nederlanders weten dat als geen ander, want zonder gedegen organisatie en capabele managers zou het halve land onder water staan. De organisatie van de waterkering en de sturing van complexe overlegstructuren die het oprukkende water in al zijn facetten moeten beheersen, vereist een organisatie en management dat gerust de geuzentitel Watermanagement mag dragen.

Prestatie-indicatoren

Maar ergens onderweg is het dus misgegaan, zijn ‘we’ het doel van organisatie kwijtgeraakt. Organisaties, zo stelt Peters, hebben elke context waarbinnen of van waaruit ze worden geacht te opereren uit het oog verloren. Ze staan kortom niet meer in verbinding met de realiteit. Wat Peters hiermee bedoelt, is dat organisaties sturen op kengetallen. Om de manager inzicht te geven in de bedrijfsactiviteiten en resultaten, moet werkelijk alles worden geëxpliciteerd. De organisatie wordt, met de manager in de rol van rekenmeester, gerund op basis van kengetallen en protocollen. Blijkbaar in de overtuiging dat de omgeving zich hiernaar schikt, of dat lukraak in het leven geroepen kengetallen het resultaat van de organisatie objectief weergeven. Het lijkt er sterk op, zo zegt Peters, dat managers en bestuurders verwachten dat de omgeving zich aanpast aan de organisatie. Of dat de klant bijkans in extase raakt door de manier waarop resultaten worden bereikt. Twee voorbeelden (uit het verre verleden maar nog altijd verrassend actueel) maken duidelijk waar Peters op doelt.

We rijden weer op tijd!

Casus NS. Het magische kengetal hier is ‘op tijd rijden’. Dat lukt inmiddels aardig, alleen niet in zijn totaliteit. Er is wel eens een trein die met enige vertraging binnen komt. Passagiers uit zo’n vertraagde trein lopen honderd procent gegarandeerd hun aansluiting mis, want het dienstrooster bepaalt het vertrek van elke trein, niet de omgeving. Dus conducteurs moeten het vertreksein geven, ook al weten ze dat een andere trein vol met passagiers die al staan te dringen bij de deuren om snel de overstap te maken, over dertig seconden het station binnen rijdt. En dat allemaal omdat het protocol het zo bepaalt, en omdat de manager die zich gewurgd weet met een prestatiecontract dat heeft verordonneerd. Wat je ziet, is dat de werkelijkheid wordt benaderd vanuit modellen die achter de tekentafel zijn bedacht, maar die dus geen enkele binding hebben met de realiteit. De statistiek wijst nu inderdaad uit dat de treinen steeds beter op tijd rijden, maar de kwaliteitsbeleving van de klanten is nog onveranderd laag.

Zorg op maat, of die past of niet

Een ander voorbeeld. Een zorginstelling met het hoofdkantoor in het noorden des lands heeft berekend met behulp van een routeplanner dat buitendienstmedewerkers vijf in plaats van vier bezoeken per dag kunnen afleggen. Dat kan omdat ze een voice recorder krijgen en een datatypiste de ingesproken tekst uitwerkt. En inderdaad, in het noorden des lands pakte deze effectiviteitmaatregel goed uit. Anders was dat in de Randstad. Daar blijken de medewerkers ondanks recorder en datatypiste niet meer dan vier bezoeken per dag te kunnen afleggen, omdat de bekende files de beoogde effectieve workflow frustreren. Al geef je deze mensen tien recorders, als je vaststaat, kom je niet verder. Helaas mocht protest niet baten. Het typische commentaar van het hoofdkantoor luidde: ‘voor jullie maken we geen uitzondering’.

Het nieuwe innoveren

Natuurlijk zijn deze voorbeelden bijna karikaturaal, ondanks het feit dat ze uit het leven zijn gegrepen en curieus genoeg negen jaar na dato nog altijd opgeld doen, maar daarom geven ze zo fraai weer wat Peters wil zeggen. Namelijk dat de bedoelde kwaliteit oplost in de rationaliteit om die kwaliteit te bereiken. Of dat het maken van plannen of stellen van doelen belangrijker is dan de uitvoering, of zelfs wat er uiteindelijk bereikt wordt. Zoals een financiële dienstverlener die een afdeling opdroeg elk kwartaal vijftien nieuwe beleggingsproducten te bedenken. Niet dat de klant daar om vroeg overigens. Integendeel. Die werd alleen wantrouwiger als gevolg van de onophoudelijke stroom ‘nog beter’ of ‘nog nieuwer’. Zodat de afdeling verkoop bijna al zijn tijd moest spenderen om bestaande klanten uit te leggen wat er aan de oude beleggingsproducten kennelijk mis was. Maar ook hier mocht protest niet baten, want blijkbaar had de organisatie besloten dat het kengetal ‘vijftien nieuwe producten’ precies dat was waar klanten om vroegen.

Weg van de menshouderij
Los van de soms hilarische maar vaker treurniswekkende herkenbaarheid die Peters zijn lezers voorschotelt, is het vooral een verademing dat hij met oplossingen komt. En gelukkig ook simpele oplossingen! Gek genoeg was indertijd het commentaar op dit boek dat Peters geen oplossingen aandroeg. In willekeurige volgorde en in het vermaledijde checklistformaat.

1. Gooi niet steeds je vakmensen op straat. Ze zijn misschien lastig en passen moeilijk in een rendementsplaatje, maar ze leveren wel de kwaliteit die klanten aan je bindt, of de kwaliteit waarmee je de markt op gaat.

2. Zet niet je beste mensen in de backoffice maar in de frontoffice. Ook hier: ze zijn misschien lastig, maar ze weten waar het over gaat. En klanten waarderen dat.

3. Gooi niet alle variëteit uit je klantenbestand. De omgeving is nu eenmaal zoals die is. Door kunstmatig ongewenste elementen te elimineren, creëer je echt geen nieuwe omgeving.

4. Gooi niet alle variëteit uit je personeelsbestand. Ze passen misschien niet in het ultieme plaatje, maar dat maakt hun toegevoegde waarde er niet minder om.

5. Probeer niet zo veel te rationaliseren. Ratio staat vaak gelijk aan lineair denken, en negeert dus de complexiteit die alom aanwezig is. Je stippelt als het ware de kortste weg van A naar B minutieus uit op een eigen kaart blanco kaart, die daarmee meteen maar de officiële wereldkaart is geworden. Oceanen en bergmassieven verdwijnen, omdat jij dat zo hebt bedacht.

6. Knip de organisatie niet eindeloos op in deelclubjes die uiteindelijk alleen maar langs elkaar heen werken. Wellicht makkelijker te sturen of te controleren, maar o zo ineffectief. Niet alleen in termen van coördinatie, maar zeker in geval van op kengetallen sturend management in termen van conflict of interest.

7. Maak managers niet verantwoordelijk voor delen maar voor het geheel. Logisch eigenlijk. Zelfs in meetbare termen. De ene afdeling kan precies doen wat ten doel is gesteld, maar als dat de volgende afdeling in zijn functioneren belemmert, is de netto output nul.

8. Ga niet af op kengetallen, vergader daar niet eindeloos over, maar kijk aan het front. Kengetallen zeggen niets. Het is een zelf in het leven geroepen werkelijkheid. Als de treinen inderdaad op tijd rijden, maar er zit bijna niemand meer in die treinen, is het doel dan bereikt?

9. Praat zelf met klanten en met het personeel dat direct met klanten in contact staat. Zonder klanten heeft geen organisatie bestaansrecht, dus wat zij willen, is wet. Ook al past dat niet in je Excel-bestand.

10. Gebruik geen checklists maar je gezond verstand. Juist checklists zijn een simplificatie van de werkelijkheid. Een prettig geheugensteuntje, maar nooit meer dan dat.

Intensieve menshouderij – reprise

Klanten noch werknemers hebben behoefte aan een leiding die buiten elke realiteit om functioneert. En toch is het op dit moment nog steeds realiteit dat veel bedrijven een management hebben dat in een volstrekt eigen wereld leeft en handelt. Een wereld van kengetallen. Een wereld die geen enkele voeling heeft met wat er om hen heen leeft. Waarin klantgerichtheid of service slechts een duiding is zonder enige concrete inhoud, vervat in cijfers die uiteindelijk niets zeggen over de werkelijke staat van presteren. Een wereld wellicht die aansluit bij het huidige cynisme dat almaar groter wordt, in termen van een toenemend ongeloof in maakbaarheid, bestuurbaarheid, of zelfs maatschappelijke cohesie. Al laten de cijfers nog altijd zien dat…¶

 

De Top 100 Aller Tijden wordt in afleveringen onthuld op www.managementboek.nl/top100

Jaap Peters en Hester Heringa: ‘Managers zijn onbewust bezig met beurswaarde creëren’ interview
1 november 2009 | Hans van der Klis

Er is een groot verschil tussen managen en organiseren, betogen organisatieadviseur Jaap Peters en Hester Heringa in hun nieuwe boek Bij welke reorganisatie werk jij? Het kan best zijn dat managers aan hun doelstellingen voldoen, maar hun organisatie toch niet vooruit helpen, schrijven ze. Peters is bekend van zijn bestseller Intensieve menshouderij en is een van de initiatiefnemers van Slow Management.

‘Bij welke reorganisatie werk jij?’ is de opvolger van ‘Intensieve Menshouderij’, het boek waarmee Jaap Peters (1956), organisatieactivist bij DeLimes organisatieontwikkeling, en Judith Pouw in 2004 nogal wat stof deden opwaaien. Richtte het duo zijn pijlen destijds op de overdaad aan management en de gevolgen daarvan voor mens en omgeving, nu gaan Jaap Peters en Hester Heringa (1976) een stap verder: zij stellen vast dat het Angelsaksisch geïnspireerde managementmodel faalt, en dan met name in de non-profitsector. Managen, houden Peters en Heringa ons voor, is niet hetzelfde als organiseren. Het toepassen van Amerikaanse managementmethoden en -technieken leidt op papier misschien wel tot een goede organisatie, maar zorgt in werkelijkheid voor een situatie waar mensen langs elkaar heen werken, gevangen zitten in protocollen en waar kwaliteit en klantgerichtheid uit het oog raken.

‘Iedereen kent de verhalen’, zegt Peters. ‘Voorbeelden van hoe je van het kastje naar de muur wordt gestuurd. Mensen hebben niet goed in de gaten hoe dat komt. In het boek hebben wij een foto opgenomen van een kruising in het dorpje Asperen, Hesters woonplaats, waar een woud aan verkeersborden staat. Een prachtige illustratie van hoe managers de verantwoordelijkheid opknippen met als doel de wereld overzichtelijker en efficiënter te maken. Iedereen die een bord heeft neergezet voldoet aan de doelstellingen van zijn eigen organisatie, maar niemand begrijpt waarom het resultaat het doel volledig voorbij is geschoten.’

Outsourcen

Peters en Heringa hebben smakelijke anekdotes paraat. ‘Kort geleden hielden wij een lezing bij een gemeente, waar de catering was uitbesteed’, vertelt Heringa. ‘In een businesscase is het natuurlijk goedkoper om je catering te outsourcen. Dan heb je die kosten niet en heb je geen probleem als iemand ziek is. Toen de bijeenkomst uitliep tot na 17.30 uur en wij nog iets wilden drinken, werd duidelijk dat het misschien toch niet zo slim was. Het meisje van de catering kon alleen drinken verzorgen als wij een budgetnummer hadden. Wij hadden geen budgetnummer. Wij wilden spontaan iets drinken. Jaap bood haar voor de grap nog contant geld aan, maar dat mocht ze niet aannemen. Op papier klopte het systeem, want in theorie was het goedkoper. Maar het is een papieren werkelijkheid.’ Er bleek overigens wel een schaduwsysteem waar frisdrank toch gratis en zonder budgetnummer te verkrijgen was.

Peters maakte iets vergelijkbaars mee toen hij college gaf aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam. Wegens een gebrek aan ruimte week hij met zijn studenten uit naar een naastgelegen gebouw, waar zij een lokaal konden gebruiken op de 14e verdieping. ‘Een van mijn cursisten werkte daar en vertelde dat zij beneden koffie konden bestellen. Maar elke keer dat de catering naar boven moest, werden zes euro logistieke kosten in rekening gebracht. Het gevolg: het wemelde op de 14e etage van de kleine koffiezetapparaatjes, want niemand wil natuurlijk die zes euro betalen. Los van het feit dat het om te lachen is, word ik er ook gewoon witheet van, want dit zijn dezelfde problemen die organisaties als de jeugdzorg teisteren. Vergeet niet dat in zo’n organisatie met veertien etages echt kerels zitten die miljoenen verdienen. En niemand die zegt: verdomme jongens, wat is dit voor onzin? Niemand!’

Beurswaarde

Peters kan behoorlijk uit zijn slof schieten. Het is een van de redenen dat hij zijn boeken met een coauteur schrijft. ‘Ik krijg nog wel eens het verwijt dat mijn geschriften uitblinken door hun gebrek aan nuance’, zegt hij. ‘Zelf vind ik dat het wel meevalt, anders zou ik het anders doen.’ Hester Heringa, die zelf als organisatieadviseur voor DeLimes heeft gewerkt en tegenwoordig kleine zelfstandige is, had dan ook de taak de grote lijn in het betoog te bewaken. Die ligt in het verlengde van wat Peters de afgelopen jaren heeft gepubliceerd, maar bevat ook nieuwe elementen. ‘Iemand zei mij kort na verschijning dat hij niets nieuws in het boek had kunnen ontdekken’, vertelt Peters. ‘Maar dat is volgens mij niet juist. Waar het om gaat is het volgende: Bij DeLimes zijn we lid van het Amerikaanse Netwerk van Organisatieontwikkelaars (ODN). Wij gaan regelmatig naar Amerika, wij lezen de belangrijkste managementauteurs, wij verdiepen ons in hun managementmethoden en -technieken. Maar wat veel mensen uit het oog verliezen, is dat die primair bedoeld zijn om beurswaarde te creëren. Ze zijn niet bezig met klantgerichtheid, ze zijn niet bedoeld om kwaliteit te leveren. Ze zijn alleen gericht op het beïnvloeden van de dagelijkse beurskoersen. Dat geldt voor alle onderdelen van de bedrijfsvoering, ook voor marketing, pr, communicatie. Maar als je deze methoden en technieken gebruikt om beurswaarde te creëren voor niet-beursgenoteerde ondernemingen en organisaties, dan creëer je in mijn ogen iets wat buitengewoon gevaarlijk is. Dat is de reden dat wij verschillende voorbeelden uit de jeugdzorg beschrijven. Wanneer je in die sector gaat werken met Amerikaanse managementmethoden en -technieken, worden de tekortkomingen pijnlijk zichtbaar.’

Jeugdzorg

Peters doelt op de verhalen over jonge kinderen die, ondanks de bemoeienis van soms wel tientallen hulpverleners, toch op cruciale momenten niet kunnen rekenen op de juiste hulp. Soms heeft dat fatale gevolgen. ‘Als wij een foto opnemen in ons boek waar wij de wildgroei aan verkeersborden laten zien, is dat grappig’, zegt Heringa. ‘Mensen kunnen er nog wel om lachen als het om verkeersborden gaat, ze vinden de weg toch wel. Maar het is in feite hetzelfde probleem als in de jeugdzorg. Als het gaat om het meisje van Veendam, is het echt niet grappig meer.’

Heringa doelt op het verhaal van de 14-jarige Natasja, kind uit een probleemgezin in Veendam, die in juli 2008 gedurende twee maanden gruwelijke martelingen door haar ouders moest doorstaan. Het gezin was al jaren bekend bij jeugdzorg. Toch kon het kennelijk op een drama uitlopen. ‘Niemand wil dat het misgaat’, zegt Heringa. ‘De mensen die met het gezin werken, zijn er allemaal ziek van. En er moeten soms moeilijke keuzes gemaakt worden. Dat zeg ik niet om dit te bagatelliseren. Er zijn voorbeelden waar mensen op tijd hebben ingegrepen door meer te doen dan van hen verwacht kan worden. De vraag is of je die doortastendheid van mensen kunt verwachten.’

Heringa schetst de problemen waar jeugdzorgwerkers mee te maken hebben: managers sturen op overdag werken, want dat is goedkoper dan ‘s avonds of in het weekeinde en je kunt gemakkelijker plannen. In het kader van de transparantie moeten jeugdzorgwerkers van tevoren aanmelden wanneer zij komen controleren. Heringa: ‘Maar wanneer vinden de ergste misstanden plaats? Als de ouders vol zitten met speed en andere troep. Dat is in het weekeinde en ‘s avonds, niet overdag. De probleemouders weten bovendien precies hoe het werkt. Zij zijn gediagnosticeerd als zwak begaafd, maar hebben het systeem wel door. Hoe kan het dat al die hbo’ers en universitair geschoolde managers de tekortkomingen van het systeem niet zien?’

Amsterdam Arena

Peters en Heringa hebben de jeugdzorg niet alleen uitgekozen omdat de voorbeelden zo schrijnend zijn. Er is nog een reden, vertelt Peters. ‘Alles staat van A tot Z beschreven in openbare stukken. En daar kun je dus ook de oplossing vinden. Maar er is niemand die daar gebruik van maakt. Dat kun je de man op de werkvloer niet verwijten, maar de managers wel. Kennelijk zijn zij niet in staat de stukken te doorgronden waarin staat hoe het moet. Ik denk dat het komt doordat ze van hun vak, management, te weinig begrijpen. Want ze zijn onbewust bezig met beurswaarde creëren. Ze zijn niet bezig met hun vak.’

Peters vertelt dat hij tijdens lezingen vaak te horen krijgt dat hij wel zegt hoe het niet moet, maar niet hoe het wel moet. Onzin, vindt hij. ‘Ik zeg honderd keer hoe het wel moet. Ze doorgronden het niet omdat ze nu eenmaal liever blijven ‘managen’ en snelle oplossingen zoeken. Neem de Amsterdam ArenA. We hebben niet voor niets een foto van de ArenA op het omslag gezet. De ArenA is gebaseerd op het San Siro in Milaan, maar daar schijnt de zon anders te staan. Daar hadden ze even niet op gelet. Het gevolg is dat het gras niet wil groeien. Mensen die vragen hoe het dan wel moet, adviseer ik naar het Gelredome in Arnhem te gaan kijken. Daar rijden ze het veld naar buiten. Dan krijg ik te horen: dat is bij ons geen reële optie. Waarom niet? Ik zeg het wel, maar jij wilt het niet horen. En niemand die ervan wil leren, want in de stadions van FC Groningen, FC Twente en AZ hebben ze nu dezelfde problemen. Ze hebben gezien hoe het niet moet en hoe het wel moet en toch kiezen ze voor de eerste optie. Snap jij het nog? Er zit ongetwijfeld een financiële logica achter, maar ik begrijp het niet. Misschien dat ze denken dat binnen afzienbare tijd toch iedereen op kunstgras speelt.’

Tijd

Het voorbeeld van de ArenA laat zien dat het element tijd en belangrijke rol speelt in het betoog van Peters en Heringa. ‘Je zou kunnen zeggen dat het stilzetten van de tijd, zoals in de glastuinbouw, het mogelijk maakt de boel naar je hand te zetten’, legt Peters uit. ‘Dat idee zit ook al verstopt in ‘Intensieve Menshouderij’. In de film ‘The Matrix’ zijn twee verhalen met elkaar verweven: in het ene deel staat de tijd stil en in het andere deel beweegt de tijd. Op het moment dat je de tijd stilzet en wij niet meer bewegen, is de context altijd identiek en kun je de werkelijkheid naar je hand zetten. Dan zou je San Siro wel in Amsterdam kunnen neerzetten. Je ziet deze Amerikaanse managementmethoden en -technieken ook terug in het American Football, waar ze de tijd voortdurend stilzetten. Het geeft de illusie van maakbaarheid. Maar als de tijd doorloopt, zoals in de realiteit, is het veel belangrijker om ook de context in ogenschouw te nemen. Een parkeerwachter die een week lang een auto verkeerd geparkeerd ziet staan, is blij dat hij zeven keer een bon kan uitschrijven. Dat is zijn taak en nog beter: hij haalt zijn doelstelling. Een politieagent zou zich na enkele dagen afvragen wat er aan de hand is. Hij ontdekt misschien wel dat een bepaald gezin dreigt te ontsporen. Zo’n agent opereert in de echte tijd en ziet de gebeurtenissen in hun samenhang. Hij moet dus ook de regie hebben over de organisatie die zich achter hem bevindt. Dat is bij een parkeerwachter uitgesloten: die opereert in een Amerikaans model, waar de verantwoordelijkheid bij het hoofdkantoor ligt. Bij een beursgenoteerde onderneming als McDonald’s is dat niet erg, want die is maatschappelijk toch niet zo relevant. Maar als dat gebeurt in het onderwijs, de jeugdzorg of de thuiszorg, krijg je wantoestanden.’

De boekenkast van Jaap Peters boekenkast
11 juni 2009 | Eline Crijns

Met de bestseller Intensieve menshouderij is Jaap Peters zijn naam vooruit gesneld. ‘De naam van het boek is groter dan mijn naamsbekendheid’, aldus Peters. Maar ondanks deze nuancering kan gesteld worden dat Peters behoorlijk aan de weg timmert als organisatieactivist, veelgevraagd spreker en schrijver van tientallen artikelen, columns en boeken. Hij heeft het Rijnlandse model hoog in het vaandel staan en is prediker van de chaostheorie als voorzitter van Stichting Chaosforum.com.Het gedachtegoed dat Peters aanhangt, komt tot uiting in het tijdschrift Slow Management waar hij de initiatiefnemer van is. Vanuit een klein dorpje middenin het Groene Hart biedt Peters als een ware Asterix weerstand tegen de verovering van de wereld door de aanhangers van het Angelsaksische model.

Zwammerdam

We ontmoeten elkaar in de raadszaal van het Oude Raadhuis in Zwammerdam waar DeLimes gevestigd is. De locatie spreekt tot de verbeelding: ‘Zwammerdam blijkt een mooi decor voor mijn lezingen. "De flappentap van Zwammerdam" is een verhaal dat ik vertel ter illustratie van de managerslogica. De strekking van het verhaal is als volgt: waarom is de flappentap weg uit het dorp? Omdat wij hem te veel gebruiken. Dat betekent dat hij vaak bijgevuld moet worden en die waardetransporten zijn kostbaar. Dus we hebben met de bank afgesproken dat we hem terugkrijgen als we hem niet te veel gebruiken! Toen we ontdekten dat Zwammerdam aan De Limes ligt, was de metafoor compleet. De Limes is de noordelijke grens van het voormalige Romeinse Rijk. De grens tussen orde en chaos, tussen de beschaafde zuidkant waar de Romeinen - en wij nu ook - zaten en de andere kant van de oude Rijn waar de barbaren zaten, die toen de Angelen en de Saksen heetten!’ Als uitsmijter vertelt Peters nog dat het gebied rondom Zwammerdam Rijnland heet.

De boekenkast van Peters is eigenlijk de boekenkast van het organisatieadviesbureau DeLimes van waaruit hij met vijf collega’s een visie op organiseren uitdraagt die ze ‘het nieuwe organiseren’ noemen; terug naar de menselijke maat. De boeken in de kast zijn ingedeeld op thema, elk thema is benoemd met een stickertje op de boekenplank. De boeken hebben ook een stickertje op de rug en een uitleenkaart binnenin. Peters verklaart: ‘Veel mensen die hier komen, lenen een boek. Er zijn continu een stuk of veertig uitgeleend. Zo kunnen we ze terugvinden als we ze weer eens nodig hebben. De boeken zijn een weerslag van de geschiedenis van ons bureau, het voormalige Overmars Organisatie Adviseurs, dat sinds 1989 bestaat. Ooit hebben we al die thema’s wel eens nodig gehad. Waar we ons nu mee bezighouden, zie je grappig genoeg niet in de kast staan; die boeken liggen bij ons thuis. Dat zijn boeken over de inrichting van de maatschappij en wat dat betekent voor de inrichting van organisaties; boeken op het raakvlak van context en organisatie-inrichting.’

Over zijn eigen leesgedrag vertelt Peters: ‘Ik lees uitsluitend managementboeken, voor fictie heb ik geen tijd, al zou ik dat wel willen. Wat ik leuk vind aan lezen is om de gedachtegang van een ander te volgen, te kijken hoe hij in elkaar zit en wat hij heeft gezien. Ik begin altijd met de literatuurlijst, daaraan kun je zien wat de achtergrond van een schrijver is en waar hij zich al dan niet op baseert. Boeken die mijn denken veranderd hebben, zijn die van Ralph Stacey en Karl Weick. De meeste andere boeken inspireren mij alleen op een bepaald moment. Het boek ‘Steeds sneller’ van James Gleick doet mij bijvoorbeeld nadenken over het fenomeen dat managers de hele dag tijd aan het besparen zijn, maar uiteindelijk weet niemand waar de bespaarde tijd is gebleven! Uit Amerika heb ik het boek ‘The starfish and the spider’ van Ori Brafman en Rod Beckstrom meegenomen. De metafoor in dat boek inspireert mij in het licht van netwerkorganisaties: als je van een zeester een poot afhaalt, groeit er weer een nieuwe aan en uit de oude poot groeit weer een nieuwe zeester; een spin daarentegen gaat gewoon dood.’

American football

Peters blijkt gefascineerd door American football waarover hij een hele stapel boeken heeft verzameld. ‘Door American football probeer ik te begrijpen hoe de cultuur van de Amerikanen in elkaar zit en hoe ze hun organisaties inrichten. American football is ook een organisatie. Je hebt bijvoorbeeld een front- en een backoffice. Je hebt consultants die aan het callcenter doorgeven wat de spelers moeten doen. De ziekenauto’s staan naast het veld, want het is de bedoeling de spelers eruit te rammen. Als wij dat in Nederland bij iedere wedstrijd hebben, zouden de mensen toch raar opkijken. Daar is de filosofie: hoe agressiever het spelletje, hoe rustiger de toeschouwers. American football heeft net als bij ons elf spelers in het veld, maar zestig mensen in het team die op de bank zitten te wachten. Het hele spel is opgeknipt in subsysteempjes, iedere speler doet maar één activiteit. Die ene activiteit wordt gecoördineerd door managers, omdat de spelers het overzicht niet hebben. Op elf spelers zijn er acht coaches en dertien scheidsrechters. Hoewel het spelletje er nauwelijks toe doet, is er een hele poppenkast omheen. Een wedstrijd duurt vier uur, waar drie uur van wordt vergaderd. Een speler werkt met handboeken, heeft vier uur per dag theorieles en mag zelf niets bedenken. Al dat gedoe over ISO in het bedrijfsleven is helemaal American football. Net als het dogma ‘meten is weten’. In Amerika kun je iedere week een blad kopen dat helemaal gewijd is aan de statistieken van American football. Een chaoot weet dat je niet alles hoeft te onderzoeken om te weten hoe het zit, want een klein stukje van een bloemkool is een bloemkool op zich.’

‘Spelers worden na drie jaar afgeschreven, dat heet ook echt zo. Dan zijn ze fysiek aan hun eind. Dat is ook een link naar de intensieve veeteelt waar een koe na x jaar wordt afgeschreven. Er is dan niets mis met die koe, maar z’n productiviteit neemt af, omdat hij in korte tijd overproductie moest leveren, de koe is dan letterlijk uitgemolken, een cash cow! Er zijn veel parallellen tussen Amerikaanse managementmethoden en –technieken en de intensieve veehouderij. In de VS heet dat factory farming, maar dat geeft bij hen geen enkele associatie, het is gewoon het enige wat Amerikanen kennen. Als ik daar een lezing over American football zou houden, denken ze: wat is er mis mee dan? Om die reden is Intensieve menshouderij ook niet vertaald, het zou geen enkel belletje doen rinkelen daar.

American football is een heel boeiend fenomeen. Als zo’n spelletje zo populair is in Amerika omdat het zo nauw aansluit bij hun cultuur, maar wij vinden het zo raar en idioot, waarom vinden wij die managementmethoden en –technieken, die één op één American football zijn, dan wel zo boeiend?’

Schrijven

Hoewel Peters veel gepubliceerd heeft, ziet hij zichzelf niet als schrijver. ‘Schrijven is mijn hobby, mijn manier van leren en reflecteren. Als ik schrijf, ontstaat er iets van een compositie waardoor je op een of andere manier boven jezelf uitstijgt. Dat bereik ik niet als ik mezelf niet dwing om te gaan schrijven. Het dwingt me ook om te blijven lezen. Als ik bijvoorbeeld boeken recenseer, wil ik het boek van A tot Z gelezen hebben. In mijn schrijven kan ik ook wat onafhankelijker denken dan als ik in een klantsituatie zit, waar je toch altijd in termen van nuttigheid moet denken. Als ik schrijf, hoeft dat niet. Schrijven is worden wie je bent. De boeken zijn steeds meer van mij en komen steeds dichter bij mij.’

Kredietcrisis

Door de economische en kredietcrisis komen de onderwerpen waar Peters zich mee bezig houdt steeds meer in de schijnwerpers te staan. ‘Als ik een jaar geleden een verhaal hield over het Rijnlandse model werd ik nog uitgefloten en kreeg ik allemaal artikelen toegestuurd over hoe achterhaald het was. Maar nu lijkt ineens iedereen Rijnlander, ik las in De Volkskrant nog een artikel over de merkwaardige vermenigvuldiging van de Rijnlanders. Waarschijnlijk zitten daar veel mensen bij die nauwelijks kennis hebben genomen van wat het is. Probleem daarbij is dat het Rijnlandse model een ander paradigma is. Je moet het eerst op je in laten werken en ervaren; je kunt ook geen schriftelijke cursus zwemmen doen. Mensen vinden dat lastig in een wereld waar we van papier weten hoe een ei smaakt.’

De organisatieactivist Peters heeft een uitgesproken mening die hij niet onder stoelen of banken steekt in publicaties en lezingen. Maar bij zijn werk als organisatieadviseur en interim-manager staat hij zelf met zijn poten in de modder en wordt met zijn ideeën geconfronteerd. ‘Ik krijg natuurlijk regelmatig verwijten dat ze iets niet Rijnlands vinden of dat ze mij op een bepaald moment ook intensief vinden. Mensen hebben wel het idee dat ik het goed bedoel, maar hebben daar wat toelichting bij nodig. Ik stel bijvoorbeeld ook targets, maar ik stel altijd targets in minimum. In de trant van: ‘als we dit niet realiseren, worden de salarissen niet terugverdiend en moeten we op een of andere manier maatregelen treffen, dus doe je best’. Dat is toch vaak een andere aanpak dan ze gewend zijn. Hoewel ik regelmatig gekapitteld word of ik wel consistent handel volgens de lijn die ik zelf heb uitgezet, heb ik daar geen moeite mee. Ik hoef me niet anders voor te doen en niets anders te vertellen dan ik zelf ben, omdat die boeken dicht bij me staan.’

De voorjaarsworp (V): management en strategie nieuws
11 februari 2009 | Hans van der Klis

In het voorlaatste deel van deze serie over de managementboeken die dit voorjaar verschijnen een ruime selectie boeken over management en strategie. Met een nieuw boek van Robert S. Kaplan en David P. Norton, en verschillende titels over Rijnlands organiseren.

Laten we beginnen met enkele zwaardere titels. Bij Van Gorcum is in januari een boek verschenen van Peter Konings over het implementeren van ERP-systemen, ‘Parallelorganisatie’. Een belangrijk onderwerp: we herinneren ons allemaal nog de problemen die Free Record Shop kende met de implementatie van SAP, waardoor het bedrijf zelfs in het rood belandde. En de platenzaak van Hans van Breukhoven is bepaald niet de enige, weet Konings, die directies en managers adviseert bij een implementatie een parallelorganisatie op te zetten.

Bij diezelfde uitgeverij is in januari ook een boek verschenen dat specifiek over het managen van diensten en dienstverlening gaat: ‘De serviceknoop’ van Maja van der Zijden. Zij zet paradigma’s uit het industrietijdperk naast die van de nieuwe diensteneconomie en laat daardoor zien welke verschuivingen nodig zijn om dienstenorganisaties in beweging te krijgen. Onze managementstijl is volgens Van der Zijden te veel bepaald door een aanpak die geschikt is voor fabrieksmatig produceren; in dienstenorganisaties lopen denken, beslissen en doen veel meer door elkaar heen.

Reeds verschenen is ook De kracht van mensen, over organiseren in de eenentwintigste eeuw van Roland Hameeteman (Haystack, januari). Ook deze auteur, directeur van e-office, heeft een afwijkende visie op hoe de structuur van het management eruit moet zien. Hij zocht de confrontatie met de praktijk en onderzocht wat er gebeurt als je een bedrijf opricht zonder afdelingen, functies of regels. Dit boek is een persoonlijk en openhartig verslag van een ondernemer die met vallen en opstaan ontdekte hoe je professionals kunt helpen om het beste uit zichzelf te halen.

In De kracht van de zwerm buigt Jaap van Ginneken zich ook over zelfsturing binnen de organisatie (Business Contact, maart). Van Ginneken buigt zich over de oerbeginselen van het principe van zelforganisatie en zet uiteen wat je van de natuur kunt leren over fenomenen als filerijden, virusmarketing, kudde-instinct op de beurs en ook over Group-thinking in het management van organisaties.

Bij Business Contact verschijnt in maart de vertaling van The Execution Premium van Robert S. Kaplan en David Norton, onder de titel Van strategie naar uitvoering. Na de Balanced Scorecard komen de auteurs nu met het Office of Strategy Management (OSM). OSM voorziet in een soort dirigent die door functies en afdelingen kruiselings te coördineren organisaties in staat moet stellen betere resultaten te behalen.

Dirk Houtgraaf (strategisch marketeer én bioloog) en Marleen Bekkers (bedrijfseconoom) hebben een boek geschreven met de titel 'Businessmodellen' (Van Duuren, april), waarin zij alle literatuur over businessmodellen helder en overzichtelijk hebben samengevat. Het maakt businessmodellen werkbaar en biedt concrete handvatten aan ondernemers, managers, bedrijfskundigen en marketeers om in de praktijk mee aan de slag te gaan.

Jaap Jan Brouwer (organisatieadviseur bij CinC en organisatieactivist bij DeLimes) en Jaap Peters (auteur van de Intensieve menshouderij en organisatieactivist bij DeLimes) schreven het boek 'Europees/Rijnlands organiseren', dat eveneens in april bij Van Duuren verschijnt. Beide auteurs hebben de afgelopen jaren al veel gepubliceerd over de tegenstellingen tussen de Anglo-Amerikaanse wijze van organiseren en de Europees/Rijnlandse benadering. In dit boek hebben ze hun krachten gebundeld en gaan zij in op de vraag wat Europees/Rijnlands organiseren nu precies inhoudt.

Van Jaap Peters verschijnt nog een boek over het Rijnlandse model, en wel Het Rijnland boekje, dat hij schreef in samenwerking met Mathieu Weggeman (Business Contact, april). In dit handzame werkje leggen zij op een overzichtelijke manier uit wat nu precies de kernpunten zijn van de ‘Rijnlandse stijl’; het is namelijk meer dan een model, vinden Peters en Weggeman. Het is zowel een manier van organiseren als een bedrijfsmodel en een manier van met elkaar omgaan.

Eerder in deze reeks hebben wij al even het boek Modern kapitalisme van Donald Kalff aangestipt, over alternatieve grondslagen voor grote ondernemingen. Kalff verzet zich juist tegen zowel de Rijnlandse als de Angelsaksische wijze van bedrijfsvoering en propageert een geheel nieuwe benaderingswijze voor grootschalig ondernemen (Business Contact, mei).

Als adviseurs bij het landelijk adviesbureau voor project-, proces- en programmamanagement P2 Managers hebben Titus Bekkering en Jaap Walter eveneens een schat aan ervaring opgedaan in de praktijk. Zij hebben hun kennis van procesmanagement gebundeld in het boek Management van processen, dat gaat over het realiseren van complexe initiatieven (Het Spectrum, mei).

Een andere club adviseurs, 4Partners, heeft onder leiding van Francis Bouman het boek Greep op de zaak geschreven, waarin instrumenten worden aangereikt voor risicomanagement (Business Contact, maart). Het doel: managers de helpende hand reiken om hun ‘tent in de greep te houden’. 4partners legt de nadruk op maatwerk: instrumenten als ISO, Six Sigma en Prince2 zijn welkom, maar zij moeten wel afgestemd worden op de betrokken organisatie.

Tot slot in de categorie ‘management’ het nieuwe boek van de econoom en marketingdeskundige Paul Postma, Het Breinboek voor Managers (Business Contact, april). In dit boek gaat Postma terug naar de neuropsychologie en verklaart hij hoe organisaties functioneren, hoe zij beïnvloed worden door strijd tussen mensen onderling en hoe managers kunnen focussen op het onderbewuste, zodat zij meer gedaan krijgen van hun medewerkers én van zichzelf.

Werk! Wat is dat? nieuws
24 september 2008 | Joep Schrijvers

Werk: wat is dat? Je moet filosoof zijn om deze vraag te durven stellen. Het is toch duidelijk wat dat is, roept de goegemeente. We weten toch wat werk is!

Niet op het Ottonecongres van de bedrijfsfilosofen! Door diverse presentaties, een film en een bijdrage van een jonge kunstenares werd het onderwerp aan de orde gesteld.

Het Ottonecongres vindt bijna elke twee jaar plaats en behandelt op kritische en tegendraadse wijze thema’s als organisatieadvies, strategie, kennis en management, geluk, en nu dan werk. Niet de stappenplannen staan centraal maar de achtergronden. Niet de vraag 'wat gaan we doen' maar 'wat gebeurt hier?'

De organisatie werkt
Tijdens de laatste editie van het Ottonecongres (afgelopen donderdag) stond de vraag naar wat werk is centraal. De toelichting op het congres zet direct de toon en de focus: 'Werk: wat is dat? De leidende gedachte daarbij is dat de organisatie degene is die werkt. Dat is tamelijk uitdagend wanneer je bedenkt dat daarmee gesteld wordt dat het niet de individuele werkers met hun vereende inspanningen zijn die maatschappij en economie draaiende houden. Nee, het is de organisatie die het alleenrecht op werk heeft. En vanuit organisatieperspectief zijn mensen allesbehalve onmisbaar.'

Radertjes
De inleiders van de dag hadden allen een nogal structuralistische visie op werk. Niet de mens werkt maar de organisatie. Hoogleraar Grahame Lock was daarin nog het meest expliciet: "De mens is een product van een structureel veld waarbinnen de werknemer een uitwisselbare factor is." Niet voor niets kwamen Ford en Taylor op deze dag geregeld langs. Hoe de mens een schakel in het geheel werd, is juist zo goed te zien in de oude fabrieken. Dat het tegenwoordig niet veel anders is, werd benadrukt waarbij ook verwezen werd naar het geruchtmakende boek van Jaap Peters, Intensieve menshouderij. Schipper daarentegen, filosoof aan de vrije Universiteit en programmamanager van de Masters 'filosofie in bedrijf', wees erop dat er binnen en tussen bedrijven veel verschillen zijn en dat er ook bedrijven zijn waarin de mens niet alleen een schakeltje is.

Fake
Een rode draad in de inleidingen was het hoge 'fake-gehalte' van de moderne managementtaal. Daarin wordt vaak gesproken over 'jouw' ontwikkeling, 'jouw' team, 'jouw' creativiteit, 'jouw' inspiratie, en 'jouw uitdaging', terwijl de bedrijven volledig gerationaliseerd zijn en er een kwaliteitsverslechtering van de arbeid heeft plaatsgevonden. Sverre Spoelstra, bedrijfskundige en filosoof aan de universiteit van Lund, illustreerde dat aan de hand van de hype rond de 'creative industry' en het speelse in bedrijven. Hij onderzoekt de claims hiervan, namelijk dat spel in bedrijven zou werken, dat het onderscheid tussen werk en spel aan het vervagen zou zijn en dat spel en creativiteit tot moreel betere mensen en organisaties leidt. Zijn eerste empirische onderzoeken zetten vraagtekens bij deze door menig pretgoeroe bejubelde claims. Veel gedoe rond creativiteit is ook naar zijn mening fake. Het gaat er doorgaans alleen om opnieuw een verbetering van de efficiency voor te stellen. "We spelen in organisaties alsof we spelen."

Organisatie en staat
Als het zo, is dat we dus in een organisatiemaatschappij leven, wat is dan de relatie tussen de staat en organisaties? Deze vraag is inmiddels weer uiterst actueel met het massale ingrijpen van overheden in de financiële markten, zoals menig inleider opmerkte. Grahame Locke: "Nooit in de geschiedenis van de mensheid stroomden zo veel publieke fondsen naar de 'particuliere' sector, als – dikwijls verborgen – subsidie. Dat wil zeggen: er is geen 'vrije markt' zonder regulering door de staat maar ook niet zonder zeer actieve steun door de staat. Hun markten worden door regulering beschermd, nieuwe markten worden op regeringsniveau ontwikkeld, patenten worden in internationale verdragen beschermd, arbeidsonrust wordt bezworen. En als er dan toch nog iets misgaat, verzint de staat een oplossing. In provocatieve termen: particuliere organisaties (het bedrijfsleven) zijn in laatste instantie staatsinstellingen die dit niet willen weten."

Beunhazen, zwartwerkers en klokkenluiders
Het is niet verwonderlijk dat de organisatie ook vijanden kent en er van alles aan doet om zichzelf te beschermen. Aan de hand van de beunhaas, de kwakzalver, de zwartwerker en de klokkenluider beschreef de Haagse lector Ton Korver de dreigingen voor de organisatie. De beunhaas en de kwakzalver zijn een bedreiging voor de gelicenceerde werkmethoden die een keurmerk hebben, de zwartwerker, de reguleerde markt en de klokkenluider voor de onfrisse praktijken die bedrijven het liefst binnenskamers willen houden. De acties van bedrijven tegen deze ‘vijanden’ zijn er uiteindelijk op gericht om het werken van organisaties veilig te stellen.

Werk, wat is dat? Voor één deelneemster in ieder geval iets heel deprimerends. Na afloop bij de borrel zei ze: "Ik word er helemaal naar van, als je dit hoort. Niets is meer echt en alles is schijn. Om over na te denken."

De filosofen hadden hun werk gedaan.

Jaap Peters over ‘menshouderijen’ podcast
9 juli 2008 | Pierre Pieterse

Je doet waar je goed in bent, dat wordt een hobby en als je geluk hebt zelfs je werk! Dat klinkt mooi, zegt Jaap Peters, maar de kans is dan niet denkbeeldig dat je vervolgens onbedoeld slaaf wordt van het systeem. Met andere woorden: waar je eerst heer en meester was over je eigen gereedschap, word je nu zelf gereedschap.

Letterlijk. Je wordt onderdeel van een groter systeem. En dat systeem is heer en meester over wat jij doet. Peters verzet zich daarom tegen schaalvergroting en industrialisering, en pleit voor professionalisering. Boekcover vroeg Peters om tekst en uitleg, en pikte en passant een primeur op. De opvolger van zijn bekende boek Intensieve menshouderij is in aantocht. De waarschijnlijke titel ‘Bij welke reorganisatie werk jij?’

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden