Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Je zult maar jury zijn … column
11 januari 2018 | Leike van Oss

Vroeg donker, laat licht. Tijd om veel binnen te zijn. Lekker met een boekje op de bank, kopje thee erbij. Eindelijk tijd om die stapel boeken die er nog ligt een beetje weg te werken. Mij hoor je niet mopperen.

Dus had ik tijd voor het nieuwe boek van Hans Vermaak: Iedereen verandert, nu wij nog. Wat een prettig leesbaar en knap geschreven boek! Je hoort Hans vertellen. Hij deelt al zijn praktijkwijsheden (en dat zijn er heel wat) op een heel toegankelijke manier. Hij geeft inzicht in zijn eigen concepten en die van anderen, geeft tips en adviezen, is stellig en onderzoekend, ondersteunt en waarschuwt, maar helpt je bovenal om die verandering op te pakken en ermee aan de slag te gaan. In dit boek wordt zichtbaar waarom Hans terecht door collega’s tot de meest invloedrijke adviseur bestempeld is. Elke zin is raak, elk stukje boek kun je afzonderlijk beschouwen en in samenhang levert het je ontzettend veel veranderhandvatten op.

Iets soortgelijks, maar dan anders, trof ik in het boek van Wouter Hart: Anders vasthouden. Waar Verdraaide organisaties vooral werkte als manifest (heel veel organisaties voelden het appèl dat Wouter deed en wilden terug naar de bedoeling, maar hoe?), is Anders vasthouden een praktijkboek, waarin je de handvatten aangereikt krijgt voor hoe vanuit die bedoeling te werken. Ook hij deelt zijn inzichten en zijn interventierepertoire, ook hij is structurerend behulpzaam èn onderzoekend. In dit boek wordt meer nog dan zijn vorige boek duidelijk hoe die bedoeling hem aan het hart gaat. Maar wat vooral zichtbaar wordt over de rijkdom van het handelingsrepertoire dat daarvoor beschikbaar is.

Joost Kampen schreef dit jaar Leren interveniëren in verwaarloosde organisaties. Ik las al eens een proefversie, maar had nu tijd voor het definitieve boek. Ook Joost deelt zijn rijke ervaring met werken in en aan verwaarloosde organisaties en verbindt het aan interessante groepsdynamische en psychologische inzichten. Als je als manager of veranderaar houvast wilt voor hoe je staande te houden in zo’n verwaarloosde dynamiek, als je wilt weten hoe je relationele rust kunt koppelen aan niet-vrijblijvende beweging: je vindt de ideeën en concepten in dit boek.

Was het donker en nat afgelopen weken? Ik heb er niks van gemerkt! Ik had heerlijke laatste weken van het jaar. Een jaar waarin veel mooie en goede boeken van collega’s uitgekomen zijn. Wat ik afgelopen weken las, is maar een selectie van wat er dit jaar uitkwam. Ik bedacht me dat ik me in een enorm luxe positie bevindt: lekker lezen zonder te hoeven kiezen. Je zult maar jury zijn van het Managementboek van het Jaar van of van de prijs van de Ooa! Ik wens hen alle sterkte bij het keuzeproces waar zij voor staan!

Sinds 1998 vormt Leike van Oss samen met Jaap van 't Hek Organisatievragen en werkt ze als organisatieadviseur, interim-manager en (team)coach. Van Oss werkt vooral in kennisintensieve organisaties en bij rijks- en gemeentelijke overheid. Van Oss schreef verschillende boeken. In het verleden zat Van Oss zelf in de jury van het Managementboek van het Jaar. Op 20 maart 2018 spreekt zij op het event 'Veranderdynamiek' samen met o.a. Hans Vermaak en Jaap Boonstra.

Verdraaide zelforganisaties nieuws
15 november 2016 | Pierre Pieterse

Wouter Hart, auteur Verdraaide organisaties heeft de 2015-editie van ROA Professionele Publicatie Prijs in de wacht gesleept. De prijs werd maandag 7 november jl. uitgereikt.

Het winnende artikel ‘Verdraaide Zelforganisaties: Op zoek naar het echte verhaal’ maakt in klare taal en voor een breed publiek duidelijk wat de plussen en minnen zijn van zelforganisatie. Daarmee levert hij een belangrijke bijdrage aan één van de meest urgente vragen in de wereld van organisaties op dit moment. Aldus de jury. Ook al omdat het betoog goed is onderbouwd met praktijkargumenten en bedrijfskundige logica.

Centraal staat dat vaak een structuuroplossing gekozen wordt in plaats van het dieper liggend probleem aan te pakken. Het is makkelijker houvast te vinden in de vorm dan in een aansprekende visie, aldus de auteur. Medewerkers hebben maar al te vaak last van onvoldoende kennis over de prioriteiten van hun organisatie: middelen worden dan nogal eens tot doelen verheven, hetgeen de productiviteit ondermijnt. Waarmee het in zekere zin weer aansluit op zijn boek Verdraaide organisaties, en tegelijk ook een stap verder zet.

Op 20 april 2017 is Wouter Hart een van de sprekers op het seminar 'Anders organiseren'.

Meer vertrouwen en minder tolerantie column
24 februari 2016 | Martin van Staveren

Druk door regeldruk. Wie ervaart dat niet? Recent onderzoek van een wereldwijd opererende recruiter onder Nederlandse compliance officers schetst een ontluisterend beeld.

‘Van de ondervraagden constateert 96% een toegenomen regeldruk binnen de eigen organisatie en vreest maar liefst 78% dat deze nieuwe regels hun doel voorbij schieten en een efficiënte bedrijfsvoering in de weg staan’. Vervolgens wordt aangegeven dat Nederland op het gebied van compliance nog een achterstand heeft in te halen op Angelsaksische landen als de Verenigde Staten en Groot-Brittannië. Compliance wordt dus ook in Nederland overal steeds belangrijker. Tot zover de huidige realiteit. Welkom in Orwells 1984?

Zou deze ontwikkeling anno 2016 niet heel erg achterhaald moeten zijn? Is het niet een collectief brevet van onvermogen, dat we met elkaar zoveel - vaak ingewikkelde of zelfs tegenstrijdige - regels verzinnen, dat we steeds meer regelcontroleurs nodig hebben? Want compliance officer klinkt wel mooi, maar onaardig gezegd zijn het af-vinkers die continue checken of de collega’s niet buiten de lijntjes kleuren. Daarbij werken ook compliance officers natuurlijk niet voor niets. Dus met elkaar betalen we fors voor al die controles. Geld, dat niet aan zaken als kwaliteit of veiligheid kan worden besteed. Of in de portemonnee van de consument blijft, vanwege een goedkoper product. Waardoor die consument iets zinvollers met dat geld kan doen, dan indirect betalen voor controles die overbodig zouden moeten zijn.

Het is natuurlijk kristalhelder dat de uitdijende wet- en regelgeving in bijvoorbeeld de financiële sector een Pavlov reactie is op een opeenvolging van crises en incidenten. Al die extra regels zijn op z’n best een goed bedoeld antwoord op geschonden vertrouwen én overspannen verwachtingen. Geschonden vertrouwen van argeloze consumenten van allerlei financiële toverproducten, die in gewoon Nederlands belazerd zijn. Overspannen verwachten, in die zin dat diezelfde consumenten meenden dat ze zonder aanzienlijk risico een onrealistisch hoge rente op hun spaargeld konden krijgen. Een gratis lunch bestaat niet.

Hoe nu verder? In elk geval niet met nog méér van het louter controlerende risicomanagement. Dat van de lijsten en de vinkjes, de procedures en de protocollen. Een fors aantal boeken geeft de laatste jaren tegengas tegen deze nauwelijks te temmen beheersingsmachine. Voorbeelden zijn Reinventing Organizations, Ontmanagen voor Managers en natuurlijk het onvolprezen Verdraaide Organisaties: Terug naar de Bedoeling. In mijn eigen boek Risicogestuurd Werken in de Praktijk geef ik maar liefst 20 accentverschillen tussen het gebruikelijke risicomanagement en wat ik noem risicogestuurd werken. Dit laatste is een terug-naar-de-essentie vorm van risicomanagement, met oog voor de realiteit en de begrensde maakbaarheid daarvan.

Eén van die accentverschillen is de ontwikkeling van 'low trust – high tolerance' naar 'high trust- low tolerance', die overigens ook in Verdraaide Organisaties staat. Het eerste is de huidige situatie van weinig vertrouwen. Daardoor ontstaan meer regels met de controle op de naleving ervan. Terwijl de soep vaak niet zo heet wordt gegeten als aan die naleving iets blijkt te schorten. De tweede situatie heeft vertrouwen als uitgangpunt, waardoor veel minder controle nodig is. Die controle die er nog wel is richt zich op de belangrijkste risico’s en is bijzonder weinig tolerant, als blijkt dat vertrouwen bewust wordt geschonden.

Begrijp me goed, ik ben heel erg voor allerlei soorten tolerantie. Op veel gebieden in de huidige maatschappij hebben we juist nu meer tolerantie nodig. Alleen als het gaat over het niet nakomen van heldere en wederzijds overeengekomen afspraken, dan kan die tolerantie wat mij betreft fors minder. Al is het maar om te voorkomen dat we teruggaan in de tijd, en Orwells 1984 alsnog realiteit wordt.

Dr. ir. Martin van Staveren MBA is gepromoveerd op het implementeren van risicomanagement in organisaties. Vanuit zijn adviesbureau VSRM adviseert hij publieke, private en projectorganisaties over effectiever omgaan met onzekerheid. In 2015 verscheen Van Staverens eerste managementboek over de omgang met risico's: Risicogestuurd werken in de praktijk.

Panta rhei nieuws
23 november 2015 | Nienke van Oeveren

‘Er hangt iets in de lucht, veranderkracht is overal’, begint Arend Ardon het seminar Veranderkracht. Panta rhei, maar met taal en structuren houden we alles angstvallig op z’n plek. Met meer openheid kunnen vonken makkelijker overspringen en kunnen we door samenwerking het verandervuur aanjakkeren. Martijn Aslander, Arend Ardon, Daniël Wolfs, Shirine Moerkerken en Wouter Hart inspireren de 180 deelnemers tijdens een seminar.

‘Van Gmail was heel lang de bèta-versie in gebruik.’ Dit bracht Aslander op een idee. ‘Wat nou als we met elkaar besluiten dat een project Nooit af is? Hoeveel lucht dit geeft, beschrijft Aslander samen met Erwin Witteveen in hun nieuwe boek Nooit af.
In sneltreinvaart passeren grappige anekdotes en opvallende boeken de revue. ‘Alles wat digitaal kan worden, zal digitaal worden. En alles wat digitaal is, kun je zonder kosten vermeerderen.’ Hier hoeven we niet van te schrikken, stelt hij ons gerust, dit zorgt weer voor nieuwe werkgelegenheid. ‘In 2035 is de elektriciteit gratis. Dan kun je dus gratis zeewater ontzilten en als er geen waterschaarste is, kun je de woestijn beplanten. Het gaat eigenlijk heel goed met de wereld!’

Eenvoudige boodschap
De maatschappij vraagt dus om blijvend veranderen, hoe wakker je de veranderkracht aan? Hierover schrijft Arend Ardon in Ontketen vernieuwing! Hij benadrukt de taal die we gewoonlijk gebruiken in veranderprocessen: uitrollen, aanjagen, betrekken, weerstand. ‘We vallen terug op deze taal, maar het zijn allemaal self fulfilling prophecies: deze woorden en de gedachte erachter dempen ons zodat veranderkracht geen vleugels krijgt.’ Aan de hand van de film Pay it forward laat hij zien dat een vonk bij één persoon begint. ‘Bijvoorbeeld een manager die met vuur spreekt in een directieoverleg.’ Ardon laat zien hoe de vonk overslaat. ‘Hoe eenvoudiger de boodschap is, hoe groter de kans dat de vonk overslaat.’

De mensen die de vonk laten overslaan en anderen mobiliseren, noemt Daniël Wolfs Magic makers. ‘Samenwerking is essentieel voor veranderingen.’ Hij vertelt over een samenwerking van provincie, zorgverzekeraars en ziekenhuizen in Noord-Oost Groningen als gevolg van het sluiten en herplaatsen van ziekenhuizen. In plaats van de kijken naar de verschillen, zocht hij wat hen verbond om zo te komen tot een middelpuntzoekende strategie. ‘Magic makers kijken naar wat verbindt en zijn meer bezig met eco dan met ego.’ Tot slot overhandigt Neeltje de Kroon hem zijn net verschenen boek Magic makers. ‘Het was fijn om te ontdekken dat Daniël zelf ook een echte magic maker is.’

Werkelijkheid maken
‘We construeren de werkelijkheid in actie en vervolgens maken we ‘m waar.’ Interventiekundige Shirine Moerkerken vraagt de deelnemers om hun buurman te vertellen wat voor jouw belangrijk is en wat je lastig vindt. Ze laat zien hoe we met taal een werkelijkheid maken, zoals ook in haar boek Hoe ik verander. ‘Er kunnen verschillende werkelijkheden naast elkaar bestaan.’ Om achter die werkelijkheid te komen moet je doorvragen. ‘Tijdens een vergadering kun je best vragen: Wie wil de vraag stellen die niemand durft te stellen? – als er een veilige bedding is.’ Tot slot laat ze zien hoe je taal als interventie gebruikt en steeds opnieuw naar de situatie moet kijken.

‘Het leven is panta rhei. Als je vanuit waarde creëert, hou je het open en zet je je werkwijze niet in een structuur vast.’ Wouter Hart pleit voor teruggaan naar de bedoeling en brengt daarbij de verhalen van deze dag vakkundig samen. ‘We hebben overal houvast gecreëerd voor de laag onder ons. Hoe komt het dat mensen niet zelf hun verantwoordelijkheid nemen?’ vraagt hij boos. De auteur van Verdraaide organisaties hekelt het klakkeloos invoeren van zelfsturing: ‘Er gaan op dit moment mensen dood omdat we leidinggevenden wegsnijden van teams die dat niet aankunnen.’ We moeten verder kijken dan populaire termen als zelfsturing, eigenaarschap en vertrouwen. ‘Het gaat om wat er nodig is: wat is de waarde die je toevoegt?’

Wouter Hart: ‘Je moet professionals niet in een systeem vastzetten’ interview
30 maart 2015 | Ronald Buitenhuis

‘Organisaties laten zich te veel leiden door systemen; laten zich gijzelen door wetten en regels en veronachtzamen de ziel van de organisatie.’ Wouter Hart, auteur van het succesvolle boek Verdraaide organisaties, zal op het gelijknamige event op 15 december vertellen hoe je de ‘pijl’ in de gewenste richting kunt draaien.

Wouter Hart: ‘Er zijn tegenwoordig meer juristen dan ingenieurs nodig om een brug te bouwen. Banken geven geen hypotheken meer omdat ze gegijzeld worden door AFM en Basel-verdragen. Kinderen worden vooral op basis van een CITO-score beoordeeld en niet op intrinsieke motivatie of langjarige prestaties. We denken zaken te kunnen beheersen door systemen in te voeren, maar dat werkt vaak totaal averechts. Het is een illusie van houvast.’ Hart geeft een voorbeeld: een schaatser die eerder over de finish kwam maar toch verloor. ‘Voor het oog van de camera kon iedereen zien wie er won, maar de tijdwaarneming (het systeem) bleek heilig en de ‘verliezer’ werd zo winnaar.’

Cirkels

In zijn theorie van de verdraaide organisatie, heeft Wouter Hart drie cirkels getrokken. In de middelste cirkel, het centrum, staat ‘de bedoeling’. Welke waarde wil de organisatie aan de klant of de samenleving toevoegen? En wat is daarin nu het meest wezenlijk? Eromheen is de leefwereld getekend. Het hier en nu waarin mensen werken en beslissingen nemen. De buitenste cirkel is de systeemwereld met daarin alle afspraken die we maken om de leefwereld systematisch te laten verlopen. Wouter Hart: ‘Sinds de industriële revolutie heeft organisatie- en systeemdenken zich verankerd in organisaties. Regels en procedures zijn leidend geworden. Bij veel organisaties moet de ‘pijl’ vandaag de dag eerst van buiten door een systeemwereld van wetten en regels, en landt in onze bedrijfskundige logica dan uiteindelijk bij de bedoeling/de kern. Maar dan is er al zoveel weerstand geweest, dat het doel niet bereikt wordt. Mijn theorie is een pleidooi om de pijl anders te richten. Begin bij de bedoeling en beoordeel van daaruit de zin en onzin van de regel.’ Systemen moeten ondersteunend zijn, in plaats van leidend, vindt Wouter Hart. Op de scheidslijnen van de cirkels zitten de managers. Wouter Hart: ‘De manager moet daar fungeren als een soort hitteschild. De manager moet ervoor zorgen dat regels in de systeemwereld die écht nodig zijn niet worden vergeten. Anderzijds moet de manager toestaan dat soms regels overtreden worden, omdat het hart van de cirkel – de bedoeling – daarom schreeuwt. Bij organisaties waar de pijl van buiten naar binnen wijst, worden professionals vooral uitvoerders van regels.’

Corporate Messi

In Drachten, weet Hart, lag een kruising met stoplichten waar veel ongelukken gebeurden. Er is nu een veel onoverzichtelijkere open space gecreëerd die deelnemers aan het verkeer verplicht te anticiperen en elkaar in de gaten te houden. Het resultaat is dat er nu nauwelijks ongelukken meer gebeuren. Hart: ‘We zoeken in een reflex vaak de oplossing van problemen in het beheersen met systemen. We willen koste wat het kost incidenten uitsluiten. Die mythe van beheersbaarheid wil ik doorprikken, want dat kan toch niet.’ Je moet de corporate Lionel Messis van deze wereld niet inperken, maar vooral hun gang laten gaan. Systemen zijn daarbij randvoorwaarden. Wouter Hart: ‘Bij een corner moet het allemaal goed staan omdat dat voorspelbaar is, op het moment dat het bal in het spel is moet je professionals hun gang laten gaan omdat het spel onvoorspelbaar is geworden.’

Tijdens het event 'Verdraaide organisaties' op 15 december 2015 zal Wouter Hart zijn ideeën over Verdraaide organisaties nader toelichten. Naast hem spreken o.a. Marius Buiting, Bas Haring, Erben Wennemars, en veel sprekers uit o.a. de zorg, overheid, onderwijs, woningbouw.

In Focus: 'Verdraaide organisaties' in_focus
6 december 2013 | Nienke van Oeveren

Met 'Verdraaide organisaties' bieden Wouter Hart en Marius Buiting houvast aan iedereen die met minder krampachtige beheersbaarheid betere resultaten wil halen. Met herkenbare voorbeelden en een krachtig basismodel. Wat vinden de klanten van Managementboek.nl van dit boek?

Ruud van Laar
Management consultant bij QNH

Verdraaide organisaties – Terug naar de bedoeling schept een praktisch begrippenkader om een vaak moeilijk onderwerp te ontdoen van wolligheid en bruikbaar te maken op de werkvloer. Drie begrippen spelen daarbij een rol. De bedoeling, vergelijkbaar met de missie van een organisatie. De leefwereld, als ontmoetingsruimte van de klant en de uitvoerende professional. En als laatste de systeemwereld, vergelijkbaar met procedures en regeltjes.

Door deze begrippen met elkaar in relatie te brengen en aan de hand van voorbeelden duidelijk te maken hoe deze werelden met elkaar in verbinding staan, laat Wouter Hart zien hoe een organisatie kan omgaan met variatie in de klantvraag. Maar ook hoe je onbedoelde effecten van maatregelen kunt voorkomen. Mijn inziens zijn deze begrippen een waardevol hulpmiddel om organisaties weer terug te brengen naar de essentie van hun bestaansrecht.

Verder worden er in ieder hoofdstuk handreikingen gedaan om het verdraaien van de organisatie ook uitvoerbaar te maken. Een aanrader.

8,5

Edwin Maas
Projectmanager bij Imtech

Wouter Hart gaat aan hand van eenvoudige modellen in op het thema beheersingsparadigma’s, waarbij hij vanuit praktische en herkenbare voorbeelden bruggetjes slaat naar sport, zorg, bedrijfsleven enzovoort. Zijn schrijfstijl is prettig, genuanceerd en to-the-point, bovendien is het boek op originele wijze geïllustreerd.

Is er inhoudelijk veel nieuws? Nee, dat niet echt. Maar toch is dit boek leuk en nuttig om te lezen, omdat het vanuit een breed perspectief specialistische literatuur en bestaande inzichten in een nieuw verband brengt. Op die manier functioneert het als kapstok. Jammer daarbij is dat de boektitels niet worden genoemd, hooguit de naam van de auteur. Echter iedereen kan zijn voordeel doen met de vele vragen waarmee de schrijver uitdaagt tot nadenken.

8

Janneke Stegink – de Graaff
Kwaliteit: ontwikkelen en verantwoorden bij Siza

Bij het lezen van het boek dacht ik regelmatig: dit is precies wat ik zie gebeuren en wat ik denk, wat heerlijk dat Wouter Hart en Marius Buiting dit zo helder hebben opgeschreven. Ze beschrijven een mechanisme dat overal terugkomt.

Het boek sluit ook aan bij de principiële keus die de organisatie waar ik werk heeft gemaakt om de dienstverlening vorm te geven: vanuit de unieke cliënt en zijn vraag. Verdraaide organisaties geeft woorden en handvatten om bij dilemma’s in de praktijk te onderzoeken welke beweging wordt gemaakt. Slagen we erin om de ondersteuning vanuit de bedoeling – cliëntgedreven – vorm te geven of laten we de systeemwereld onbedoeld bepalen? Het boek nodigt ook uit tot reflectie bij jezelf: wat is nu mijn bedoeling en wat heb ik daarbij nodig uit de systeemwereld?

8

Celdelen 2.0 nieuws
22 november 2013 | Justin van Lopik

Geen procedures, geen preventiemedewerkers, geen afdeling communicatie en geen specialisten in dienst. Geen eigen gebouwen. Geen afdelingen ICT, inkoop en kwaliteitsbewaking. Geen budgetten. HKZ en ISO? ‘Doen we niet aan mee.’ De zaal bij het Managementboek Event Verdraaide organisaties klappert met de oren. Is dit echt hoe een zorginstelling met 150 locaties en 2300 medewerkers georganiseerd is?

Aan het woord is Ruud Klarenbeek, die vertelt over zijn organisatie: de JP van den Bent stichting. Het is de praktijkcase op deze middag over het kantelen van organisaties. Plenaire spreker van de dag is Wouter Hart, auteur van het boek ‘Verdraaide organisaties’. Hij schetst een speelveld waarin organisaties, en dan vooral in de overheidssector, te maken hebben met toenemende verantwoordelijkheden en taken (denk aan de participatiemaatschappij), en toenemende verwachtingen van de mensen die ze moeten bedienen (de mondige burger). Steeds meer druk van buiten dus.

Het probleem van die druk is dat de twee bewegingen – bezien vanuit de hiërarchische organisatie – haaks op elkaar staan. Regels staan maatwerk in de weg en iedere keer dat van de regels afgeweken zou moeten worden dan moet dat maatwerk de hele hiërarchie door. De mondige burger wil immers gewoon een oplossing. De professional belandt tussen twee vuren. Aan de ene kant zijn er de eisen die het systeem stelt, aan de andere kant is er de klant met zijn specifieke vraag. En als die vraag dan door de hiërarchie van de organisatie is gegaan is er negen op de tien keer ook meteen een nieuwe procedure ontstaan. Waarmee de systeemwereld weer een beetje groter is en maatwerk eigenlijk nog lastiger wordt.

De oplossing? Verantwoordelijkheden lager in de organisatie beleggen. Regels omwisselen voor richtlijnen. Het grote verschil? Een richtlijn geeft richting, zonder dwingend te zijn. Een regel is vaak in beton gegoten.

Terug naar de praktijk; (hoe) werkt het? J.P. van de Bent was om te beginnen al een grote organisatie met vele medewerkers, cliënten en locaties toen Klarenbeek zijn organisatie kantelde. Veel van dit soort succesverhalen gaan toch over snelgroeiende startups, zoals Buurtzorg, dat steevast als best-practice opduikt. Dankzij een lage overhead en een flexibele bedrijfsvoering kunnen ze snel en concurrerend inspelen op veranderende vraag. Van de Bent is echter anders. Er werkten al tientallen mensen toen Klarenbeek de hark omduwde en zo’n beetje alle stafdiensten, overhead en kwaliteitsbewaking uitbesteedde of zo laag mogelijk in zijn organisatie belegde. Zo is de kwaliteitsbewaking nu de verantwoordelijkheid van iedere medewerker, en dat geldt ook voor inkoop en preventie. Iedereen BHV-er dus.

J.P. van de Bent houdt 10% a 15% over van de budgetten die de overheid hen ter beschikking stelt. Omdat ze dat geld niet mogen teruggeven (ze hebben het geprobeerd) is het eigen vermogen tussen 2003 en 2012 gegroeid van 10 tot bijna 60 miljoen euro. Ziekteverzuim? Daalde. Overheadkosten? Gingen omlaag. Opleidingskosten? Laat je medewerkers kiezen en organiseren en ook die gaan omlaag. Dat alles terwijl het resultaat dus groeit en de klant- én medewerkerstevredenheid toeneemt en de organisatie groeit.

Klarenbeek werd destijds geïnspireerd door Eckart Wintzens cellenmodel. Een model dat inhoudt dat iedere businessunit maximaal 50 mensen mag bevatten. Een cel die boven de 50 mensen groeit splitst in twee delen. Verantwoordelijkheden blijven zo overzichtelijk belegd. Klarenbeek gaat eigenlijk nog een stap verder en maakt van iedere individuele medewerker een businessunit. Dat is in essentie ook wat Wouter Hart betoogt.

Wintzens tent BSO groeide echter net zoals Buurtzorg, en bestond uit steeds meer kleine succesvolle cellen op diverse locaties. Toen Wintzen cashte was het snel gedaan met de celstructuur. Origin draaide het allemaal terug en maakte van BSO/Origin een traditionele organisatie.

De vraag die veel managers en ondernemers hadden was of dat ook andersom kon lopen. Kun je het celmodel toepassen in een grote logge al bestaande organisatie? Van den Bent bewijst dat het kan. Je moet alleen nog wat verder gaan dan Wintzen deed.

Wouter Hart: ‘De pijl moet om’ interview
14 maart 2013 | Ronald Buitenhuis

De tijdwaarneming bij een schaatswedstrijd wijst de schaatser in de binnenbocht als winnaar aan, maar TV-beelden laten overduidelijk zien dat de buitenbaan wint. De jury beslist echter om de tijdwaarneming leidend te maken. Onrecht zoals je in het bedrijfsleven ook geregeld tegenkomt. ‘Omdat organisaties zich te veel laten leiden door systemen. Organisaties laten zich gijzelen door wetten en regels’, zo blijkt uit het boek Verdraaide organisaties van Wouter Hart.

In uw boek heeft u het over de mythe van de beheersbaarheid. Kunt u dat uitleggen?
Er zijn tegenwoordig meer advocaten dan ingenieurs nodig om een brug te bouwen. Banken geven geen hypotheken meer omdat ze gegijzeld worden door AFM en Basel-verdragen. Kinderen worden vooral op basis van een CITO-score beoordeeld en niet op intrinsieke motivatie of langjarige prestaties. We denken dat we zaken kunnen beheersen door systemen in te voeren. Maar dat werkt vaak totaal averechts. Het probleem zit niet in de systemen maar in de mentaliteit die deze systemen leidend maakt over datgene waarvoor ze ooit bedoeld waren. Dit is een illusie van houvast, waardoor het werkelijke probleem wordt verhuld.

De kern van uw boek is dat ‘de pijl’ de andere kant op gericht moet zijn. Kunt u ook dat uitleggen?
Ik presenteer een model met drie cirkels, vergelijkbaar met de Golden Circle van Simon Sinek maar in de uitwerking heel anders (zie ook Begin met het Waarom – red.). In de middelste cirkel staat: bedoeling. Wat is het hart van de organisatie; wat willen de klanten en wat is daarin nu het meest wezenlijk? Eromheen is de leefwereld getekend. Het hier en nu waarin mensen werken en beslissingen nemen. De buitenste cirkel is de systeemwereld met daarin alle afspraken die we maken om de leefwereld systematisch te laten verlopen. Sinds de industriële revolutie (Frederick Winslow Taylor) heeft organisatie- en systeemdenken zich verankerd in organisaties. Regels en procedures zijn leidend geworden. Bij veel organisaties moet de ‘pijl’ vandaag de dag eerst door een systeemwereld van wetten en regels, en landt in onze bedrijfskundige logica dan vanzelf bij de bedoeling, de kern. Dit boek is een pleidooi om de pijl anders te richten. Begin bij de bedoeling en vandaar uit ga je naar buiten. In een logische lineaire wereld maakt het niet uit of je van binnen naar buiten of van buiten naar binnen denkt. Maar de wereld is niet lineair.

Een pleidooi ook voor minder management?
Niet vanzelfsprekend. Goede systemen zijn een enorme succesfactoren voor organisaties en daar hebben managers een zinvolle rol in. Alleen moeten systemen ondersteunend zijn, in plaats van leidend. Met name op de scheidslijn van de leefwereld en de systeemwereld komen we de manager tegen. De manager moet daar fungeren als een soort hitteschild. De manager moet mensen in de organisatie behoeden voor het feit dat regels in de systeemwereld die echt nodig zijn worden vergeten. Anderzijds moet de manager toestaan dat soms regels overschreden worden omdat het hart van de cirkel - de bedoeling - daarom schreeuwt. Je kunt hooguit zeggen dat het boek oproept tot een zekere burgerlijke ongehoorzaamheid. Je moet de manager als medewerker/professional durven tarten. De professional met te veel interesse voor de systeemwereld verliest de interesse van de klant. Bij organisaties waar de pijl van buiten naar binnen wijst, worden professionals vooral uitvoerders van regels. Je moet ook voetballer Lionel Messi niet in een systeem vastzetten, maar hem juist de vrijheid gunnen om tot grootse prestaties te komen.

Dat is nu net niet wat we leren op een klassieke MBA…
MBA - Master of Business Administration - staat haast letterlijk voor ‘meester zijn van systemen’. Dus je wordt eigenlijk opgeleid om goed in de systeemwereld te zijn. Typisch weer een voorbeeld van een pijl die van buiten naar binnen is gericht. Systemen worden dan leidend. Ik geef even een voorbeeld van hoe het ook kan. In Drachten lag een kruising met stoplichten waar veel ongelukken gebeurden. Er is nu een veel onoverzichtelijke open space gecreëerd die deelnemers aan het verkeer verplicht te anticiperen en elkaar in de gaten te houden. Het resultaat is dat er nu nauwelijks ongelukken meer gebeuren. We zoeken in een reflex vaak de oplossing van problemen in het beheersen van systemen. We willen kosten wat het kost incidenten uitsluiten. Die mythe van beheersbaarheid wil ik doorprikken, want dat kan toch niet. Maar meer dan dat wil ik de dynamiek blootleggen van organisaties die heel veel beter presteren door echt anders te denken. Beheersen krijgt meer de smaak van hoe we een taal beheersen: niet door alles op slot te zetten maar door de grammatica te begrijpen. Er moet een organisatiecultuur ontstaan waarbij marges opgerekt kunnen worden. Angst is een slechte raadgever. Zeker omdat ook de professionals de neiging hebben vast te houden aan de veiligheid van de regels.

Wat zijn de effecten van een omgekeerde pijl?
Een pijl die van buiten naar binnen is gericht, zorgt voor een continu proces van ont-eigenen op alle niveaus in de organisatie. Het heeft een demotiverende werking, haalt flexibiliteit uit een organisatie, creëert een illusie van houvast en kost veel geld. Heel veel geld. Organisaties die daarentegen de pijl vanuit de bedoeling richten, maken meer keuzes door minder compleet te willen zijn in regels. Ze kijken minder naar het tijd-geldperspectief en meer naar het kosten-waardperspectief; kiezen voor meer variatie in plaats van standaardisatie; dwingen minder af en nodigen meer uit. De bedoeling (de binnenste cirkel, de kern) werkt als een magneet. Hoe sterker de magneet trekt, hoe duidelijker mensen weten wat er van ze verwacht wordt. Hoe zwakker de magneet, hoe meer procedures er nodig zijn, hoe sterker eigen systeempjes en belangen de pijl doen omdraaien en hoe minder energie er in de organisatie beschikbaar is.

Heeft u, bij wijze van slot, nog wat lessen paraat?
Vaak wordt verondersteld dat je gedrag positief kunt beïnvloeden via de systeemwereld, maar dat werkt veel minder goed dan we geneigd zijn te denken. Verder, als de pijl van buiten naar binnen is gericht, bestaat het gevaar dat de agenda van de bestuurder overvol komt te staan met allerlei projecten en activiteiten vanuit de systeemwereld. De pijl die van binnen naar buiten is gericht, vraagt ook een grote alertheid ten opzichte van adviseurs. Mensen die geen verstand hebben van de materie, zoals consultants, geven advies aan mensen die wel verstand hebben van de materie en doen dat vooral vanuit het systeemdenken en niet vanuit de bedoeling. In een onderzoek werd gekeken naar hoeveel mensen in een pak naar hun werk gingen. De CEO trok zijn pak vervolgens uit. Binnen een paar weken liepen er ook in het bedrijf veel minder mensen in pak. Voorbeeldgedrag is dus heel bepalend om de juiste mindset te creëren. Tot slot: de uitdaging bij het inrichten van de systeemwereld is ervoor te zorgen dat deze ondersteunend blijft aan die bedoeling en dat deze dus eenvoudig blijft. In plaats van 150 indicatoren willen we de belangrijkste 30 kennen.

Wouter Hart: ‘De manager moet als hitteschild fungeren’ interview
20 december 2012 | Ronald Buitenhuis

Organisaties laten zich veel te veel leiden door systemen en verliezen daarmee de ‘bedoeling’ uit het oog. Met als gevolg een complexe en dure bedrijfsvoering en een matige dienstverlening. Wouter Hart pleit er in Verdraaide organisaties voor om de ‘pijl om te draaien’.

Voorbeelden te over in Verdraaide organisaties van hoe het misgaat in organisaties. Zo zijn er tegenwoordig meer advocaten dan ingenieurs nodig om een brug te bouwen. Geven banken geen hypotheken omdat ze gegijzeld worden door Autoriteit Financiële Markten (AFM) en Basel verdragen. En worden kinderen vooral op basis van een CITO-score beoordeeld en niet op intrinsieke motivatie of langjarige prestaties. Wouter Hart vat dit denken samen onder de noemer ‘de mythe van beheersbaarheid’, en schuurt daarmee aan tegen boeken als Fuck the regels van Ben Kuiken en Bullshit management van Jos Verveen.

Maar ‘Verdraaide organisaties’ is bepaald geen anti-managementboek geworden. Integendeel. Zo constateert Wouter Hart juist dat een goede systeemwereld een van dé succesfactoren is voor organisaties. ‘Het probleem zit ‘m in de mentaliteit. Systemen zijn in organisaties zo bovenliggend geworden dat hetgeen waarvoor ze ooit bedoeld waren ondersneeuwt.’ Om dit uit te leggen, introduceert Hart introduceert drie cirkels. De middelste cirkel staat voor ‘de bedoeling’: wat is het hart van de organisatie, wat willen de klanten? Om deze cirkel is de leefwereld getekend, een schil die staat voor het hier en nu, ofwel de situatie of context waarin mensen werken en beslissingen nemen. De buitenste cirkel is de systeemwereld. Hart: ‘Heel veel organisaties functioneren van buiten naar binnen. De pijl moet eerst door de systeemwereld, een soort legpuzzel die af moet, die geïmplementeerd moet worden in de leefwereld, en uiteindelijk landt bij de bedoeling, met andere woorden: de kern. Dit boek is een pleidooi om het denken 180 graden om te draaien. Begin bij de bedoeling en ga van daaruit naar buiten.’

Volgens Hart moet de manager in het schermgebied opereren als een soort hitteschild. Er mag net als bij de Space Shuttle warmte doorheen, maar de zaak mag niet ontploffen. Hart: ‘Dat schild, de manager dus, moet mensen in de organisatie behoeden voor te veel afleiding. Binnen dat schild bouwt de manager aan de cultuur door afspraken die echt cruciaal zijn te borgen. Hij maakt glashelder wat de bedoeling is en accepteert geen afwijkingen. Maar anderzijds moet de manager ook actief stimuleren dat procedures en voorschriften die níet de bedoeling zijn opzij worden geschoven wanneer het hart van de cirkel, de kern ofwel de bedoeling, daarom schreeuwt. Ja, in die zin roept dit boek soms op tot burgerlijke ongehoorzaamheid. Tot verzet tegen een overmaat aan regels van buitenaf. Als je je klant lief hebt, moet je het lef hebben daarvoor te gaan staan.’

Natuurlijk is het voor banken, scholen of gezondheidsorganisaties lastig om je niet te laten leiden door de regels van buitenaf. Een arts moet een status invullen, de school moet toetsen. Maar regels worden al te vaak als excuus gebruikt. En dan wijst de pijl altijd van buiten naar binnen. Dat het ook echt anders kan, bewijzen bedrijven die binnen diezelfde wet- en regelgeving wel in staat zijn de pijl om te draaien. Hart: ‘Internationale en nationale regels kunnen lastig zijn. En dan bedoelen we écht lastig. Toch is de werkelijke uitdaging niet zelf nog meer regels toe te voegen.’ Eigenlijk is ‘Verdraaide organisaties’ vooral een boek over de essentie van het manager-zijn. De goede manager behoedt voor fouten, maar geeft ook kansen. Gaat bewust om met noodzakelijke variatie, maar standaardiseert wat om standaardisatie vraagt. En kijkt naar wat werkelijk waarde toevoegt in plaats van te kijken hoeveel tijd ergens aan besteed is. De titel MBA vindt Hart eigenlijk een mooie metafoor van hoe het niet moet. ‘MBA staat vertaald voor: meester zijn van systemen. Dus je wordt eigenlijk opgeleid om goed in de systeemwereld te zijn. Typisch weer een voorbeeld van een pijl die van buiten naar binnen is gericht. Systemen zijn leidend, niet de kern. Het boek biedt tal van handreikingen van hoe het ook kan.’

Op de allerlaatste bladzijde komt Wouter Hart met een pregnant (voor)beeld dat het boek samenvat. In Drachten was een kruising met stoplichten waar nogal wat ongelukken gebeurden. Geheel contra intuïtief is er nu een veel onoverzichtelijke open space gecreëerd die deelnemers aan het verkeer verplicht te anticiperen en elkaar in de gaten te houden. Met als resultaat dat ongelukken nu bijna tot het verleden behoren. Hart zet in het boek zo’n twintig kenmerken van oud en nieuw organiseren (stoplichtdenken versus rotondedenken) tegenover elkaar. Hart: ‘We zoeken in een reflex vaak de oplossing van problemen in systemen, in Drachten was dat een stoplicht. We willen koste wat het kost incidenten uitsluiten. Die mythe van beheersbaarheid wil ik doorprikken. Beheers jezelf en zet niet alles op slot. Er moet een organisatiecultuur ontstaan waarbij marges opgerekt kunnen worden. Laat je niet door jezelf noch de organisatieregels gijzelen, maar zoek naar een goede balans tussen het hart van de organisatie, de bedoeling dus, en de systemen. Angst is hier een slechte raadgever.’

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden