Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Paul Moers: ‘Luister naar jonge mensen en geef ze een kans’ interview
7 juni 2017 | Erik de Vries

Bedrijven zouden hun waardepropositie veel vaker tegen het licht moeten houden, meent Paul Moers. In zijn boek De wet van de paracetamol - Zo vernieuw je de waardepropositie van je aanbod, dat bol staat van de praktische modellen om innovatie tot een succes te kunnen maken, legt hij uit waarom dit moet, en hoe je dat doet.

Waarom heeft u dit boek geschreven?
Bedrijven, zowel retailers als producenten, zijn tijdens de crisis massaal gaan interen op innovatie. Dat is op zich wel te begrijpen, maar op termijn leidt het tot pijn. Waardeproposities worden steeds sneller overbodig. Dat geldt voor banken, instellingen, B2B, retail: iedereen heeft ermee te maken. Dat bedoel ik met de wet van de paracetamol: een doos pilletjes is zo goedkoop dat je het daar niet mee gaat redden. Je zult een nieuwe modus moeten vinden. Wat er zich in de B2B sector afspeelt, gaat grotendeels aan de consument voorbij, die ziet allen de negatieve ontwikkelingen bij de V&D, Perry sport, de Blokker, kortom, de merken die hij uit de winkelstraat kent.

U zegt dat problemen groter zijn dan wij kunnen zien?
Ja, zeker, al moet ik erbij zeggen dat ik in de B2B-sector ook wel managers tegenkomen met voldoende aandacht voor de lange termijn. Maar in de slechte periode zijn veel bedrijven voor het bottom line-resultaat gegaan, en dat is heel dom. Dat is louter te wijten aan de incompetentie van bestuurders. Je kent vast de marshmallow-test wel: kinderen krijgen een marshmallow en mogen die direct opeten, maar als ze een paar minuten wachten, krijgen ze er nog een bij. De meeste kinderen eten hem toch direct op. Ik denk dat het gros van de Nederlandse bestuurders niet voor de marshmallow-test zou slagen.

Liggen de zaken dan toch niet wat ingewikkelder dan we denken?
Zodra je inspirerende mensen aan de top weet neer te zetten, kan elk bedrijf een waardevolle propositie genereren. Het is heel belangrijk dat je daarvoor inzicht verzamelt, zoals ik dat noem: wat zijn de pijnpunten van je klanten, waar worden ze blij van en waar denken ze nog helemaal niet aan? Ik denk bijvoorbeeld aan de mogelijkheid om te swipen op je telefoon, of aan de airfryer van Philips: niemand heeft erom gevraagd, niemand heeft het gemist, maar het is een instant succes geworden.

Als er grenzen zitten aan de groei, groei dan aan de grens, is uw credo.
Zeker. Kijk naar een product als voorgesneden groente. Er zit nu eenmaal een maximum aan de menselijke consumptie van groenten, maar door het anders te verpakken en aan te bieden kun je er drie tot vier keer zoveel voor vragen. Je zult naar andere technieken, andere mogelijkheden moeten gaan kijken, en dat kan alleen als je uit je comfortzone komt. Andere bedrijven bekijken. In mijn boek noem ik het voorbeeld van een ziekenhuis dat de Time out-procedure van Boeing heeft afgekeken, waardoor het aantal fouten in de ok nu vrijwel nul is. De Bijenkorf gaat te rade bij het Rijksmuseum om te zien hoe je bezoekers kunt boeien.

U signaleert een sterke opkomst van bedrijven en retailformules die wat u noemt paradoxaal te werk gaan: hoogwaardige kwaliteit leveren tegen afbraakprijzen. Hoe doen ze dat?
Ten eerste vereenvoudigen ze hun logistiek. Een keten als Zara gaat niet in China lopen rommelen, maar verplaatst de productie naar Spanje, wat iets duurder is, maar veel flexibeler. Ten tweede volgen ze de trends op de voet, maar produceren niet te veel, zodat ze nooit uitverkoop hoeven houden omdat alles op tijd opgaat. Ten den derde trekken hun lage prijzen massa’s kopers, waardoor de omloopsnelheid in het assortiment hoog gehouden kan worden.

Kun je dit soort disruptive changes in de markt altijd zien aankomen?
Ja, dat denk ik wel. De veranderingen zijn open en transparant, je kunt je hooguit nog laten verrassen door de snelheid waarmee ze hun intrede doen. Het gaat erom dat je uit je luie stoel komt en zelf gaat kijken wat er aan de hand is. Het gaat nooit meer zo langzaam als nu, schrijf ik ergens in het boek. De platenspeler, die honderd jaar dienst heeft gedaan, werd opgevolgd door de cd-speler die het nog maar 25 jaar heeft volgehouden. De lijst van dit soort voorbeelden is eindeloos aan te vullen.

Wat staat ons nog te wachten?
Voorspellingen blijven lastig, maar ik voorzie in het supermarktwezen en in de kledingbranche de introductie van veel technologische innovaties. Je kunt denken aan virtuele paskamers in kledingwinkels, waar je in twee minuten twintig jurken past, voordat je degene die je het best staat, daadwerkelijk aantrekt. De kassa’s in supermarkten zullen verdwijnen, straks gaan alle betalingen via je smartphone. Robots zullen hun intrede doen, en het personeel zal meer gericht zijn op het bieden van service. Technologie gaat ons nog ongelooflijk veel verder helpen.

Het verzamelen van inzichten, dat we al even hebben aangestipt, is de eerste stap van uw waardepropositiepanorama. Wat is dat precies?
Dat is een stappenplan om je eigen unieke waardepropositie vast te stellen zodat je die snel en vaak kunt vernieuwen. Goed kijken naar je klant, out of the box-denken, een visie bedenken, niet alles kapot rekenen: het zijn allemaal belangrijke stappen bij het bepalen van je waardepropositie. Een supermarktketen als Jumbo is een goed voorbeeld van een partij die sterk vasthoudt aan bepaalde waarden en daar veel succes mee heeft.

 

U pleit voor de introductie van een zogenoemde Tribe binnen organisaties die ongestoord op nieuwe ideeën mag broeden. Een gemende groep mensen die vooral gedreven moeten zijn om de boel op te schudden.

Veel bedrijven denken dat ze alleen op het functionele vlak toegevoegde waarde kunnen bieden. Maar dat kan op veel meer manieren. Denk aan het al eerder genoemde Zara, dat mentale waarde toevoegt omdat je simpelweg blij wordt van die mooi ontworpen kleding voor spectaculair lage prijzen. Bedrijven blijven te vaak hangen in de functionaliteitsemotie. Een keten als Videoland leek lange tijd de gehele markt aan zich voorbij te hebben laten gaan, maar hebben een knappe wederopstanding gemaakt met hun nederlandse series op tv. Wat hiermee samenhangt: bedrijven hebben jongen mensen nodig. De meeste geniale ideeën komen van de jeugd. Luister naar de jonge mensen om je heen en geef ze een kans.

 

U besteedt in uw boek ruim aandacht aan ‘het geval’ Blokker en dicht ze grote overlevingskansen toe. Bent u na de recente berichtgeving nog steeds hoopvol gestemd?

 

Zeker. het enige wat ze kunnen doen is doorzetten, vertrouwen hebben in de veranderingen en ze in hoog tempo doorvoeren, en dat gebeurt nu. Ze zijn altijd heer en meester geweest in het huishoudelijk segment, het is verstandig dat ze daar hun aandacht op blijven leggen. Het publiek en ook de pers vergeet nogal eens wat een ongekend grote veranderingen Blokker nu doorvoert en in welk tempo dat gaat. In 2017 zal er misschien nog verlies worden gemaakt, maar in 2018 moet het beter gaan.


De wet van de Paracetamol preview
25 mei 2017 | Paul Moers

De wet van de Paracetamol is geschreven omdat na de 7 jaren van crisis bedrijven en organisaties veel te weinig hebben geïnvesteerd in vernieuwing. De wet van de Paracetamol luidt: Proposities verliezen steeds sneller hun waarde.

Het wordt niet alleen moeilijker om je investeringskosten terug te verdienen maar ook om een unieke dienst of product aan te bieden. ‘Wie achter de kudde aanloopt, loopt altijd in de shit!’ Het is daarom zaak om zelf het heft in handen te nemen. Ik heb daarvoor het Innovatie Mentaliteit Model ontwikkeld. Dit bestaat uit 4 fases: De eerste fase is nadenken over wat er in het verleden gebeurd is en waarom je marktaandeel bent kwijtgeraakt. De tweede fase is nadenken waarom dit gebeurd is. De concurrentie heeft blijkbaar een propositie ontwikkeld die consumenten of klanten veel meer aanspreekt. De eerste 2 fases zijn dus reactief. De volgende fases zijn echter proactief. In de derde fase in het model ga je nadenken over wat er gaat gebeuren. Zo kan het zijn dat je ziet aankomen dat de consument veel prijsbewuster kleding gaat kopen. De vierde fase is de fase waarin je beslist wat je zelf gaat laten gebeuren. Hier heb je nauwelijks last meer van concurrentie. Denk hierbij aan Ikea die designmeubelen voor een lage prijs verkoopt of aan Zara die designkleding voor lage prijzen aanbiedt. Dit is de fase waar je als bedrijf naar moet zoeken.

Het is belangrijk om dan een goede analyse te maken van het consumentengedrag. Wil je een product of dienst verbeteren, dan zijn er 3 mogelijkheden: De eerste is dat je pijnpunten oplost. Denk bijvoorbeeld aan dekseltjes van potjes die er moeilijk af te draaien zijn. De tweede mogelijkheid is dat je het product gaat verbeteren. Je verbetert bijvoorbeeld de smaak of de verpakking. De derde mogelijkheid (en die raad ik aan) is dat je gaat nadenken over relevante producten en diensten waar de consument nog helemaal niet om gevraagd heeft maar die erg relevant zijn en de klant of de consument nieuwe mogelijkheden biedt. Zo heeft nooit iemand om de Airfryer van Philips gevraagd. Consumenten wisten immers niet dat het mogelijk was om zonder frituurvet te frituren. Met hete lucht is dit echter gewoon mogelijk. Het is gezonder en goedkoper. Met dit nieuwe product wist Philips meteen een enorm marktaandeel te veroveren. Dit geldt ook voor Albert Heijn die in de jaren 90 panklare groenten ging aanbieden. Niemand had er om gevraagd, maar het werd een eclatant succes en is nog altijd een van de meest winstgevende categorieën in de supermarkt.

Een hulpmiddel om te bepalen of je een unieke propositie hebt met je bedrijf is de WaardePropositeLadder. Dit model bestaat uit 3 delen. In de eerste stap moet je zorgen dat de basisfactoren om een business te draaien aanwezig zijn. Zo moet Rituals zorgen voor volle schappen, goede prijzen en aardig personeel. De tweede stap is duidelijk maken waar je veel beter bent dan je concurrenten. Zo zorgt Rituals voor producten met een unieke verpakking en mooie namen. De derde stap is bepalen waar je dan volstrekt uniek bent. Bij Rituals is dat betaalbare luxe en de bijzondere verhalen rondom de producten. Op deze manier creëer je afstand van de concurrentie.

Met De wet van de Paracetamol wil ik iedereen helpen om het bedrijf meer bijzonder te maken en de concurrentiestrijd te gaan winnen. Snelheid is van cruciaal belang want ‘het zal immers nooit meer zo langzaam gaan als nu’. Ontwikkelingen verlopen exponentieel. Je moet dus alerter dan ooit zijn. Voor je het weet verdwijn je uit de markt.

Paul Moers is oprichter van Paul Moers Strategic Marketing Services. Hij was als senior fellow 5 jaar verbonden aan de Copenhagen Business School. Tevens heeft hij verschillende nationale en internationale executive managementposities bekleed waaronder bij Cargill, Unilever, Albert Heijn en Gall & Gall. Hij schreef verschillende boeken, waarvan De wet van de Paracetamol de nieuwste is.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden