Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Leike van Oss & Jaap van 't Hek: ‘Verandering lukt alleen als wenselijk ook mogelijk is’ interview
23 januari 2017 | Bert Peene

Eigenaarschap is misschien wel de allerbelangrijkste voorwaarde om een verandering te laten slagen. Zonder eigenaarschap verdampt ieder verandersucces vroeger of later. Maar eigenaarschap creëren blijkt in de praktijk nu juist zo moeilijk en dat komt volgens Leike van Oss en Jaap van ’t Hek vooral omdat wens en werkelijkheid onvoldoende door ‘mogelijkheid’ met elkaar verbonden worden. In hun boek Onomkeerbaar leggen zij uit wat ‘mogelijkheid’ inhoudt en hoe je het kunt gebruiken om verandersuccessen onomkeerbaar te maken. Anders gezegd: hoe je eigenaarschap creëert.

‘Robuustheid’ is een belangrijk begrip in uw werk. Voor wie uw boeken niet kent: wat zijn robuuste organisaties?
Robuustheid is een belangrijke kernkwaliteit van iedere organisatie. Ze zorgt ervoor dat in de gewone werkprocessen sprake is van continuïteit. Organisaties zijn gebouwd om met een zekere voorspelbaarheid en bestuurbaarheid hun goederen en diensten te produceren. Daarom zitten ze vol met routines, gewoonten en systemen. Dat willen we ook graag: organisaties die routines routineus behandelen, die leren van eerdere ervaringen, die doorbouwen op wat goed werkt. Ook van mensen in organisaties vragen we dat. Hoe fijn is het immers om samen te werken met iemand die zijn vak verstaat en ingewikkelde vraagstukken aankan? Hoe prettig is het om geholpen te worden door een klantenservicemedewerker die de weg weet in het doolhof waar jij als klant de weg in bent kwijtgeraakt? Dat soort vaardigheden hebben zij al werkend opgedaan en berust voor een groot deel op routines. Robuuste organisaties slagen erin om ondanks veranderende omstandigheden zichzelf te blijven. Dankzij die routines en dankzij die mensen die die routines door en door kennen. Positief dus, en eerder gericht op continuïteit dan op verandering. Dat merk je als je een geplande verandering in gang zet. Dan blijkt dat dat robuuste vermogen er ook voor zorgt dat werkende routines niet zomaar overboord worden gegooid omdat de leiding een nieuw idee heeft.

Toch is verandering blijkbaar mogelijk en zelfs onomkeerbaar.
Heel veel veranderingen zijn onomkeerbaar. Krijg een omelet maar eens terug in het ei, of het ei terug in de kip. Onomkeerbaarheid is wat we nastreven in organisatieverandering. Je wilt immers niet dat je verandering halverwege stilstaat of zoetjesaan terugsukkelt naar de oude situatie. Daar doe je niet al die verandermoeite voor. Daarvoor haal je je niet al dat gedoe op de hals. Wat we ons vaak niet realiseren, is dat er in een organisatie dagelijks heel veel onomkeerbare veranderingen plaatsvinden. Dat gaat ongepland en komt voort uit kleine tikjes uit de omgeving. Een nieuwe collega die net anders werkt, een vraag van een klant, een computerstoring. Mensen reageren voortdurend op gebeurtenissen en zoeken oplossingen voor problemen die onverwachts op hun pad komen. Op die manier ontstaan nieuwe olifantenpaadjes. Veel van die spontane veranderingen zijn verbeteringen; wie zou die willen omkeren?

Geldt dit alles ook voor geplande verandering?
Het is niet zo dat spontane verandering onomkeerbaar zijn en geplande niet. Veranderingen beginnen meestal met ideeën en plannen. We bedenken wat wenselijk is en op welke manier de organisatie daarvoor moet veranderen. Dat gaat met taal, concepten, modellen en heel veel vergaderkoffie. In deze fase is alles nog omkeerbaar. Er is alleen nog maar gepraat en geschreven; alles is nog virtueel en open voor nieuwe inzichten of opgewarmde oude. De verandering bevindt zich nog in de wereld van het wenselijke. Het proces van onomkeerbaarheid start als het wenselijke ook echt moet landen in het werkelijke, in de wereld van alledag. Het moet landen in een primair proces dat met zijn routines, gewoonten en focus op continuïteit het dagelijks bestaansrecht van de organisatie vormt. Taal moet handelen worden, de verandering beweegt van praat naar daad. Het is het moment dat de verandering zichtbaar moet worden in andere werkwijze en ander organisatiegedrag. Dit is ook het moment dat getoetst wordt of wat wenselijk is ook daad-werkelijk mogelijk is: kan het ook in de praktijk? Als je wilt dat je verandering onomkeerbaar wordt, moet je aan dat omslagpunt veel aandacht aan besteden. Hier botsen immers bestaande referentiekaders, gewoonten en gedragspatronen met de nieuwe plannen. Als je wilt dat ze productief botsen, dan moet je zorgen dat je aansluit bij de kwaliteit die spontaan veranderen zo effectief maakt: het vermogen om lokaal je routines aan te passen op nieuwe omstandigheden en inzichten. Dat betekent dat je mensen moet ondersteunen bij uitproberen en experimenteren met het nieuwe. Dat je ruimte moet laten voor lokale oplossingen die werken. Echt onomkeerbaar wordt de verandering pas als die aandacht nog lange tijd vasthoudt, zodat het nieuwe kan inslijten. Je moet oefenen, net zolang tot het nieuwe weer even vanzelfsprekend is geworden als het oude voorheen was. Onomkeerbaar verankerd dus.

Dat moet een hele troost zijn voor lijnmanagers. Die kunnen doorgaans weinig met de inzichten uit de organisatiedynamica die vooral de ‘onveranderbaarheid’ van organisaties lijken te illustreren, en omarmen nog steeds vol overtuiging traditionele planned change-aanpakken.
Wij horen ook weleens dat geplande verandering een beetje ouderwets zou zijn. Maar in de praktijk heb je geplande veranderingen nu en dan nodig. Ze helpen je te realiseren dat de organisatie aangesloten blijft op haar omgeving en ze helpen je alle lokale spontane veranderingen weer wat meer in lijn met elkaar te brengen. Wij vinden dat je de inzichten uit de organisatiedynamica daarbij goed kunt inzetten. Dat beschrijven we in ons boek. Er zijn heel veel vormen van geplande verandering waarin gewerkt wordt met dat soort inzichten. Veel lijnmanagers weten daar heel goed weg mee. Wij vinden het daarom vruchtbaar om geplande verandering en inzichten uit de groepsdynamica met elkaar te verbinden. Juist in het zoeken naar onomkeerbaar veranderen heb je inzichten uit beide werelden nodig. De spontane verandering die onderdeel is van de organisatiedynamica, is een emergent verschijnsel; daar hoef je als manager niet eens voor uit je bed te komen. Een geplande verandering is soms nodig om weer lijn te brengen in alle lokale veranderingen of om de organisatie als geheel beter uit te lijnen op veranderde omstandigheden. Planned change wil echter in onze ogen niet zeggen dat alles zal lopen zoals je vooraf zou willen. Organisatieverandering is geen technisch project met willoze objecten, maar een sociaal proces waarin allerlei actoren betekenis (en dus richting) geven aan de verandering.

U maakt onderscheid tussen gedrag in organisaties en organisatiegedrag. Wat is het verschil precies?
Medewerkers in organisaties doen dingen, ze handelen. Dat is gedrag in organisaties. Maar dat gedrag staat niet los van de context. Een organisatie is meer dan de optelsom van individuen en hun gedrag. Het is het gedragspatroon van het geheel: gemeente X gedraagt zich bureaucratisch of ziekenhuis Y staat open voor wensen van patiënten. Het gedrag van mensen wordt ingekaderd door de culturele gewoonten en de handelingspatronen die in het verleden gebouwd zijn en die richtinggevend en kaderstellend zijn voor het gedrag van individuele medewerkers. Dat patroon is organisatiegedrag. Het is het grotere geheel aan handelingspatronen dat mensen voor realiteit aannemen. Het zijn de culturele patronen waar we gedrag van individuele mensen aan toetsen.

Volgens Ten Have is namelijk een groot deel van alle aannames in de populaire managementboeken lang niet zo robuust als wordt beweerd. Hoe groot is de kans dat uw boeken uiteindelijk aan zijn strenge oordeel ontkomen?
Wij zijn er blij mee dat Steven Ten Have streng onderscheid maakt tussen meningen en feiten. Hoogst actueel. In het interview met Managementboek Magazine vaart hij terecht uit tegen die veranderkundigen die beloften doen die niet waar te maken zijn. Hij stelt discutabele modellen, ideeën en aannames zonder enige wetenschappelijke basis krachtig ter discussie. Wij delen zijn weerzin tegen te grote beloften en one size fits all-achtige aanpakken. Daarom bieden wij geen how to-aanpak, maar inzichten en handvatten voor een realistisch veranderproces. Wij pleiten voor een stap-voor-stap-aanpak waarbij je steeds goed kijkt wat de precieze effecten zijn van je vorige stap. Daardoor krijgt je mooie luchtkasteel stukje bij beetje voet op vaste bodem.


Onomkeerbaar - Organisatiegedrag veranderen - Drie belangrijke zaken preview
5 december 2016 | Leike van Oss

In het eerste deel van de preview van ons boek Onomkeerbaar organisatiegedrag veranderen hebben we je in hoofdlijnen laten zien wat er nodig is om je verandering blijvend in te bedden in organisatiegedrag. Waar we veel minder op in gingen, was hoe je dat dan doet. Dat beschrijven we in dit tweede deel van de preview.

Voor het veranderen van organisatiegedrag zijn drie zaken belangrijk.

Organisatiegedrag meer dan de optelsom van individueel gedrag

Organisatiegedrag is meer dan de optelsom van individueel gedrag. We maken vaak de denkfout dat als medewerkers individueel nieuwe vaardigheden aanleren, dat dan organisatiegedrag verandert. Dus als medewerkers zich maar <klantgericht, ketengericht, resultaatgericht, ondernemend, vul maar in> gedragen, dan wordt de organisatie ook zo. Organisatiegedrag komt misschien voort uit individueel gedrag, maar het is meer dan dat. Het zijn de collectieve gewoonten waar individueel gedrag in is ingebed. Veranderen van organisatiegedrag is daarom (ook) een collectieve activiteit.

Je hebt interventies nodig die zich richten op collectieve betekenisgeving. Interventies die ervoor zorgen dat mensen met elkaar de nieuwe manier van werken kunnen uitproberen. Zodat medewerkers samen ervaring opdoen met de effecten van de verandering voor het eigen werk. Zo kunnen ze de verandering toetsen op werkbaarheid en zo aanpassen dat het lokaal ook echt werkt.

Verspreiding via sociaal netwerk

Organisatiegedrag is door en door sociaal en ingebed in alle – voor mensen vertrouwde – interactiepatronen. Het is wat werkt, niet wat opgeschreven is. Het volgt niet de lijnen van het organigram, houdt zich deels aan hoe processen zijn uitgeschreven, volgt soms de beleidsregels zoals ze bedacht zijn. Als je je bestaand organisatiegedrag wilt veranderen, dan helpen de formele lijnen die daarvoor in een organisatie bestaan maar voor een deel. Je hebt het sociale netwerk nodig om je verandering te verspreiden en te incorporeren in het dagelijks handelen. Dat verspreiden organiseer je door je verandering langs de lijnen van het bestaande sociale netwerk in te richten. Daarvoor moet je weten welke mensen op welke knooppunten in het netwerk zitten. Waar zitten sleutelfiguren en opinieleiders? Hoe kan je hen betrekken?

Maar het betekent ook dat je kaders moet stellen die je vanuit je project bewaakt. Daarbinnen is er speelruimte voor mensen in het sociale netwerk om met anderen invulling te geven aan de verandering.

Volhouden en afleren

Bestaand organisatiegedrag is robuust: het zorgt voor continuïteit en stabiliteit. Het heeft bovendien historie en laat zich niet zomaar aanpassen. Je hebt tijd nodig om het oude af te leren en het nieuwe net zo lang vol te houden tot het niet meer als nieuw voelt. Dat is lastig, want de gedragspatronen en routines waar organisatiegedrag uit bestaat, zijn onbewust en vanzelfsprekend geworden. Een enkele veranderimpuls is onvoldoende om nieuw gedrag diezelfde vanzelfsprekendheid te geven. Wil je organisatiegedrag veranderen, dan is er langdurig aandacht nodig voor individuele medewerkers en binnen teams om dat nieuwe gedrag vol te houden en om niet terug te vallen naar het oude.

Structuren, systemen en procedures, leiderschapsstijl en managementsturing kunnen daarbij van doorslaggevend belang zijn. Als deze instrumenten nog niet zijn aangepast aan het nieuwe, dan trekken ze mensen terug naar oud gedrag. Zijn ze aangepast aan de verandering, dan kunnen deze instrumenten het blijvend inbedden van de verandering ondersteunen.

Onomkeerbaar organisatiegedrag veranderen vraagt tijd en aandacht, richt zich op ervaring en gedrag, en vraagt van de veranderaar dat zij weet mee te bewegen met wat er al is, terwijl ze ook vasthoudt aan het nieuwe dat moet. We lichtten in de twee delen van deze preview een tipje van de sluier op van hoe wij dat zouden doen. Wil je meer weten: lees ons boek!

Leike van Oss is organisatieadviseur, interim-manager en (team)coach. Zij treedt op als (gast)docent bij onder andere SIOO, Vrije Universiteit, Radboud Universiteit, Bosno en Schouten&Nelissen University. Jaap van 't Hek verlegde het accent van zijn werk naar interim-management en is de oprichter van Organisatievragen. Samen schreven ze Onveranderbaarheid van organisaties, Ondertussen in de organisatie, Onderweg (onder meer genomineerd voor Managementboek van het Jaar) en nu Onomkeerbaar.

Het eerste deel van deze preview vindt u hier.


Onomkeerbaar - Organisatiegedrag veranderen preview
24 november 2016 | Leike van Oss

Onomkeerbaar - Organisatiegedrag veranderen is alweer het vierde boek van Leike van Oss en Jaap van 't Hek. In dit boek kijken ze naar het werkend krijgen van verandering. Een preview.

Al jaren werken wij beroepsmatig aan veranderingen in organisaties. Ze gaan echter lang niet altijd zoals we willen of denken. Organisaties laten zich nu eenmaal niet zomaar veranderen. Zeker niet als de verandering zich richt op het veranderen van vertrouwde werkwijzen. In ons eerste boek Onveranderbaarheid van organisaties ontdekten we dat het juist een kwaliteit is van de organisatie om zich niet zomaar te laten veranderen. Het gewone werk is immers gebaat bij routine, stabiliteit en continuïteit. Dan hoef je niet steeds na te denken en te overleggen over hoe je dat werk wilt inrichten.

We schreven Onomkeerbaar organisatiegedrag veranderen vanuit onze overtuiging dat we dat vermogen om stabiliteit en continuïteit in het werk te realiseren ook heel hard nodig hebben bij organisatieverandering. Je wilt immers dat je verandering niet terugvalt.

In Onomkeerbaar organisatiegedrag veranderen zetten we dat blijvend veranderen van organisatiegedrag centraal. We belichten die fase in het veranderproces dat de verandering zijn beslag moet krijgen in werkwijze en gedrag. Dan moet je kunnen omgaan met de ingewikkelde paradox tussen gestaag doorwerken aan dat wat de organisatie gaande houdt en experimenteren met iets waarvan nog moet blijken of het ook zal werken. Dat kan alleen als je niet alleen het verandervermogen van de organisatie benut, maar ook gebruik maakt van de vermogens om stabiele patronen te bouwen en vast te houden.

Twee werelden

Tijdens een geplande verandering ontstaan er in een organisatie eigenlijk twee werelden: de wereld van het werkelijke en die van het wenselijke. In de wereld van het werkelijke wordt het werk van alledag gerealiseerd. Dit is de bestaande en vertrouwde wereld waarin iedereen weet wat er nodig is voor het dagelijks werk. Bij een geplande verandering komt er een gefantaseerde en virtuele wereld bij: die van het wenselijke. Dat is de wereld van het nieuwe mooie vergezicht, van de veranderambitie en het veranderdoel. Een wereld die aantrekkingskracht kan hebben, maar die ook nog ongetest en onbewezen is. Voor een effectieve verandering moet je deze werelden met elkaar vervlechten.

Mogelijkheidszin

Dat vervlechten van wenselijkheid en werkelijkheid vraagt om een derde begrip: mogelijkheidszin. Het is de brug tussen droom en daad.

Mogelijkheidszin gaat over het zo vertalen van je verandering dat je hem de werkelijke wereld binnenknutselt. Met mogelijkheidszin haal je de verandering uit zijn virtuele staat en breng je hem naar de modderige werkelijkheid van alledag.

Als je verandert vanuit mogelijkheidszin, staan er twee werelden voor je open: die aantrekkelijke nieuwe wereld die je wilt realiseren en de wereld waarin al veel slimme dingen bedacht zijn. In de ene wereld zit het vermogen om nieuwe dingen te verkennen. In de andere wereld zit het vermogen om dat nieuwe vast te houden en te vervlechten in het bestaande organisatiegedrag.

Pragmatisch veranderen

Mogelijkheidszin is door-en-door pragmatisch. Je verstoort het bestaande net genoeg om verandering teweeg te brengen, maar je maakt het niet groter dan nodig. Teveel blokkeert je verandering. Te weinig: dan gebeurt er niets.

Je maakt daarbij gebruik van het pragmatische vermogen van (mensen in de) organisatie om al experimenterend, knutselend en prutsend werkende praktijken te bouwen.

En je blijft zelf pragmatisch. Mensen helpen jou niet bij de verandering, jij hebt hen nodig om jouw verandering gerealiseerd te krijgen. Aansluiten bij het sociaal weefsel en werken in het bestaande netwerk zijn daarbij belangrijke eigenschappen van de veranderaar.

Voor ons is die pragmatische mogelijkheidszin essentieel in het werkend krijgen van verandering. In het boek beschrijven we uitgebreid hoe je dat doet. Wij hopen dat jij je er ook toe aangetrokken voelt. We nodigen je van harte uit om ons boek Onomkeerbaar organisatiegedrag veranderen te lezen en toe te passen.

Leike van Oss is organisatieadviseur, interim-manager en (team)coach. Zij treedt op als (gast)docent bij onder andere SIOO, Vrije Universiteit, Radboud Universiteit, Bosno en Schouten&Nelissen University. Jaap van 't Hek verlegde het accent van zijn werk naar interim-management en is de oprichter van Organisatievragen. Samen schreven ze Onveranderbaarheid van organisaties, Ondertussen in de organisatie, Onderweg (onder meer genomineerd voor Managementboek van het Jaar) en nu Onomkeerbaar.

Op 9 november 2017 is zij een van de sprekers op het seminar 'Veranderkracht' o.l.v. Arend Ardon.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden