Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Ronald Buitenhuis | 28 december 2010 | 7-10 minuten leestijd

Hans Strikwerda

‘Macht moet worden opengebroken’

Shared service centers zijn een blijvertje en geen voorbijgaande hype, voorspelt managementconsultant Hans Strikwerda in zijn Shared service centers II. En niet louter als cost center, maar steeds vaker met een erkende bijdrage aan de concurrentiepositie. Het ssc is niet langer een appendix van de unitorganisatie, maar een essentieel element in de multidimensionale organisatie. Positiegebonden macht in de organisatie gaat daarmee plaatsmaken voor macht gebaseerd op creativiteit en samenwerking.

De Amerikaanse overheid denkt in de periode 2007-2012 in totaal vijf miljard dollar te besparen door gebruik te maken van shared service centers (ssc). De Engelse overheid denkt met ssc’s twee procent op het totaal aantal FTE’s bij de overheid te kunnen verdienen. Strikwerda zelf rekent in de nieuwe editie van zijn boek voor dat service centers in twee jaar tijd tussen de veertig en 75 procent kunnen besparen op administratieve lasten. Anders berekend komt dat neer op een besparing van gemiddeld één à twee procent op het omzetniveau van de organisatie. Voor Hans Strikwerda is het dan ook geen vraag of ssc’s blijvertjes zijn. ‘Het is blijvend en structureel.’ De tijd is er ook rijp voor, meent Strikwerda: ‘In de jaren tachtig kwam Prahalad bij Philips al aan met het idee van een multidimensionale organisaties. Qua sociale organisatie was dat toen te vroeg. Het was de tijd van de verticaal gestuurde unitorganisaties. Informatie en communicatie was eind jaren tachtig nog te duur om buiten de divisies te organiseren. Dankzij de dalende kosten van communicatie kan informatie, door shared service centers voor finance en voor ICT, nu buiten de sociale en geografische structuren en dus buiten divisies worden georganiseerd. Shared service centers dienen dan ook niet slechts de kosten van decentralisatie in de unitorganisatie te reduceren, ssc’s zijn instrumenteel in de ontwikkeling van de multidimensionale organisatie zoals Strikwerda die beschrijft. Strikwerda: ‘Het unitmodel was succesvol in de twintigste eeuw, maar is nu economisch verouderd. Het was een model waarin productiemiddelen niet alternatief aanwendbaar waren voor verschillende product/marktcombinaties. We leven nu in een kenniseconomie en kennis is wel alternatief aanwendbaar voor verschillende producten en diensten. Door kennis en processen dwars door organisaties heen te organiseren, bijvoorbeeld met ssc’s, kun je hogere winsten behalen. Zo’n multidimensionale organisatie vraagt overigens wel management dat het leuk vindt om in meerdere bedrijfsdimensies te kijken.’

Rendement uit kennis

In de definitie van Strikwerda zijn ssc’s resultaatverantwoordelijke afdelingen binnen organisaties met gespecialiseerde diensten zoals finance en huisvesting. Maar ook inkoop, productie, juridische en fiscale zaken, HR en logistiek kunnen prima in een ssc worden georganiseerd. Eis is wel dat de output meetbaar te maken is. Daarom zullen de corporate jurist, het management development beleid en concern control (bestuursondersteunende taken) niet snel in een ssc worden ondergebracht.

In 2003 schreef Strikwerda zijn eerste boek over shared service centers. Logische vraag is waarom er nu al een update nodig is. Strikwerda: ‘In eerste editie was de rol van de opdrachtgever onvoldoende belicht. Bestuurders zagen een ssc vooral als trucje om kosten te besparen of om via de achterdeur grip op divisies te krijgen. Er werd veel tijd en geld gestopt in het inregelen van een ssc, maar de vraag waarom dat moest bleef eigenlijk achterwege. Ik beschrijf nu dat de bestuurder vooral ook consequenties moet trekken voor zichzelf als hij wil werken met een ssc. De bestuurder van de unitorganisatie had een bilaterale relatie met zijn business unit manager. In een goed functionerende organisatie met ssc’s is er een trilaterale relatie tussen de bestuurder, de BU-manager en de baas van het ssc.’ Daarin moet de bestuurder goed aandacht besteden aan de kwaliteit van de BU-manager als opdrachtgever van het ssc. Door het werken met een ssc ontstaat er een totaal nieuwe machtsstructuur binnen de organisatie. Waar de unitmanager vroeger in zekere zin almachtig was, moet de BU-manager nu veel meer werken op basis van horizontale overtuiging en beïnvloeding en ondersteuning, op basis van processen dwars door units en afdelingen heen. Het werken met ssc’s en dus ook met een multidimensionale organisatie vergt in de ogen van Strikwerda dan ook lef en doorzettingsvermogen en ‘niet op z’n Hollands blijven zeuren over draagvlak in de organisatie’. Want bestaande macht geeft zichzelf niet op is zijn ervaring: ‘Verouderde machtsstructuren moeten worden opengebroken en macht komt op een andere plek te liggen. Bij mensen die het vermogen hebben om diffuse situaties te doorgronden en in staat zijn oplossingen te formuleren en door te zetten. De rol van de raad van bestuur is daarin belangrijk. Een aperte fout die vaak gemaakt wordt is dat de ssc-manager verantwoording moet afleggen aan de business unit manager terwijl er in feite sprake is van gelijkheid tussen die twee. Juist de raad van bestuur is verantwoordelijk tegenover de unitmanager dat een ssc goed draait. Je ziet inderdaad dat dat spanningen oplevert bij een rvb, maar waar het goed wordt opgepakt, levert het ook heel veel successen op.’

Een van de winstpunten van de nieuwe organisatie van informatie is dat shared service centers niet langer per definitie een cost center zijn, maar ook beoordeeld kunnen worden op hun bijdrage aan de winst of zelfs als het moet als een profit center beoordeeld kunnen worden. Bij de Rabobank zijn klantcontacten bijvoorbeeld ondergebracht in een shared service callcenter in Tilburg. Een van de vragen die medewerkers daar stelden, had te maken met het genereren van leads voor hypotheken voor de lokale Rabobanken. Omdat de medewerkers geen feedback kregen over wat met die leads gebeurde, stelden ze daarover steeds minder vragen. Terwijl de leads juist veel verkoop opleverden. Vervolgens is georganiseerd dat de commerciële resultaten van die leads uit de lokale banken worden teruggekoppeld aan de medewerkers van het callcenter. Strikwerda: ‘Communicatie en wederzijdse interesse in elkaars activiteiten is dus cruciaal. Het gaat bij ssc’s niet alleen om kostenbesparingen. Kennis heeft anno 2010 een semi-publiek karakter. Als ik kennis voor A aanwendt, moet B het ook aan kunnen wenden. Kennis kun je terugverdienen door synergie toe te passen. De vraag achter een ssc luidt dus: hoe haal je het hoogste rendement uit kennis.’

E-bridge

Het introduceren van een ssc door middel van een big bang is volgens Strikwerda geen goed plan. Een organisatie moet er aan wennen, moet leren. Zo ervoer onder meer ook Randstad. Daar werden bij de oprichting van een ssc voor uitzendcontractadministratie, mensen uit diverse divisies gehaald en letterlijk in een kleurloos gebouw gezet. Er was een hoog verloop en het liep aanvankelijk voor geen meter. Het bleek dat er een identiteitsprobleem was. Mensen werken het beste als ze zich kunnen identificeren met de producten en diensten die een organisatie levert. Dat was niet meer zo. Randstad heeft dat volgens Strikwerda opgelost door het service center met de naam E-bridge een eigen ‘vlag’ te geven, inclusief ook eigen social events.

Medewerkers van E-bridge gaan tegenwoordig ook mee naar klanten van de divisies om mee te schrijven aan een offerte. Ze kijken dan bijvoorbeeld mee hoe de urenregistratie het best ingeregeld kan worden, de deskundigheid daarvoor zit immers in het ssc. Strikwerda: ‘Het ssc wordt nu dus ingezet om commerciële resultaten te behalen.’ Een big bang is eveneens niet wenselijk als bedrijven, overheids- of not for profit instellingen besluiten om een shared service center helemaal buiten de organisatie te plaatsen en ook voor derden open te stellen. Soms de ultieme gedachte van outsourcen van activiteiten. Strikwerda vindt dat het kan, maar pleit voor voorzichtigheid. ‘Je moet eerst zorgen dat het ssc stabiel binnen de eigen organisatie werkt. Maak er een geleidelijk proces van met verschillende plateaus van vertrouwen. Als het echt werkt, kun je afscheiden. Dan zijn er ook veel aanvullende voordelen. Dan kun je ook kennis van derden, nieuwe klanten, gebruiken voor je moederbedrijf. Dus ja, het kan, maar gefaseerd. Omvang is ook geen issue. Het zit hem er veel meer in dat je bestuurders en managers van BU’s de tijd moet geven om zichzelf te ontwikkelen om met ssc’s te kunnen werken.’ Maar er is nog veel winnen. In Amerika is recentelijk een slordige veertig miljard dollar aan outsourcingcontracten teruggedraaid. Deels omdat contracten veel te goedkoop waren afgesloten (de winners trap) waardoor vernieuwingen in de customer value proposition niet tijdig en of pas tegen hele hoge kosten in de processen konden worden doorgevoerd. Hierdoor vielen aanvankelijke voordelen voor outsourcing weg. Ook bij ssc’s geldt dat vernieuwingen tijdig en binnen de kosten die daarvoor staan in de processen van het ssc doorgevoerd moeten kunnen worden. Strikwerda: ‘Het is een groot gevaar om het goedkoopste ssc te willen neerzetten of inschakelen. Er wordt niet geïnvesteerd het noodzakelijke aanpassingsvermogen. Je moet veranderingen in de customer value proposition costwise kunnen doorvertalen in de backoffice. Doe je dat niet, zal een ssc op den duur niet werken.’

De kapitaalmarkt bepaalt wanneer je met een ssc moet beginnen. Strikwerda: ‘Een unitorganisatie heeft bestaansrecht als de break up value negatief is: de som van de waarden van de units is lager is dan de waarde van de onderneming als geheel. Is de waarde van de units hoger dan die van het concern, dan zegt de kapitaalmarkt: of we breken de tent op – zie Stork – of gij zult synergieën realiseren om van 1+1 drie te maken. Dan komen dus shared service centers in beeld.’

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden