Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
NS gaf medewerkers centrale rol in succesvolle transitie interview
19 september 2019 | Peter Spijker

Paul van Schaik, Dennis Stout en Alfred Schmits beschrijven in het managementboek Wij is belangrijker dan Why - De prestatiedoorbraak van NS hoe Nederlands grootste vervoerder het voor elkaar kreeg om de prestaties bij NS te verbeteren.

NS heeft van 2015 tot 2025 een concessie van de Nederlandse overheid om vervoer op het hoofdrailnet te verzorgen. De overheid stelde NS voorwaarden bij de concessieverlening in 2014. Een belangrijke voorwaarde was dat vóór eind 2019 ten minste 80 procent van de reizigers NS een 7 of hoger zou geven op een schaal van 1 tot 10. Al jaren op rij gaf maximaal 75 procent van de reizigers de NS een 7 of hoger. Daar moest dus verandering in komen, want er was sprake van een prestatieplafond.

Prestatieplafond
Om te kunnen voldoen aan de gestelde voorwaarden begreep NS dat er zaken ingrijpend moesten veranderen. Het bedrijf initieerde tal van programma's en projecten, maar het duurzame effect van die veranderingen bleef uit.
Paul van Schaik, vanaf april 2014 tot juli dit jaar programmadirecteur Lean & Continu Verbeteren bij NS: ‘Door de lastige te verbeteren prestaties en doelstellingen vanuit de overheid stond het topmanagement bij mijn komst met gepaste nieuwsgierigheid te wachten wat de Lean-filosofie zou kunnen brengen. De top-down aanpak bleek niet voldoende door te werken voor het bereiken van een duurzaam effect. Ook al weet iedereen waarom er veranderd moet worden, dan wil nog niet zeggen dat het ook in de praktijk wordt opgepakt. Medewerkers willen naast het waarom ook goed weten wat er dan voor hun gaat veranderen en hoe ze die verandering dan zelf vanuit hun eigen verantwoordelijkheid kunnen vormgeven. Dat gaat goed als je eerst de samenwerking in het team aan de orde stelt en pas daarna samen bepaalt wat er moet gebeuren. Het implementeren houdt daarna nooit meer op. Je blijft leren hoe het beter kan.'

Lean
Door het uitblijven van structurele prestatieverbeteringen focuste het vervoersbedrijf niet langer louter op de logica van de verandering, maar gaf veel meer aandacht aan de operationele processen en aan de mensen die de verandering feitelijk moesten realiseren. Paul van Schaik: ‘Wij hebben van een Lean-expert geleerd dat elke mens het recht moet hebben om succesvol te zijn. Dat betekent dat beleid, instructies, processen, opleiding en trainingen zo moeten werken dat eerstelijnsmedewerkers succesvol kunnen zijn.'
NS schakelde Paul en zijn Lean-team in als hulpmotor om de mensgerichte transitie te ondersteunen. Ook Dennis en Alfred gingen met het spoorboekloos projectteam als hulpmotor voor de lijnorganisatie aan de slag. Het reizigersbedrijf van NS voerde daartoe de Lean-methode in, die de klantwaarde centraal stelt en de nadruk legt op de ondersteunende rol van de mens in veranderprocessen.
Alfred Schmits, teamcoach bij NS: ‘Lean focust op het realiseren en verankeren van samenwerking in de gehele organisatie. Als je op specifieke plekken in die organisatie met teams verbeterplannen realiseert, is het super als met de Lean-methode in de gehele keten hetzelfde onderwerp onder de loep wordt genomen. Ik was daar ontzettend blij mee, omdat zo de verandering in de gehele organisatie op de agenda kwam. En niet alleen op de plek waar de pijn het meest gevoeld werd.'

Veilige omgeving
Het bleek dat die gewenste veranderingen tot stand kwamen in veilige omgevingen waar mensen zelf invloed op konden uitoefenen. Alfred Schmits: ‘In een veilige omgeving met haalbare en door iedereen onderschreven doelen komen verbeteringen in een teamgesprek vanzelf boven drijven. Dat is ook logisch. Medewerkers die dag in dag uit hun werk doen weten precies hoe het beter kan. Het is mooi als managementteams elkaar en medewerkers de ruimte geven om zo samen te werken.'
Medewerkers accepteren een verandering ook sneller als ze zien dat collega's die al met succes toepassen. Zo werden hulpmiddelen, zoals een smartwatch, die conducteurs moest helpen meer op tijd te rijden in eerste instantie alleen verstrekt aan vrijwilligers. En de Smartwatch werd door een aantal conducteurs eerst gebruikt en verbeterd. Pas nadat het horloge volledig voldeed, werd het ook weer met hulp van conducteurs in het hele land gelanceerd. Doordat het een relatief kleine groep was die het met plezier gebruikte, ontstond er nieuwsgierigheid bij de groep die nog zonder smartwatch werkte. Conducteurs die eerst geen belangstelling toonden, kregen nu ook interesse. De weerstand tegen de vernieuwing nam daarmee snel af.

Campagne
Paul van Schaik vult aan dat een nieuwe aanpak eerder voet aan de grond krijgt als je weet wat medewerkers concreet doen en tegen welke problemen ze aanlopen. ‘Net als Dennis (Stout - red.) en Alfred was ik regelmatig op de werkvloer. Ik sprak met conducteurs, vlootplanners, luisterde mee bij klantenservice, reed mee met een machinist en volgde de nachtelijke onderhouds- en schoonmaakwerkzaamheden. Je ziet dan bepaalde zaken die NS-medewerkers belemmeren om optimaal te presteren. Zo kwam het regelmatig voor dat passagiers na het fluitsignaal van de conducteur nog instapten, zodat de trein met vertraging vertrok. Daarom werd onder begeleiding van Dennis een campagne gestart om reizigers er op te wijzen dat een fluitsignaal een vertreksignaal is - en dus geen laatste instapsignaal.
Paul en zijn team constateerden dat schoonmakers elke nacht een half uur moesten wachten voordat de trein werd vrijgegeven. ‘Hierdoor kregen ze te weinig tijd om de treinen goed te reinigen. Door een betere afstemming in de keten is die wachttijd nu verdwenen. Dankzij deze en andere eenvoudige ingrepen nam de reizigerstevredenheid aanzienlijk toe. Deze gehanteerde ‘vraaggestuurde' aanpak waarbij je een probleem bespreekt met de medewerkers die er dagelijks mee te maken hebben, lijkt vanzelfsprekend; dat ís het ook maar, ‘common knowledge' is niet altijd ‘common practice'.'

Spoorboekloos rijden
Voor sommige grote operationele opgaven, zoals het spoorboekloos rijden, deed NS inspiratie op in het buitenland. Dennis Stout was als projectdirecteur namens NS en ProRail verantwoordelijk voor realiseren van ‘spoorboekloos rijden' tussen Eindhoven, Utrecht en Amsterdam. ‘Paul en ik maakten met een delegatie van NS en ProRail een dienstreis naar Japan. De Japanners gaan voor 100 procent punctualiteit en niet voor 90 of 92 procent zoals wij gewend waren; hun handelen is er volledig op gericht om elke trein op tijd te laten rijden. Ze kennen daar dus geen kapotte wissels of defecte seinen, want die verkeren altijd in perfecte staat. Zo reden de Japanse treinen op de seconde nauwkeurig. De Japanse mindset voor het leveren van topprestaties was voor ons een ‘eyeopener'. En nu rijden ook in Nederland treinen tot op de seconde nauwkeurig om spoorboekloos rijden mogelijk te maken; de Zwitsers kwamen bij ons kijken hoe wij dat in de praktijk uitvoeren.'

Waardering
Dennis Stout heeft gemerkt dat betrokkenheid van iedereen een belangrijke sleutel is voor succes. ‘Bij de start van spoorboekloos rijden in december 2017 was het NS-bestuur zichtbaar aanwezig in de operatie. Onze bestuurders gaven zo aan een groot belang te hechten aan deze prestatie en toonden hun waardering voor de mensen die deze prestatie iedere dag weer opnieuw realiseren. En dat blijft niet onopgemerkt.'
Zijn ervaring is dat je bij veranderen veel tijd en energie moet steken in zaken die tijdrovend lijken. ‘Dat hoort er ook bij, omdat zaken soms structureel niet goed zijn georganiseerd, maar wel bepalend zijn voor de dagelijkse operatie. Dan moet je daar mee aan de slag, hoe ingewikkeld ook. Ik ben ook in gesprek gegaan met medewerkers, om er achter te komen hoe ze in het werk staan en aankijken tegen ontwikkelingen. In het boek beschrijven we dan ook dat het cruciaal is als teams vooraf bespreken hoe ze met elkaar willen samenwerken en daarna pas overeenstemming bereiken over het wat. Want zo ontstaat er eigenaarschap, we gaan het samen doen! De titel van het boek Wij is belangrijker dan Why geeft dat principe goed weer.'

Positieve energie
De nieuwe aanpak leidde tot enorme verbeteringen op tal van kernprestatie-indicatoren (KPI's). De punctualiteit nam toe, net als het reizigersoordeel. Eind 2018 gaf 85,6 procent van de reizigers NS een 7 of hoger. Naast het lean- programma en spoorboekloos rijden droegen alle NS'ers op vele vlakken bij aan die enorme stijging van het reizigersoordeel. Ze waren actief betrokken bij de introductie van de OV-fiets en de reisplanner app, bij de komst van nieuw- en vernieuwd materieel en bij de invoering van ketenbesturing.
Medewerkers merkten door het delen van deze successen dat ze zelf een grote invloed kunnen uitoefenen op de prestaties van de NS als geheel. Ze kwamen daardoor zelf weer met nieuwe ideeën om de processen te verbeteren, waardoor er een sfeer van continu verbeteren ontstond.
Paul van Schaik: ‘Dit maakte bij iedereen veel positieve energie los. Als de gewenste veranderingen bij mensen goed voelen en ze hun collega's en leidinggevenden vertrouwen, dan gáán ze ervoor. Directie, managers, staf en medewerkers hebben samen de goede resultaten en daarmee de prestatiedoorbraak gerealiseerd. Dennis, Alfred en ik droegen hier aan bij door de veranderingsstructuur op een aantal plekken in de organisatie vorm te geven en te verankeren. We hebben gekeken waar de échte problemen zitten en daar samen met de medewerkers oplossingen voor bedacht.'

Roger van Boxtel: ‘Reizigerstevredenheid is hoger dan ooit’ preview
18 juni 2019 | Peter Spijker

Roger van Boxtel, president-directeur NS, kreeg op 13 juni in de Lutherse kerk te Utrecht het eerste exemplaar overhandigd van Wij is belangrijker dan Why – De prestatiedoorbraak van NS. ‘Ik ben natuurlijk ontzettend blij met dit boek. De auteurs hebben fantastisch werk verricht. Maar ik had het eigenlijk zelf willen schrijven, zo trots ben ik op ons bedrijf’, grapte hij.

Bij zijn aantreden in 2015 lag het bedrijf ‘op zijn gat’, blikte Van Boxtel terug. ‘NS kwam regelmatig ongunstig in het nieuws en de operationele prestaties bleven achter. We hebben het tij kunnen keren door de reiziger voortaan in al ons handelen centraal te stellen, gesprekken aan te gaan met medewerkers en de relaties met onze partners te verbeteren. Dankzij de constructieve samenwerking met onze belangrijkste partner ProRail rijdt er nu elke tien minuten een intercity tussen Eindhoven en Amsterdam. Zelfs de Zwitsers zijn komen kijken hoe we dit ‘spoorboekloos rijden’ elke dag weer voor elkaar krijgen!’                    

Prestatieplafond
Eind 2018 gaf 85,6 procent van de reizigers NS een score van 7 of hoger. NS voldeed daarmee ruimschoots aan de belangrijkste eis die de overheid stelde, namelijk dat uiterlijk medio 2019 80 procent van reizigers NS een score van 7 of hoger geeft. Co-auteur Paul van Schaik: ‘Een enorm succes, want de reizigerstevredenheid bleef - ondanks vele verbetertrajecten – van 2010 tot en met 2015 op hetzelfde niveau. Maximaal 75 procent van de reizigers gaf de NS elk jaar weer een 7 of hoger op een schaal van 1 tot 10. NS had een prestatiefplafond bereikt.’

Lean-filosofie
Ook op punctualiteit, uitval en de kans op een zitplaats stootte NS tegen het prestatiefplafond. Van Schaik: ‘NS besefte dat de rationele, logische aanpak om tot verbeteringen te komen niet meer werkte en besloot om de Lean-filosofie in te voeren. De missie en de mens met al zijn emoties stonden nu centraal in het veranderproces. Na deze koerswijziging kwamen medewerkers op een positieve manier in actie, omdat ze de gewenste veranderingen goed vonden en er een goed gevoel bij kregen. Deze nieuwe benadering droeg sterk bij aan de gewenste prestatiedoorbraak.’

Wij is belangrijker dan Why - De prestatiedoorbraak van NS preview
11 juni 2019 | Paul van Schaik

1,25 miljoen reizigers vlot en veilig naar hun bestemming brengen, dat is de taak die NS iedere dag wil waarmaken. Dat is een hele organisatie: meer dan 22.000 medewerkers werken mee om dat mogelijk te maken.

Met een plaats in de top vijf van beste treinbedrijven ter wereld leek alles bij NS uitstekend te verlopen. De reizigerstevredenheid bleef echter jarenlang achter. NS had een prestatieplafond bereikt. Hoe NS dit de afgelopen jaren wist te doorbreken met een compleet nieuwe manier van verbeteren, beschrijven drie veranderaars in het nieuwe boek Wij is belangrijker dan why.

De harde realiteit van verbeterprogramma's is dat deze meestal falen (88% faalt, volgens onderzoek in 2016). Waardoor de druk om te verbeteren alleen maar verder toeneemt. Om deze neerwaartse spiraal te doorbreken, draaide het bij NS niet om het waarom van de verandering, maar om de mensen die samen de verandering teweegbrengen.

Het reizigersbedrijf van NS besloot om Lean in te voeren en stelde een programmadirecteur Lean & Continu Verbeteren aan. Dat was overigens geen garantie voor succes. Volgens recente cijfers haalt het merendeel van de Lean-implementaties niet de doelstellingen en levert het niet de verwachte waarde op. Dat komt doordat veel Lean-implementaties vooral de tools centraal stellen, ze met name een kostenreductiefocus hebben en minder gericht zijn op het verminderen van verspilling. Bovendien moeten bij de meeste Lean-implementaties managers en medewerkers binnen zes tot twaalf weken de Lean-filosofie overnemen, terwijl er meer tijd voor nodig is om je deze filosofie echt eigen te maken.

Bij NS lag de Lean-filosofie echter wel aan de basis van succes, of beter: ze reikte de organisatie de sleutel tot succes aan. De Lean-methode legt namelijk een grote nadruk op de rol van de mens in veranderprocessen, en dat is precies wat NS nu ook ging doen. In plaats van te mikken op rationaliteit en logica stelde het bedrijf de unieke mens met al zijn emoties centraal. Veranderboeken stellen vaak dat als iedereen de ‘Why', het waarom, begrijpt, de verandering op gang komt. Dat is niet onze ervaring. Veranderingen komen op gang als organisaties erkennen dat mensen uniek zijn en dat hun emoties voor een belangrijk deel hun gedrag bepalen, en als zij hen in staat stellen om hun eigen leerreizen te maken - individueel en in samenwerkingsverbanden. Dat laatste is cruciaal, want als een medewerker wel wil leren, maar zijn team doet niet mee, dan heeft de verandering geen kans van slagen.

Het resultaat van de nieuwe benadering overtrof alle verwachtingen: op de ene na de andere prestatie-indicator begon het bedrijf beter te presteren. Daarbij ging het zowel om objectief en structureel meetbare indicatoren, zoals punctualiteit, als om het subjectieve reizigersoordeel. Eind   2018 gaf maar liefst 85,6 procent van de reizigers NS een 7 of hoger. Hiermee heeft NS ruimschoots voldaan aan de belangrijkste eis die de overheid stelde, namelijk dat uiterlijk medio 2019 80 procent van de reizigers NS een 7 of hoger geeft. NS heeft het prestatieplafond doorbroken.

De goede resultaten bij NS zijn het resultaat van het werk van de directie, managers en medewerkers. Zij zijn degenen die de prestatiedoorbraak hebben gerealiseerd. Wij, de schrijvers van dit boek, hebben bijgedragen door de structuur van de verandering op een aantal plekken vorm te geven en te verankeren. Als professionele veranderaars hebben wij auteurs ook zelf tijdens dit proces veel geleerd over vasthouden en doorbijten. Bovendien hebben we de afgelopen jaren veel nagedacht over wat er nu essentieel is om zo'n prestatiedoorbraak te bereiken en wat andere organisaties daarvan kunnen leren. Want de situatie waarin NS verkeerde, is niet uniek. En de succesvolle aanpak is breed toepasbaar. Alle belangrijke inzichten die we in dit veranderproces bij NS hebben opgedaan, delen wij in dit boek, zodat ook andere organisaties hun eigen prestatieplafond kunnen doorbreken.

Paul van Schaik, Dennis Stout en Alfred Schmits hebben een jarenlange binding met NS. De auteurs waren direct betrokken bij de nieuwe manier van verbeteren bij NS, waardoor directie, managers en medewerkers het prestatieplafond doorbraken. Paul van Schaik als programmamanager Lean & Continu Verbeteren, Dennis Stout als projectdirecteur verantwoordelijk voor het realiseren van spoorboekloos rijden met intercity's op het treintraject Eindhoven-Amsterdam en Alfred Schmits als bestuurscoach van managementteams. Ze zijn de auteurs van Wij is belangrijker dan why.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden