Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Wij wijzen u graag op het volgende
Door drukte zijn de levertijden van PostNL aangepast en kan uw pakket vertraging oplopen. Door de Brexit kan de levering van Engelse boeken vertraging oplopen.
Lenette Schuijt: ‘Integriteit en menselijke maat zijn bepalend voor een gezonde bedrijfscultuur’ interview
18 juli 2009 | Pierre Spaninks

Managers moeten niet alleen richting geven maar ook ruimte laten aan anderen. Niet alleen inspelen op de verwachtingen van markt en maatschappij maar ook werken vanuit een innerlijke visie. De uitdaging is om een balans te vinden tussen ‘ziel’ en ‘zakelijkheid’. Die twee begrippen lopen als een rode daad door het werk van organisatiekundige Lenette Schuijt. ‘Het kost tijd en energie om die twee perspectieven te combineren,’ zegt zij in een gesprek naar aanleiding van de herziene uitgave van haar boek Met ziel en zakelijkheid. ‘Maar uiteindelijk kom je zo wel tot meer duurzame oplossingen.’

Op welk probleem is uw boek een antwoord?

In veel organisaties is sprake van eenzijdige oriëntatie, ofwel op rendement ofwel op mensen en processen. Wat er gebeurt als we alleen maar op rendement sturen, hebben we de afgelopen maanden allemaal kunnen zien. Van de weeromstuit zouden we bijna vergeten dat het ook niet werkt om alleen maar bezig te zijn met mensen en processen. Er moet wel resultaat worden geboekt natuurlijk. Dus waar sprake is van eenzijdigheid, moet die worden doorbroken. Voor een gezonde organisatie zijn beide nodig: ziel en zakelijkheid, vandaar de titel van het boek. De uitdaging is natuurlijk om uit te vinden waar dat kan, op welke aspecten van de organisatie, en vooral: hoe dat er dan uit zou kunnen zien, een organisatie waarin beide oriëntaties tot hun recht komen. Bijvoorbeeld als je het hebt over sturing, hoe geef je daar vorm aan dat en/en?

Is het echt zo dramatisch, zijn organisaties echt zo eenzijdig georiënteerd?

Aan de ene kant kun je zeggen dat er sinds de eerste uitgave van mijn boek veel ten goede veranderd. In 2001 was zakelijkheid echt het overheersende paradigma en bestond er, zeker in het bedrijfsleven, weinig aandacht voor bezieling. Toen was het hard nodig om een pleidooi te houden voor meer inspiratie en zingeving op de werkplek. Zo zwart/wit als toen ligt het nu niet meer. In veel directiekamers is het besef aanwezig dat zakelijke prestaties hand in hand moeten gaan met oog voor mensen. Veel managers zijn er van doordrongen dat het niet gaat om ‘of/of’ maar om ‘en/en’. Ondertussen zijn er ook nog een heleboel bedrijven waar wat dat betreft nog een wereld te winnen valt. De schandalen rond Enron en Ahold waren een stevige ‘wake-up call’. En sinds de huidige financiële crisis valt al helemaal niet meer vol te houden dat je er komt met alleen maar aandeelhouderswaarde creëren. Binnen steeds meer bedrijven groeit het besef dat integriteit en een menselijke maat bepalend zijn voor een gezonde bedrijfscultuur.

Op welke manier zien we die ontwikkeling van de afgelopen tien jaar terug in de herziene uitgave van uw boek?

Ik heb geprobeerd het oorspronkelijke gedachtegoed overeind te laten, maar aan te sluiten bij de veranderende realiteit in organisaties. De toon van het boek is veranderd van een pleidooi om meer bezieling te verbinden met zakelijkheid naar een waaier van manieren waarop bezielde zakelijkheid tot uiting kan komen. Het eerste waar de lezer dat aan zal zien, is dat ik veel nieuwe inspirerende voorbeelden heb opgenomen van leiders die dagelijks bezieling en zakelijkheid met elkaar verzoenen.

Uw eerste boek, 'Vrouwen nemen leiding', ging vooral over vrouwen en over de problemen die zij in hun werk tegenkwamen. Met ziel en zakelijkheid daarentegen gaat over dilemma’s en paradoxen waar zowel mannen als vrouwen mee te maken hebben. Doen sekseverschillen er hier niet toe?

Sekseverschillen doen er ook op dit gebied toe, maar het ligt hier ook niet zo zwart/wit. Als je kijkt naar wie in organisaties de zakelijke belangen behartigen, dan heb je het meestal wel over de mannen. En de mensen die zeggen ‘Ja maar ho, en onze mensen dan, en onze processen dan?’, zijn dikwijls de vrouwen. Ook hier is sprake van een dichotomie tussen twee polen die je respectievelijk als ‘mannelijk’ en ‘vrouwelijk’ kunt aanduiden. Alleen is het minder aan mannen en vrouwen gekoppeld en meer aan krachten in organisaties. Het gaat om twee verschillende drijfveren, de een dat je resultaten moet behalen en de ander dat het ook nog wel een beetje leuk moet zijn. Natuurlijk kom ik ook mannen tegen die juist die vrouwelijke aspecten heel belangrijk vinden en die daar heel bedreven in zijn. Maar in het algemeen voelen vrouwen meer affiniteit met ziel en met bezieling en hebben mannen meer met zakelijkheid.

Stel ik ben een manager in een organisatie waar de cultuur sterk resultaatgericht is en ik wil een meer aandacht creëren voor bezieling en inspiratie, wat zijn dan de grootste valkuilen?

Een van de grootste valkuilen die ik tegenkom in de organisaties waar ik mee werk, is dat het verschillende groepen zijn die zich met het een of met het ander bezighouden. Dan gaan ze elkaar bevechten of gaan ze elkaar proberen te overtuigen. Dat is zonde van de energie. Wat ze zouden moeten proberen te doen, is bij elkaar gaan zitten en zich afvragen hoe ze gezamenlijk allebei kunnen doen. Dan kunnen ze hun creativiteit aanwenden in plaats van dat ze hun energie verbruiken om elkaar te overtuigen - wat toch niet gaat lukken. Want het is allebei waar, allebei zinvol, allebei nodig. Je moet proberen de twee uiteinden van de paradox bij elkaar te halen. Als je bijvoorbeeld in de zorg ketensamenwerking van de grond wilt krijgen, moet je beginnen met eerst heel goed te kijken wat de individuele belangen zijn, waar het aan samenwerking schort, en hoe je dat kunt oplossen. Ik geef toe, het kost tijd en energie om die twee perspectieven te combineren maar uiteindelijk kom je zo wel tot meer duurzame oplossingen.

Lenette Schuijt: ‘We zijn milder geworden, als feministen’ interview
3 juni 2009 | Pierre Spaninks

Begin jaren negentig publiceerde Lenette Schuijt een van de eerste gidsen voor vrouwen die hun loopbaan in eigen hand wilden nemen en die zich afvroegen hoe ze hun doelen konden bereiken. Sinds 'Vrouwen nemen leiding' is er veel veranderd in de wereld. Hadden feministische organisatiekundigen destijds vooral oog voor de verschillen tussen mannen en vrouwen, tegenwoordig zien zij ook belangrijke overeenkomsten. ‘Mannen en vrouwen brengen andere eigenschappen mee, maar allebei moeten ze leren om hun rol als leider compleet in te vullen.’

Het is bijna twee decennia geleden dat u 'Vrouwen nemen leiding' schreef. Wat had u destijds voor ogen met dat boek?

Ik wilde vrouwen helpen zich bewust te worden van wat ze wilt in het leven, waar hun kwaliteiten liggen, hoe ze keuzes kunnen maken, en vooral ook hoe ze daarbij gezond blijven en plezier houden. Eigenlijk draaide het om de vraag wat je tegenkomt wanneer je als vrouw richting wilt geven aan je eigen leven. Dat was ook de rode draad van het boek: de regie nemen.

Hoe was u op dat onderwerp gekomen?

Ik was eigenlijk op zoek naar een uitgever die mijn afstudeerscriptie wilde uitgeven, over alternatieve organisatievormen en -principes in vrouwenorganisaties. Iemand van Kluwer zag in het meegestuurde CV dat ik managementcursussen gaf voor vrouwen in het HBO en vroeg of ik niet daarover een boek wilde schrijven. Dat leek me leuk. Ik heb niet expliciet geschreven over die managementopleiding, maar de ervaringen die ik er opdeed met vrouwen die zich voorbereidden op een leidinggevende functie vormden wel een belangrijke inspiratiebron.

Uw boek verscheen in 1993, nu is het 2009. Is er veel veranderd in die tijd?

Toen ik ‘Vrouwen nemen leiding’ schreef was de positie van vrouwen beslist anders dan nu. De arbeidsparticipatie van vrouwen is sindsdien flink toegenomen, ook al hebben ze nog wel vaker deeltijdbanen dan mannen en krijgen ze ook nog altijd minder betaald voor hetzelfde of vergelijkbaar werk. Het is gewoner geworden dat vrouwen een eigen carrière hebben, dat vrouwen economisch zelfstandig zijn, dat ze leiding geven, ook aan mannen. Vrouwen zijn zelfbewuster geworden, assertiever, en ze stippelen makkelijker hun eigen toekomst uit. Het huishoudelijk werk en de opvoeding van de kinderen is nog steeds grotendeels de verantwoordelijkheid van vrouwen, al is een papadag op kantoor heel gewoon geworden.

Ondertussen zijn in veel sectoren vrouwen met een leidinggevende functie nog steeds in de minderheid. Heeft u daar een verklaring voor?

Er wordt vaak geroepen dat er te weinig goede vrouwen rondlopen voor een bepaalde positie, of dat vrouwen niet willen doorstromen. Die verklaring klopt in elk geval niet. Vrouwen hebben wel ambities, alleen betrekken zij hun gezinsleven nadrukkelijker dan mannen in hun toekomstplannen. Zij willen en een uitdagende leidinggevende baan en tijd voor hun kinderen. Daarbij hebben vrouwen dikwijls een onjuist beeld van hogere functies. Ze denken dat ze geen leven meer hebben als ze directeur worden op een ministerie of korpschef bij de politie. Ze nemen minder dan mannen de ruimte om die functie op hun eigen manier in te vullen.

Heeft dat niet ook met zelfvertrouwen te maken?

Alles. Vrouwen hebben dikwijls wel de capaciteiten maar ze vertrouwen er niet op dat ze daarmee hun plek in de wereld kunnen innemen. Terwijl mannen hun plek in de wereld al hebben opgeëist, maar juist hun binnenwereld nog niet goed op orde hebben. Vrouwen zijn soms te bescheiden over hun kwaliteiten en successen. Ik verzorg veel leiderschapsprogramma´s en doe ook individuele coachingstrajecten, allemaal met vrouwen in hogere rangen, en telkens weer zie ik hoe lastig ze het vinden om zichzelf goed te verkopen. Dat heeft dus alles met zelfvertrouwen te maken.

Vroeger heette het nog wel eens dat er een soort stilzwijgend complot bestond van mannen om vrouwen niet aan de bak te laten komen. Hoe kijkt u daar tegen aan?

Ik hoop niet dat ik het ooit zo kort door de bocht heb geformuleerd. Wat ik wel heb gezegd - en wat ik nog steeds zie - is dat vrouwen in hun werk nog vaak aanbotsen tegen machogedrag van mannen en een cultuur van ouwe-jongens-krentenbrood, waarin elkaar onderhands dingen worden toegespeeld, waarin mannen worden benoemd om politieke redenen. Maar dat is wat anders dan een complot. Eerder is het is een kwestie van groepsdruk. Mannen willen zich in groepen nog wel eens stoerder en cognitiever voordoen dan ze eigenlijk zijn. Als mannen bij elkaar zijn om een thema te bespreken, dan mag hun binnenwereld daar niet aan meedoen. Ze willen van elkaar niet weten dat ze er ook iets bij voelen, dat ze ook zo iets als intuïtie hebben. In een-op-een ontmoetingen zie je daar niet zoveel van. Dat is wat vrouwen parten kan spelen: ze hebben voorafgaand aan een vergadering met een man een bepaalde lijn afgesproken en vervolgens zien ze hem in die vergadering stoer meepraten met de andere mannen en laat hij haar als een baksteen vallen.

Welke boodschap heeft u nu, voor vrouwen in management?

In grote lijnen nog steeds dezelfde als in 1993: dat ze meer zelf de regie moeten nemen. Als een bepaalde functie je wel aantrekkelijk lijkt maar je hikt tegen bepaalde aspecten van die functie aan, de werktijden bijvoorbeeld, dan kun je best je eigen eisen stellen in plaats van maar te concluderen dat je beter niet kunt solliciteren. Een vrouw die ik in een van mijn programma’s had besloot om niet te solliciteren op een directeursfunctie omdat ze dacht dat ze daar nog niet genoeg ervaring voor had. Pas toen ze hoorde welke man uit haar team had gesolliciteerd realiseerde ze zich: ‘Als hij denkt dat hij het kan, dan kan ik het zeker. Als ik onder hem zou moeten werken, dan liever zelf de baas worden.’ That’s the spirit.

In ‘Vrouwen nemen leiding’ formuleerde u een aantal tips waar vrouwen steun aan zouden kunnen hebben in hun groeiproces naar leiderschap. Hoe staat het met de houdbaarheidsdatum daarvan?

Die tips had ik gebaseerd op het werk van Warren Bennis, over leiderschap. Ze sloten perfect aan bij mijn opvatting dat het voor vrouwen in management heel zinvol is om af wen toe stil te staan bij hun drijfveren en hun kwaliteiten. In zijn algemeenheid gold in de jaren negentig en geldt dat nu nog steeds. Hooguit zul je er nu een wat andere concrete invulling aan geven.

Tip nummer een was: jezelf kennen.

Die blijft gewoon helemaal staan. Als ik kijk naar de leiderschapsprogramma's die ik geef bij rijksoverheid, met de helft mannen en de helft vrouwen, dan zegt daar iedereen dat leiderschapsontwikkeling in feite persoonlijkheidsontwikkeling is. Wil je een goed leider worden, dan moet je zorgen dat je een goed mens wordt. Dus: ga op zoek naar je eigen blinde vlekken, je niet-verwerkte trauma's, en doe er wat mee. Voor vrouwen zit daar dan weer de toevoeging bij - vrouwen gaan dan meteen op zoek naar wat er niet goed is bij hen - dat bij hen jezelf leren kennen vooral ook is: je kracht leren kennen. In vergelijking met vrouwen leggen mannen toch sneller de nadruk op wat ze allemaal kunnen en wat ze allemaal in huis hebben. Mannen moet je juist weer wat meer aansporen voordat ze het over hun blokkades gaan hebben.

Tip twee: de buitenwereld kennen.

De actuele invulling daarvan is: verdiep je in de cultuur van je organisatie, in het ouwe-jongens-krentenbrood circuit, weet wat anderen drijft, verplaats je in hun belangen, kortom: leer politiek handelen. Daar waren we vijftien, twintig jaar geleden nog een beetje vies van maar nu hebben we ervaren dat je er zonder dat niet komt. Mannen hebben van jongs af aan meegekregen dat het zo werkt, vrouwen moeten vaak later nog leren. Investeer daar dus in.

Tip drie: fouten zien als leerervaring

Ik zie dat vrouwen vaak nog vaak geneigd zijn zich fouten persoonlijk aan te trekken. Ze herstellen zich moeilijk van een slechte ervaring. Ze denken niet: win some lose some, volgende keer beter. Ik heb de afgelopen jaren heel veel vrouwen aan de top geïnterviewd, en maar al te vaak merk ik: als ze een keer flink gepiepeld zijn hangt er jaren later nog steeds een schaduw over hun kwaliteiten. Ze nemen het toch voor een deel als: ‘Ik heb het niet goed gedaan, ik heb persoonlijk gefaald’. Mannen wijten het eerder aan de omstandigheden als ze falen, of ze zien het als een spel. Hierna komt er een nieuwe ronde met nieuwe kansen. Vrouwen moeten die slag nog maken.

Tip vier: intuïtie volgen

Die tip blijft helemaal overeind. Als ik met vrouwen analyseer hoe ze tot een verkeerde inschatting zijn gekomen, geven ze aan dat ze wel het gevoel hadden dat het niet klopte, maar dat ze dat niet serieus hebben genomen. Ze laten zich soms van hun eigen intuïtie afbrengen doordat hun omgeving daar anders over denkt, omdat ze menen dat het zo hoort of omdat ze niet willen afwijken van de mensen om hen heen. Daarom adviseer ik vrouwen om beter te luisteren naar hun instinctieve richtingsgevoel.

Tip vijf: smeden aan de toekomst

Dit is eigenlijk de essentie van het boek. Als je vooruit wilt moet je niet wachten tot een leidinggevende je talenten ontdekt en je waardeert. Vrouwen hopen soms dat de kansen hen wel worden aangeboden als ze maar hard genoeg hun best doen. Zo werkt het helaas niet. Wie vooruit wil moet zelf haar toekomst uitstippelen en strategische stappen zetten om daar te komen. Dus weten wat je wilt en de regie pakken om dat te realiseren.

Met andere woorden: op hoofdlijnen blijft uw verhaal staan, alleen bent u andere accenten gaan leggen in de loop der jaren?

Voor een deel gaat het om accenten die ik anders leg, maar er is ook iets fundamentelers aan de hand. Doordat vrouwen in grotere getale zijn gaan deelnemen aan het arbeidsproces en doordat ze in grotere getale doorstromen naar leidinggevende functies, krijgen we nu ook meer zicht op wat de echte kernpunten zijn. Vroeger was het vooral de vraag hoe we vrouwen om te beginnen op die leidinggevende posities kregen. Profileren was toen heel belangrijk. Nu zitten ze op die posities, en nu komen de volgende vragen tevoorschijn. Hoe zorg je dat je in die positie succesvol bent en blijft? Hoe houd je het een beetje leuk met werk en privé? Dan kom je op de paradoxen van leiderschap, waar ik me later mee bezig heb gehouden in Met ziel en zakelijkheid.

Bent u zelf ook veranderd, in die tijd?

Vijftien jaar geleden hamerde ik er op dat vrouwen heel anders waren dan mannen. Dus moesten ze hun weg naar leiderschap ook op een ander punt beginnen, en moesten ze andere dingen aanpakken. Nu denk ik minder in termen van vrouwen versus mannen en meer in termen van de mannelijke en vrouwelijke eigenschappen die we allemaal meebrengen. We zijn milder geworden, als feministen. Sommige eigenschappen zijn in het algemeen meer ontwikkeld bij vrouwen, andere meer bij mannen. Dus hebben ze andere leerervaringen nodig om zich te ontwikkelen tot complete leiders. Maar uiteindelijk gaat het voor allebei om de vraag: Wat is er wat jou hindert om zo krachtig en zo mooi te zijn als je bent - en wat ga je daar mee doen? Dat is een vraag die iedere leidinggevende zich telkens weer moet stellen.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden