Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Boudewijn Overduin: ‘Talentmanagement niet gelijkstellen aan leiderschapsontwikkeling’ interview
17 augustus 2015 | Pierre Spaninks

Talent is in en talentmanagement al helemaal. Maar vertaalt al die belangstelling zich ook in een effectieve praktijk? In het boek Strategisch Talentmanagement is Boudewijn Overduin daar behoorlijk kritisch over. Alle reden voor een goed gesprek.

Er zijn slechtere plekken om een auteur te interviewen, op de eerste warme dag van het jaar. Boudewijn Overduin ontvangt ons in de weelderige tuin van zijn villa in Bloemendaal. Op de tafel op het terras liggen twee exemplaren van Strategisch Talentmanagement klaar, een voor de journalist en een voor de fotograaf. Het boek is nog maar net verschenen. Overduin is er duidelijk mee in zijn sas.

‘Sorry dat ik mijn zonnebril ophoud,’ verontschuldigt hij zich. ‘Ik heb hooikoorts.’ Overduin (1947) is medeoprichter en voormalig CEO van opleidingsbureau Vergouwen Overduin. Twee jaar geleden heeft hij het verkocht, aan het NCOI. Een moeilijke beslissing, ‘maar voor de klanten en de medewerkers was het de beste oplossing’. In theorie had hij het sindsdien wat kalmer aan kunnen gaan doen, maar in de praktijk komt dat er niet echt van.

De laatste jaren heeft Overduin samen met Nyenrode onderzoek gedaan naar beleid en praktijk op het gebied van talentmanagement, en hij geeft nog voortdurend presentaties, masterclasses en advies. De recente publicatie van Strategisch talentmanagement, samen met Job Hoogendoorn van de Erasmus Universiteit, is een uitvloeisel van die passie. Een groot aantal vakgenoten droeg er een steentje aan bij, van Ralf Knegtmans en Joseph Kessels tot Joep Schrijvers en Rob Vinke.

Talent is in, en talentmanagement al helemaal. Het onderwerp staat niet voor niets al twee jaar op nummer een in het jaarlijkse HR-trendonderzoek van Berenschot. Vanwaar al die aandacht? ‘Het is een optelsom,’ zegt Overduin. Van demografische ontwikkelingen, van de schaarste aan relevante talenten, van de wereldwijde competitie, van de opkomst van de BRIC-landen en van de toenemende kennisintensiviteit van onze samenleving. ‘Samen creëren die ontwikkelingen een steeds grotere afhankelijkheid van talent. Maar talent is schaars, en toptalent al helemaal.’

Spraakverwarring

Wat in die situatie van schaarste niet helpt, is dat talentmanagement maar al te vaak blijft hangen in wat Overduin ‘conceptuele vaagheid’ of een ‘ongesegmenteerde benadering’ noemt. ‘Als het niet strategisch wordt ingevuld, is het niet meer dan een re-branding van human resource management. Waar je eigenlijk naartoe wilt is een geheel van strategisch ingezette stappen en processen, om systematisch het toptalent te laten renderen.’ Maar strategisch talentmanagement in die zin, ziet Overduin nog nauwelijks van de grond komen.

Even terug naar het begin. Wat moeten we precies verstaan onder talentmanagement? ‘Alle processen, activiteiten en instrumenten die nodig zijn om het benodigde talent te identificeren, te werven, te ontwikkelen, optimaal in te zetten, te binden en zo nodig ook een goede exit te geven.’ En strategisch talentmanagement? ‘Dat onderscheidt zich van talentmanagement zonder meer door een focus op sleutelposities en de invulling hiervan door toptalent’.

Talentmanagement kent vaak een valse start, zegt Overduin. ‘Dat heeft alles te maken met de spraakverwarring rond het begrip talent. De interpretaties lopen uiteen van Je hebt nu eenmaal talent of je hebt het niet tot Alles draait om inspanning, doorzettingsvermogen, motivatie en support. Hoe je talent opvat, bepaalt in hoge mate je perspectief en je aanpak. Daarbij komt nog dat het niet alleen belangrijk is wat een organisatie als talent beschouwt maar ook wie.’

‘Bij een meer algemene talentaanpak gaat het om het benutten van ieders sterke punten en het zoeken van werkomgevingen waarin die sterke punten optimaal worden gebruikt. Voor strategisch talentmanagement liggen de kaarten anders. Dan gaat het om een selecte groep mensen die posities gaan bekleden die van buitenproportioneel belang zijn voor de strategie van de organisatie.’

Sterkepunten-revolutie

Veel organisaties worstelen met vragen als: Hoe kom je te weten of iemand de kwaliteiten of talenten bezit die nodig zijn op die posities? En: Wat ligt in ieders bouwplan vast en wat is ontwikkelbaar? In het verlengde daarvan ligt de vraag hoe leiders leren en waarom ze soms ook zo dramatisch en onverwacht ontsporen. Voor toptalent is het belangrijk meer te kijken naar wie iemand is en wat hem of haar drijft, dan te focussen op kennis en ervaring alleen. ‘Een hoge potentie voor sleutelposities zit hem grotendeels in persoonseigenschappen als zelfreflectie, een groot leer- en verandervermogen, omgevingssensitiviteit en een drijfveer om te presteren. Eigenschappen dus die gekend moeilijk te veranderen en te ontwikkelen zijn’.

Overduin waarschuwt dat we talentmanagement vooral niet gelijk moeten stellen aan leiderschapsontwikkeling. Tijdens het gesprek heeft hij tot nu toe zijn Ray Ban opgehouden. Maar op dit punt aangekomen, moet die toch echt even af. ‘Ja, het gaat inderdaad vaak om posities in de top van de organisatie. Daar heerst een bijzondere dynamiek die specifieke eisen stelt aan mensen. Maar ook een psychiater in een GGZ-instelling kan een toptalent zijn, een hoogleraar aan de universiteit , een ontwikkelaar bij een vliegtuigfabriek. Mensen die er vaak niet aan moeten denken om zich met management bezig te houden, maar die wel een sleutelrol spelen bij het tot stand brengen van de resultaten waar de organisatie haar bestaansrecht aan ontleent. Ook op hen moet strategisch talentmanagement betrekking hebben.’ Misverstand uit de wereld? Dan kan de zonnebril weer op.

In de praktijk, zegt Overduin, kan de ontwikkeling van medewerkers binnen organisaties gebaseerd zijn op het dichten van leemtes in het competentieprofiel of op het maximaliseren van sterke punten. Een jaar of vijf geleden werd die ontwikkeling nog vooral ingevuld door het opheffen van tekortkomingen. Nu vinden de meeste organisaties dat het verbeteren van op aanleg gebaseerde sterke punten de dominante insteek zou moeten zijn, van iemands talenten dus. De sterkepunten-revolutie noemt Overduin dat. Volgens hem moeten we daar wel mee uitkijken. Want wat bedoelen we precies met sterke punten? ‘Jantje kan nog zo veel aanleg hebben voor storytelling als dat niet is waar het in Jantjes functie om draait, dan ga je geen geld uitgeven om die sterkte verder te ontwikkelen.’

Competitief, onderscheidend, relevant

Waar moet het budget voor talentontwikkeling dan wél heen? Overduin onderscheidt vier soorten sterktes. Een: persoonlijke sterktes, datgene waar iemand het beste in is. Twee: competitieve sterktes, de punten waar iemand sterker op is dan zijn of haar collega's. Drie: onderscheidende competitieve sterktes, die de een wel heeft en de ander niet. En vier: relevante onderscheidende en competitieve sterktes, die in lijn zijn met iemands functie, baan of carrière. Deze vier categorieën nemen successievelijk toe in strategische kracht. ‘Het verder ontwikkelen van sterktes van de eerste categorie leidt niet altijd tot succes in iemands functie. Het aanmoedigen daartoe door coaches en trainers is dus niet altijd handig. Sterktes moeten gevraagd en cruciaal zijn in de gegeven context, en daar ook rendement opleveren.’

En om het allemaal nog wat gecompliceerder te maken: voor alle talenten geldt volgens Overduin dat ze pas écht gedijen in een context waarvoor niet alleen uitdagingen en prestaties kenmerkend zijn, maar ook waarden als duurzaamheid, vertrouwen en support, zelfnavigatie en een rijke leercultuur. ‘Het gaat om A-talenten op A-posities in een A-context. Dat je in je organisatie dat hele verhaal rond moet zien te krijgen en hoe je dat precies doet, dat is waar ons boek over gaat.’

Het is een misvatting om te denken dat high performers overal in de organisatie een grote impact zullen hebben, vindt Overduin. ‘Op elke positie A-players zetten, leidt tot overshooting en is dus een overinvestering.’ Echte A-posities zijn de strategisch cruciale posities waar verschil in kwaliteit van individuele talenten een grote variatie op performanceniveau oplevert. Alleen op zulke posities kunnen A-players het verschil maken. Dat inzicht heeft verregaande gevolgen voor het talentmanagement binnen de organisatie.

Even slikken

Welbeschouwd zal niet elke manager of leidinggevende, zelfs niet elke leider van een businessunit, een A-positie blijken te bekleden. Dat kan soms even slikken zijn als iemand daardoor buiten de boot valt. Maar de enige zuivere manier om te bepalen wat de cruciale posities zijn, is vanuit de strategie. ’Dan zie je bijvoorbeeld dat cost leadership- en customer intimacy-strategieën heel verschillende A-posities opleveren. Een high performer op service and sales bij Zeeman heeft maar een geringe toegevoegde waarde, maar bij een fashion shop in de PC Hooftstraat een heel grote.’

Hoogste tijd voor een wrap up. Overduin ziet zijn benadering van strategisch talentmanagement als de uiterste consequentie van een gesegmenteerde aanpak van talent en talentmanagement. ‘Alleen training of coaching die het bekwaamheidsniveau van toptalent op A-posities verhoogt, zal een hoog opwaarts potentieel hebben en van strategisch belang zijn. Uit de surveys die ik samen met Nyenrode heb uitgevoerd, blijkt dat veel HR-managers dat principe wel onderschrijven, maar dat de praktijk van de meeste organisaties hier nog tekortschiet. Daar is dus nog een wereld te winnen.’

In de verte klinkt het geluid van krakend riet en zompig geplons. ‘De koeien van de overkant,’ zegt Overduin. ‘Als het zo warm is banjeren ze graag het water in.’¶

Preview - Strategisch Talentmanagement preview
2 juli 2015 | Boudewijn Overduin

Talent is in. En talentmanagement is hot. Dat wijzen vele trendonderzoeken onder (HR)managers uit. En dus zien we boeken over het onderwerp verschijnen, waaronder Strategisch Talentmanagement van Boudewijn Overduin en Job Hoogendoorn. In deze preview geeft Boudewijn Overduin alvast de rode draad aan de hand van 4 uitgangspunten.

Al twee jaar lang staat talentmanagement op nummer één in het HR-trendonderzoek dat Berenschot jaarlijks in samenwerking met een aantal partners uitvoert. Maar uit evenzovele onderzoeken blijkt ook de worsteling van organisaties met dit thema. Strategisch Talentmanagement, dat we samen met een aantal vooraanstaande denkers en practitioners hebben geschreven, geeft inzicht en adviezen om op vele punten een heldere en strategische talentpraktijk te creëren. Ik pak er vier uit.

1. Maak duidelijk wat ‘talentmanagement’ inhoudt: is het HR of een aparte tak van sport?

Onder talentmanagement kunnen we verstaan alle processen, activiteiten en instrumenten om het benodigde talent te identificeren, te werven, te ontwikkelen, optimaal in te zetten, te binden en zo nodig een goede exit te geven. Grofgezegd :HR met een focus op talent(en).

Strategisch talentmanagement onderscheidt zich hiervan door te focussen op sleutelposities en de invulling hiervan door toptalent. Vaak (maar niet alleen!) betreft het hier posities in de top. De dynamieken in de top en de politieke arena waar zich die afspelen zijn nu eenmaal niet te vergelijken met andere niveaus in de organisatie.

Strategisch Talentmanagement gaat over de uitdagingen, worstelingen, paradoxen en echte (belangen)tegenstellingen bij de invulling van strategisch talentmanagement. En vooral hoe je er effectief vorm aan kunt geven. Natuurlijk komen daar ook aspecten bij kijken die te maken hebben met ‘algemeen’ talentmanagement - dat niet expliciet op sleutelposities mikt.

2. Maak helder wat je onder talent verstaat

Zo vaak kent talentmanagement een valse start door de werkelijk Babylonische spraakverwarring rond het begrip talent. De opvattingen lopen grofweg van ‘talent heb je nu eenmaal of niet’ tot ‘ alles draait om inspanning, doorzettingsvermogen, motivatie en goede support’ en alles wat tussen die uitersten zit. Het is niet een louter academische kwestie welke definities gehanteerd worden. De opvatting of definitie die je aan talent verbindt, bepaalt, al dan niet expliciet, in hoge mate het perspectief op en de aanpak van talentmanagement!

Voor toptalent, vaak high potentials voor senior managementposities, is het belangrijk meer te kijken naar wie iemand is en wat hem of haar drijft, dan te focussen op kennis en ervaring alleen. Een hoge potentie voor sleutelposities zit ‘em vooral in moeilijk veranderbare persoonseigenschappen als zelfreflectie, een groot leer- en verandervermogen, omgevingssensitiviteit en een drijfveer om te presteren.

3. Maak helder wie talent is

Niet alleen belangrijk is wat een organisatie als talent beschouwd, maar ook wie in de organisatie. Is dat in principe iedereen of een selecte groep? Bij een meer algemene en inclusieve talentaanpak gaat het om het benutten van ieders sterke punten en werkomgevingen te zoeken waarin die optimaal gebruikt worden. Een prima aanpak die sterk lijkt op een gewone HR-benadering maar dan met meer aandacht voor aanleg dan tekorten. Strategisch Talentmanagement stelt aanpakken voor die succes bieden om ieders talent te laten bloeien.

Voor strategisch talentmanagement liggen de kaarten anders, zo wordt duidelijk in ons boek. Dan gaat het om toekomstige leiders of topprofessionals die posities gaan bekleden die van disproportioneel belang zijn voor de strategie van de organisatie. Een selecte groep dus. Vaak (aspirant)topmanagers die te maken krijgen met dynamieken en een politieke arena die nu eenmaal niet te vergelijken met andere niveaus in de organisatie.

4. Toptalent opsporen en ontwikkelen

Veel organisaties worstelen met de vraag: hoe kom je te weten of iemand die kwaliteiten of talenten bezit? En kun je dat vermogen ook ontwikkelen? Wat ligt in ieders’ bouwplan’ vast en wat is ontwikkelaar? Hoe leren leiders en waarom ontsporen ze soms ook zo dramatisch en onverwacht (lijkt het)? Strategisch Talentmanagement gaat er uitvoerig op in.

Maar, zo veel is wel duidelijk voor wie dit (omvang)rijke boek leest: voor alle talenten geldt dat ze gedijen in een context waarin behalve uitdagingen en prestaties ook waarden als duurzaamheid, vertrouwen en support, zelfnavigatie en een rijke leercultuur kenmerkend zijn.

Boudewijn Overduin is mede-oprichter en voormalig CEO van Vergouwen Overduin en auteur van onder meer Strategisch Talentmanagement

Boudewijn Overduin, Job Hoogendoorn
Strategisch Talentmanagement

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden