Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

André de Waal

‘Ga voor de symbiose van leider en manager’

Om een High Performance Organisatie te worden, heb je High Performance managers nodig. Die moeten zowel visionair zijn als praktijkgericht. Zowel leider als manager. Daartoe moeten ze zich richten op De 5 principes van High Performance leiderschap, schetst onderzoeker en HPO-specialist André de Waal in zijn gelijknamige boek.

Paul Groothengel | 25 maart 2020 | 5-7 minuten leestijd

We maken eigenlijk altijd onderscheid tussen de visionaire leider versus de manager die ‘op de winkel past’. Totale onzin, zegt u?
Ja. Er is een grote groep managementdenkers, onder aanvoering van de Amerikaan John Kotter, die al decennia stelt dat er verschillen zouden zijn tussen leiders en managers. Leiders richten zich met hun visie en strategie op veranderingen, ze inspireren en motiveren; managers daarentegen zijn druk met alles binnen hun organisatie in goede banen te leiden, met het beheersen van problemen. Zij moeten dingen voor elkaar zien te krijgen. Daarbij zouden leiders belangrijker zijn dan managers voor het succes van de organisatie. Lijnrecht daartegenover staat een kleinere groep onderzoekers die stelt dat er tussen managers en leiders veel overeenkomsten en overlappingen zijn, dat de twee functies elkaar aanvullen én overlappen. Soms moet een leider managen, en soms moet een manager leiden. Idealiter heb je dan dus een managerial leider, die beschikt over zowel voldoende leiderschapskwaliteiten als managementvaardigheden. Mijn boek gaat erover hoe je kunt uitgroeien tot een excellent presterende managerial leider, in mijn termen een HPO-leider.

Wanneer viel bij u het kwartje?
Jaren geleden al, in de bus op weg naar een wetenschappelijke conferentie in Ljubljana. Ik praatte met een aantal wetenschappers en die waren het erover eens dat het onderscheid tussen leiders en managers flauwekul is. Dat gevoel had ik zelf ook al maar zo stellig had ik het nog nooit geformuleerd. Al heb ik het eerder, zoals in mijn vorige boek Hoe bouw je een High Performance Organisatie? wel gehad over het belang van de mix van manager- en leiderschapskwaliteiten. Maar feit blijft dat dat verschil tussen leiderschap en managers ons altijd is opgedrongen, vooral door consultants. 

U deelt de veelgehoorde kritiek op managers niet, schrijft u.
Inderdaad, ik vind het nogal makkelijk om te klagen over de kwaliteit van managers. Managers krijgen het steeds meer voor hun kiezen. Wat mij betreft moet je niet het aantal managers verminderen, bijvoorbeeld door tussenlagen weg te snijden uit organisaties of meer te mikken op zelfsturing c.q. zelforganisatie, maar moet je streven naar meer excellente managers.

Om zo’n excellente manager te worden, gaat u - op basis van wetenschappelijk onderzoek – uit van vijf ‘bewezen principes van HPO-leiderschap’. Welke zijn dat?
Om uit te groeien tot een managerial leider moet je zowel toekomstgericht zijn als gedisciplineerd; zowel informeren en communiceren als snel in actie komen; zowel continu jezelf en medewerkers verbeteren als tegelijk high performen in het dagelijks werk. Het vierde principe is dat je zowel intern als extern gericht bent; het laatste principe is dat je zowel een creatieve verbeteraar bent als interesse hebt in de feiten. De kunst is vervolgens dat je als managerial leider deze mix in gedrag kunt aanpassen afhankelijk van de context waarin de organisatie zich bevindt.

Uw HPO-leider doet denken aan het onder recruiters zo populaire schaap met de vijf poten. Probleem: die schapen bestaan niet.
De altijd perfecte managerial leider, die volledig in balans is tussen leiderschap en managen, is een ideaalbeeld. Je bent in praktijk altijd wat beter in het ene, en wat minder in het andere. Dat geeft ook niet. Wat je minder goed kan, moet je vervolgens gaan trainen.

Dat doet denken aan het totaalvoetbal uit de jaren zeventig: een verdediger moet ook kunnen aanvallen en andersom. Nu oefent een spits alleen maar op bijvoorbeeld nóg beter koppen.
Mm, aardige vergelijking. Doet me denken aan Frenkie de Jong. Die stond bekend om zijn slimme, mooie dieptepasses. Maar hij werd pas echt een excellente voetballer bij Ajax toen hij ook leerde om mee te verdedigen en slidings te maken. Waardoor hij altijd perfect de balans weet te vinden tussen aanvallen en verdedigen. Bij Barcelona krijgt hij die kans niet, waardoor hij daar minder goed uit de verf komt dan bij Ajax. Hij krijgt weinig kans om zijn leiderschap te tonen, maar is vooral druk met het ‘managen’ van het middenveld.

In uw boek geeft u praktische interventies waarmee managers aan die principes kunnen werken. Zo geeft u tips hoe je standvastig kunt omgaan met ondermijnende types, de ‘niet-presteerders’ binnen de organisatie.
Het aanpakken van niet-presteerders is cruciaal, want die kosten doorgaans veel geld. Zo kunnen ze de productiviteit verlagen tot wel veertig procent en schade toebrengen aan de moraal op de werkplek. Ontslaan is peperduur, dus je moet ze zien om te vormen tot ten minste gemiddeld presterende medewerkers. Maar dat vinden de meeste managers lastig. Een van de mogelijke interventies is om toch intensieve gesprekken aan te gaan met de niet-presteerder, met veel ruimte voor dialoog en zowel functionele als persoonlijke feedback. Het kan zijn dat de niet-presteerder niet op de juiste plek zit. Of dat hij te weinig mogelijkheden heeft om zich te ontplooien in zijn huidige functie waardoor de motivatie afneemt. Daar kan je wat aan doen. Geef als manager informatie over het wat en waarom, maar laat de medewerker vervolgens zelf het hoe invullen.

Een paar jaar geleden was dienend leiderschap populair. Is dat een geschikte eigenschap voor uw managerial leider?
Daar moet je erg voorzichtig mee zijn. Ik heb in 2016 onderzoek gedaan naar de relatie tussen dienende leiders en HPO. Daar kwam uit dat het niet werkte. Logisch, je moet soms toch de leider zijn, niet altijd de ‘servant’ van je medewerkers.

Een oorzaak van slecht management is soms dat een deskundige vakspecialist is gepromoveerd tot manager.
Dat gaat inderdaad vaak fout. Dan heb je managers die in wezen helemaal geen manager zijn maar nog steeds specialist, en die opeens een leidinggevende positie hebben. Na hun benoeming tot manager worden ze vaak aan hun lot overgelaten door de organisatie, ze krijgen geen of te weinig ondersteuning bij hun ontwikkeling tot manager. Daarom moet je deze groep altijd zorgvuldig laten coachen door oudere, ervaren managers.

Hoe reageren managers zelf op uw visie?
In gesprekken merk ik dat het concept van de managerial leider hen aanspreekt en inspireert. Ze begrijpen dat ze als managerial leider altijd voor ogen moeten houden dat het hun taak is om de medewerkers te inspireren, en de condities te scheppen waardoor deze kunnen excelleren. Die medewerkers moeten gloriëren, als manager ben jij degene die dat mogelijk kan maken.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden