Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Sterke merken vereisen een sterke identiteit nieuws
6 februari 2012 | Pierre Pieterse

Het nieuwe corporate merkdenken gaat uit van de identiteit. Alleen een organisatie met een sterke identiteit is in staat een sterk merk neer te zetten. Bedrijven die het merk voorop zetten en vertalen naar de gehele organisatie en hun werkprocessen daarop inrichten, zijn het meest winstgevend. Er vindt een integratie van merk, mens en proces plaats.

Tibor van Bekkum, specialist in corporate positionering, was er tijdens het boekevent ‘Het nieuwe corporate merkdenken’ op 2 februari duidelijk over: positionering is niet langer een kwestie van een strategie bepalen en dan uitrollen over de organisatie. Het is het bouwen van een gezamenlijke identiteit. En die identiteit wordt niet alleen bepaald door de organisatie zelf, maar juist ook door de interactie met de buitenwereld.

Een mooi voorbeeld van hoe een identiteit zich via de interactie met de buitenwereld ontwikkeld vormt de case van het St. Elisabeth Ziekenhuis in Tilburg. Die startte in 2009 het programma ‘Lief Ziekenhuis’, een campagne voor menslievende zorg om het ziekenhuis beter te maken. Aanvankelijk konden artsen en medisch specialisten zich niet herkennen in dit programma. Maar de patiënten en bezoekers herkenden het thema juist wel, en gaven enthousiaste reacties tijdens het spreekuur bij hun arts. Door die feedback vanuit de buitenwereld namen de artsen ‘Lief Ziekenhuis’ over en werd het onderdeel van hun identiteit.

Joep Cornelissen, hoogleraar Communicatie en Organisatie aan de Vrije Universiteit Amsterdam, plaatste deze ontwikkeling in het merkmanagement in historisch perspectief en liet zien hoe de vakgebieden communicatie, marketing en HRM/organisatieontwikkeling steeds meer in elkaar overvloeien. Hadden organisaties vroeger alleen te maken met medewerkers, klanten, leveranciers en investeerders en waren de communicatielijnen enkelvoudig en rechtstreeks, tegenwoordig heeft een organisatie te maken met veel meer stakeholders (denk aan overheden, belangengroeperingen, lobbyisten en gemeenschappen), en zijn de communicatielijnen tweezijdig en meer diffuus. De externe communicatie is met deze ontwikkeling meegegaan: van het zenden van informatie naar het aangaan van de dialoog. En van tactisch-operationeel niveau naar het strategische niveau van de organisatieontwikkeling.

Guus Kok, senior adviseur bij Van der Hilst Communicatie, liet zien dat een organisatie pas zijn marktbelofte kan waarmaken als die marktbelofte klopt met het DNA van de organisatie, kortom het organisatieconcept en het gedrag. Met andere woorden: alleen een organisatie met een sterke identiteit die zijn toegevoegde waarde heeft bepaald binnen de grenzen van die identiteit, kan zijn marktbelofte waarmaken en een sterk merk opbouwen. ‘Volgens mij is dat wat wij met authenticiteit bedoelen.’ Guus Kok merkte het even terloops op, maar gaf hiermee een rake samenvatting van deze inspirerende middag. (verslag door Els Holsappel)

Dit boekevent werd georganiseerd in samenwerking met Logeion, vereniging voor communicatie én het vakblad 'Merk en Reputatie'.


Van Ravenstein en Kok: ‘Interne communicatie is gebaat bij een breder perspectief’ interview
21 november 2011 | Bert Peene

De tijd dat de interne communicatie professional zich vooral bezighield met de communicatiestructuur van zijn werkgever, de presentaties van de CEO, en het personeelsblad is verleden tijd. Althans, als het aan Ilse van Ravenstein en Guus Kok ligt. Zij gaven hun boek IC in 3D de ondertitel ‘Interne Communicatie in breed organisatieperspectief’ mee en duidelijker kon de moraal van hun verhaal niet worden weergegeven. ‘Wij zien de IC-professional als een organisatieadviseur met een communicatiebril op,’ leggen zij uit. Managementboek Magazine sprak met beide auteurs over het nieuwe paradigma.

Interne communicatie in een breed organisatieperspectief plaatsen, lijkt een trend te worden. Ook Reijnders kiest in de 7de geheel herziene druk van zijn Basisboek interne communicatie voor wat hij noemt de ‘integratieve’ benadering.
Daar zijn wij heel blij mee, want we hebben misschien te lang gedacht dat we als losse discipline te werk konden gaan. En dat wat we als experts vonden - over hoe interne communicatie eruit zou moeten zien - overal van toepassing zou zijn. Wij stellen inderdaad dat geen enkele interne communicatietheorie of -visie zin heeft als zij niet wordt geplaatst binnen de context van de organisatie. Vandaar dat wij, veel nadrukkelijker nog dan Reijnders doet in zijn boek, de organisatie centraal stellen. Het is het fundament en vertrekpunt van waaruit wij als IC professional denken en werken. De omgeving van die organisatie, de specifieke kenmerken en de ambities zijn uniek en vragen dus om een unieke aanpak van de interne communicatie. Wij proberen inzichten en concrete handvatten te bieden, geen recepturen die overal werken. Want die bestaan domweg niet.

Jullie gaan echter nog een stap verder. In feite schets je een nieuw paradigma: dat van de ‘ic-professional-als-organisatieontwikkelaar’.
Dat klopt, we zien de IC-professional als een organisatieadviseur met een communicatiebril op. Overigens helpt die IC-professional de organisatie zich specifiek te ontwikkelen op het gebied van communicatie. In nauwe samenwerking met andere ondersteunende disciplines als HRM, ICT, facilities en natuurlijk het management zelf.

Toch lijkt het erop dat jullie de verantwoordelijkheid voor interne communicatie helemaal uit de lijn halen.
Integendeel. We proberen ‘m weg te halen bij de IC-professional en de verantwoordelijkheid nadrukkelijk neer te leggen bij alle spelers in een organisatie. Niet alleen bij de lijn maar bijvoorbeeld ook bij projectmanagers, beleidsmedewerkers, OR-leden, secretaresses, alle medewerkers met klantcontact, enzovoort. Iedereen heeft vanuit zijn of haar functie en vaak ook nog uit persoonlijke drijfveren en ambities een rol in IC. Die rol moeten we alleen wel duidelijk maken. Het zijn dus alle spelers in de organisatie die we centraal zetten. De IC-professional ondersteunt hen in hun communicatieve rollen, taken en verantwoordelijkheden.

Dus jullie zetten HRM niet buiten spel door de IC-professional een rol te geven in het ‘enablen van mensen’?
We denken juist dat HRM’ers en IC’ers een prachtige coalitie kunnen vormen als zij elkaars rugzakken kennen en waarderen. Je komt elkaar immers tegen op het domein mens, denk aan thema’s als engagement, en organisatieverandering. Zo heeft de HRM’er inderdaad vaak leer- en opleidingstrajecten in huis. De IC’er kan daar juist gericht zijn of haar inhoudelijke communicatie-expertise inbrengen.

Jullie noemen vijf aandachtsgebieden van interne communicatie. Ik mis daarbij de organisatiecultuur.
Het hart van het model dat we hanteren, wordt gevormd door de context en de kenmerken van een organisatie en haar ambities. Organisatiecultuur is daarvan uiteraard een belangrijk onderdeel. Bij het aspect omgeving komen we cultuur al tegen en bij kenmerken van organisaties bespreken we zowel bedrijfskundige als culturele kenmerken. Deze bepalen het filter waardoor je naar de vijf aandachtsgebieden kunt kijken als je keuzes maakt op de belangrijkste bijdrage die IC in een specifieke organisatie kan leveren aan het realiseren van de organisatiedoelen.

Het IC-trendonderzoek 2011 wijst uit dat 48 procent van de organisaties die aan het onderzoek meededen, zich (zeer) bewust is van de toegevoegde waarde van ic. Is dat niet wat weinig?
Dat is zeker nog niet genoeg, maar wel meer dan het was. We zien het bewustzijn de laatste jaren sterk toenemen, waarschijnlijk ook omdat veranderingen in de maatschappelijke, economische en uiteraard in de interne omgeving van de organisatie zelf elkaar in hoog tempo opvolgen. Dat interne communicatie navenant stijgt in de prioriteitsstelling is dan ook niet zo verwonderlijk.

IC-professionals zien daarvan nog minder terug. Hoe valt die discrepantie te verklaren?
Zeggen is nog niet hetzelfde als doen. En directies hebben naast een erg vol bord ook behoefte aan een IC-professional die kan aangeven wat interne communicatie nu echt kan bijdragen. Dat vraagt van de IC-professional inzicht en kennis van wat een directie bezighoudt, wat de interne en externe vraagstukken zijn waar hij wakker van ligt. Daar mogen we als werkveld nog verder aan werken, ook in hoe je dat in de taal van het management kunt overbrengen. Daarvoor hebben we bijvoorbeeld het hoofdstuk ‘hoe vertel ik het mijn directie’ geschreven.

Hebben jullie nog overwogen een hoofdstuk op te nemen over hoe je een intern-communicatieplan schrijft?
Het hele boek biedt handvatten voor het ontwikkelen van IC-strategie en aanpak. Daarvoor zijn per hoofdstuk, dus per aandachtsgebied, diagnosevragen opgesteld om de IC-professional te helpen. Als het gaat om een communicatieplan voor veranderingen, dan houden we een pleidooi om daar definitief afscheid van te nemen en juist met anderen tot een geïntegreerde veranderaanpak te komen. Daarvoor reiken we een 5-stappenplan aan.

In het laatste hoofdstuk kondigen jullie min of meer al een volgend boek aan. Welke onderwerpen mogen we daarin verwachten?
Er is veel materiaal dat we nog niet hebben gebruikt. We hopen daarnaast op veel input van lezers om aan te geven wat ze nog missen. En we houden natuurlijk de voortdurend veranderende omgeving in de gaten. De trends die we daar tegen komen verwerken we graag weer in een volgende versie.


Communicatie blijft complex nieuws
18 oktober 2011 | Nienke van Oeveren

‘De mens staat steeds centraal, de communicatie is per situatie verschillend, en communicatie blijft heel complex.’ Aldus de bondige samenvatting van het boekevent ‘Veranderen & communicatie’ door voorzitter Monica Wigman. Een samenvatting waar de dienstdoende sprekers van deze middag, Annemarie Mars, Erik Reijnders en Ilse van Ravenstein, zich in konden vinden. Dit boekevent werd georganiseerd in samenwerking met Logeion, vereniging voor communicatie.

‘Ik ga er vanuit dat je mensen alleen kunt veranderen als je een goede relatie met ze hebt.’ Annemarie Mars staat dicht bij het publiek en kijkt de mensen recht in de ogen. ‘Veel mensen willen eigenlijk veranderen. Ze roepen "Help mij!" "Stuur mij!" Maar welke communicatiestrategieën zijn er?’ Om deze vraag te beantwoorden, komt Mars in Hoe krijg je ze mee? haar eigen model, het model van ‘weten, moeten, leren & ontdekken en willen’. De ‘moeten strategie’ is daarvan het spannendst: ‘Er ligt een taboe op, maar in een crisissituatie waar heel grote belangen een rol spelen, is dit is de enige strategie die werkt.’ Ze waarschuwt haar luisteraars ook meteen: ‘Soms verbloemt de "moeten strategie" boosheid en boosheid is vergif in de communicatie over verandering. Let er als adviseur op dat er geen boosheid blijkt uit je communicatie!’

‘De afdeling communicatie informeert vooral, maar juist bij verandering blijkt dat de interactieve kant heel belangrijk is.’ Erik Reijnders, bekend van Interne communicatie voor de professional, toont de drie vragen van betekenisgeving: ‘Iedereen die met verandering te maken krijgt, stelt zich de volgende vragen: Wat is er aan de hand? Wat betekent dat voor mij? En ten slotte: Wat moet ik nu gaan doen?’ De informele communicatie is het allerbelangrijkst, want ‘hierbij spelen de zogenaamde gerespecteerde spelers een speciale rol, bijvoorbeeld de direct leidinggevende’. Reijnders’ aanpak is dan ook: laat leidinggevenden met hun medewerkers praten over de drie vragen van betekenisgeving. ‘Het kost tijd, maar je voorkomt indianenverhalen en reparatiecommunicatie.’ Hij illustreert zijn pleidooi met een case over InHolland.

De laatste spreker trekt het onderwerp in een bredere context: ‘Interne communicatie is een goede basis voor iedere verandering.’ Ilse van Ravenstein, auteur van IC in 3D, gaat hier daarom eerst op in. Opvallend is dat ze afraadt om een IC-plan op te stellen. ‘Het kan beter onderdeel uitmaken van het veranderplan; een IC-plan gaat bijna altijd over verandering.’ Ze vervolgt met een paar modellen waarmee managers graag werken; de relatie tussen kunnen, willen en mogen die bepaalt of er verandering komt. Een ander model heeft vier pijlers: veranderanalyse, -aanpak, -planning en realisatie & borging. ‘Als je opdrachtgever meteen naar de veranderaanpak wil, kun je door de vragen hierbij ook de veranderanalyse construeren.’

Het laatste woord over interne communicatie is nog niet gezegd, want dat interne communicatie zo complex is, maakt juist dat de sprekers en deelnemers er zo graag mee bezig zijn.

Ilse van Ravenstein, Guus Kok
IC in 3D

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden