Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Roos Vonkt - Fusies column
27 juli 2016 | Roos Vonk

Voeg twee teams, afdelingen of bedrijven samen, en de gevolgen zijn voorspelbaar: conflict en minachting. Al zijn de bedoelingen nog zo goed en de beoogde resultaten nog zo lucratief, mensen die ooit tot twee aparte groepen behoorden zullen elkaar niet juichend omarmen. Integendeel.

Wij zijn beter

Dat hangt samen met een van die typisch menselijke eigenaardigheden: de neiging de eigen groep te bevoordelen en te zien als superieur. Vraag het aan de lijn of de staf, de afdeling Noord-Holland of Groningen, Ajax of Feijenoord: allemaal zullen ze zeggen dat hun groep beter, leuker, winstgevender of desnoods gewoon gezelliger is. En niet alleen dat: als je mensen uitlegt dat ze de neiging hebben andere groepen omlaag te halen, zeggen ze vaak: ‘Dat klopt, dat die anderen ons omlaag halen, maar wij zien het zoals het echt is!’

Er is maar weinig voor nodig om dit bevoordelen van de eigen groep tot stand te brengen. Uit psychologisch onderzoek blijkt dat als je mensen op volkomen willekeurige gronden aan een bepaalde groep toewijst, ze hun eigen groep al gaan bevoordelen. Ze geven meer geld aan hun eigen groep. Dat doen ze ook als het hun persoonlijk niet ten goede komt, en ook als ze helemaal niets gemeen hebben met die andere groepsleden. Alleen het feit dat ze in een groep zijn ingedeeld, roept een oergevoel op: mijn groep is beter.

Dat hangt samen met het feit dat mensen een deel van hun eigenwaarde ontlenen aan de groepen waar ze bij horen. Door je eigen afdeling, je bedrijf, je sportvereniging of woonplaats relatief gunstig te bekijken, haal je jezelf ook omhoog. Een vervelend neveneffect is dat mensen zich ook vaak lekkerder voelen door de groep waar ze juist niet bij horen omlaag te halen. Met name mensen die een deuk in hun ego hebben opgelopen, zijn geneigd leden van andere groepen als minderwaardig te beschouwen. Dit helpt om hun zelfbeeld weer een beetje uit te deuken. De illustraties zie je dagelijks op internet.

Zij lijken allemaal op elkaar

Niet alleen zien mensen de eigen groep als beter en leuker, maar ook als meer gevarieerd: ‘zij’ zijn allemaal hetzelfde, ‘wij’ daarentegen zijn uniek en heel verschillend. Worden we dus geconfronteerd met stereotype beelden over onze groep, dan zeggen we direct dat dat niet klopt omdat wij heel gevarieerd zijn. Dat leden van andere groepen worden gezien als meer homogeen betekent niet alleen dat we hen makkelijker stereotyperen, maar ook dat bijvoorbeeld ooggetuigen van een misdrijf bij een line-up eerder de fout in gaan met allochtonen, omdat ze die niet uit elkaar kunnen houden (‘Al die Chinezen lijken op elkaar’).

Voor een deel ontstaat deze zogenoemde outgroup-homogeniteit eenvoudigweg doordat we vaak meer bekend zijn met de leden van onze eigen groep. Maar de neiging om andere groepen te zien als meer homogeen doet zich ook voor bij mannen en vrouwen — vrouwen vinden dat mannen meer op elkaar lijken, mannen vinden het omgekeerde — en dat zijn toch groepen die heel vertrouwd zijn met elkaar.

In organisaties, waar de leden van verschillende teams niet alleen hun eigen groepsleden beter kennen, maar ook nog eens verschillende belangen en doelen hebben, zijn deze verschillen onvermijdelijk van invloed wanneer groepen worden samengevoegd.

Contact

Er wordt vaak gezegd dat negatieve oordelen over andere groepen vanzelf verdwijnen wanneer ze met elkaar in contact komen, maar dat is een sprookje. Contact tussen groepen leidt alleen tot betere relaties als aan tal van voorwaarden wordt voldaan. Het contact moet vrijwillig zijn en de groepen moeten een vergelijkbare status hebben. Ze moeten een gezamenlijk doel hebben dat ze alleen kunnen bereiken door samen te werken; dat moet een doel zijn wat ze zelf zien zitten, en de kans op succes moet groot zijn, anders gaan ze elkaar de schuld geven als het mislukt. Kom daar maar eens om bij een hedendaagse fusie.

Wat ook kan helpen is als er persoonlijke relaties ontstaan tussen de leden van de verschillende groepen en ze onderling vriendschappen ontwikkelen. Samen naar de kroeg of naar de hei, dat biedt kansen elkaar te gaan waarderen en zodoende de blik te verruimen. Misschien is dat zelfs de enige goede reden om aan een fusie te beginnen, want in economische zin mislukt 85% van de fusies.

Girl power column
8 juni 2016 | Roos Vonk

Nederlanders zijn geneigd te denken dat allerlei zaken hier goed geregeld zijn. We zijn een modern, tolerant land. Dat idee wordt steeds vaker op de proef gesteld. Nederland bungelt onderaan de EU-ranglijsten waar het gaat om onder duurzame energie (wind en zon), gezond eten, pesticiden-gebruik, biodiversiteit, milieu en luchtkwaliteit (de laatste zaken dankzij onze toppositie wat intensieve veehouderij betreft, dat dan weer wel).

Ook wat betreft vrouwen aan de top hoort Nederland wereldwijd bij de sufferdjes van de klas, samen met landen als Pakistan en wat bananenrepubliekjes in Afrika. De oorzaak van deze achterstand zit in allerlei factoren. Een belangrijke is dat parttime werken in Nederland, en vooral bij vrouwen, veel populairder is dan in andere landen. Vrouwen zien het als hun ‘eigen vrije keus’ en het land is te klein als je er iets van zegt. Maar die keus ligt wel veel meer voor de hand in een land waar je zussen, vriendinnen en collega’s hetzelfde doen; waar je rond de bevalling 16 weken verlof hebt; waar anderen je vragen hoeveel dagen je voortaan gaat werken en de fulltime werkende moeder zelfs een schuldgevoel aanpraten. In een ander land, met andere gewoontes en normen, ga je er vast zelf ook anders over denken – en andere ‘eigen keuzes’ maken.

Misschien is het ook wel zo dat Nederlandse vrouwen elkaar en zichzelf makkelijk mutsen-gedrag toestaan (‘Als het niet goed voelt, moet je het níet doen hoor!’) en daardoor wellicht te snel toegeven aan een andere handicap: het impostor-syndroom. Dit is het idee van veel werknemers – vaak vrouwen, soms ook mannen – dat je eigenlijk een bedrieger (impostor) bent die het werk niet aan kan; dat je keihard moet knokken en op je tenen moet lopen om dat te verbergen. Het voelt alsof je een show opvoert waarin je speelt dat je succesvol en getalenteerd bent. Het (broodje aap) verhaal gaat dat sir Arthur Conan Doyle een grap uithaalde met twaalf mensen die hij bewonderde. In een telegram schreef hij: ‘Vlucht! Alles is uitgekomen.’ Zes van de twaalf ontvangers vluchtten daarop het land uit.

Tijdens mijn vroegere werk als coach heb ik heel wat vrouwelijke managers voorbij zien komen met de gedachte: ‘Ik kan dit eigenlijk helemaal niet en op een kwade dag val ik door de mand.’ Het was dan altijd een opluchting als ik uitlegde dat hele volksstammen met dit gevoel op de werkvloer rondlopen en denken dat alleen ánderen hun werk flierefluitend aan kunnen. Die anderen, dat zijn negen van de tien keer werknemers die net zo onzeker zijn als jij, en het óók verbergen, net als jij.

Of het zijn mannen. Voor mannen geldt een heel andere wet, The Peter principle: werken op een functie die net iets hoger is dan ze eigenlijk aan kunnen. Grofweg zouden we dus kunnen speculeren dat waar voor mannen The Peter principle geldt, het gedrag van vrouwen juist wordt bepaald door het Petra-principe: een functie-niveau láger werken dan ze aan kunnen, uit angst dat ze te hoog zitten.

Maar waar komt die angst vandaan? Voor een deel heeft het doodgewoon met testosteron te maken: een hormoon dat zelfvertrouwen geeft en waar mannen 7 tot 30 keer zo veel van hebben als vrouwen. Maar ook is het zo dat vrouwen te veel mutsen en dingen op zichzelf betrekken. Doe ik het wel goed? Nemen ze me wel serieus? Vrouwen hoeven niet net als mannen te worden. De people skills, de goed ontwikkelde sociale antennes, maken juist dat een vrouw een geweldige manager kan zijn. Maar alleen als ze die kwaliteiten gebruikt om aan de zaak te werken in plaats van te tobben over zichzelf.

Loyaal aan werkgever? Mwah… column
26 april 2016 | Roos Vonk

Stel, je bent niet happy in je relatie. Dan kun je allerlei dingen doen, van niks tot vertrekken. Volgens psychologen zijn de mogelijke reacties te groeperen langs twee dimensies. Aan de ene kant zijn er reacties die de relatie helpen in stand houden, aan de andere kant reacties die de relatie bedreigen. Daarnaast is onderscheid te maken tussen enerzijds actieve, anderzijds passieve reacties.

Combinatie van beide dimensies levert vier soorten reacties:

* loyaliteit: wachten en hopen dat het beter wordt (passief, relatie-beschermend)
* negeren: in de relatie blijven maar je eigen gang gaan; kritiek geven op je partner maar niet praten over de problemen, minder tijd met elkaar doorbrengen en eventueel een affaire beginnen (passief, relatie-bedreigend)
* ‘voice’, van je laten horen: het probleem bespreken; proberen iets te veranderen, samen compromissen en oplossingen zoeken (actief, relatie-beschermend)
* exit: uit elkaar gaan (actief, relatie-bedreigend)

Als geliefden het samen fijn hadden voordat de problemen ontstonden, dan kiezen ze vaker voor loyaliteit en voice. Heel onromantisch doen ze dat ook als ze al veel geïnvesteerd hebben in de relatie, of als er weinig alternatieve partners beschikbaar zijn; zijn die er wel, dan kiezen ze eerder exit: de spreekwoordelijke ‘oude schoenen’.

Het aardige is dat je dit verhaal evenzeer kunt toepassen op de relatie tussen werkgever en werknemer. Net als je geliefde doen werkgevers ook nogal eens dingen waarvan je minder happy wordt. Welke van de vier opties kiest een ontevreden werknemer?

Deze vraag werd onderzocht in een Amerikaanse instelling die integraal een salarisdaling invoerde. Het bleek dat werknemers sterk verschilden in hun reacties en dat dit mede afhing van hun emoties. Loyaliteit trad vooral op wanneer werknemers dankbaarheid voelden omdat het veel erger had kunnen zijn (bijvoorbeeld ontslag) en ze er goed vanaf kwamen. Werknemers die vooral boos waren, hadden meer de neiging van zich te laten horen (‘voice’): zij wilden vaker meedoen aan petities en protesten, een staking organiseren of optreden in de media.

Een kenmerk van boosheid is dat het actiegericht is: boze mensen willen de situatie veranderen. Dat lijkt hinderlijk, maar het kan erger. Als mensen geen hoop meer hebben op verandering, gaan ze minachting, bitterheid of verdriet voelen, en dat leidt tot negeren; dit uitte zich bijvoorbeeld in minder extra werk doen, vaker ziek melden, en middelen van de werkgever gebruiken voor persoonlijke projecten. De exit-strategie ten slotte, werd vaker gekozen door werknemers die vooral bang waren – bang dat dit nog maar het begin was en het erger zou worden. Deze werknemers gaven vaker aan dat ze een andere baan wilden zoeken.

In de parallel met liefdesrelaties zijn dit degenen die die de ‘markt’ op gaan en het aanbod aan vacatures dan wel potentiële partners verkennen. Wat ze daar aantreffen, bepaalt of een daadwerkelijke exit volgt. Als werkgever, of als partner heb je dan eigenlijk meer aan boze mensen die in verzet komen en het niet pikken. Lastpakken; maar zolang ze boos zijn, is er hoop.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden