Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Bijsturen en anticiperen terwijl de organisatie volop in beweging is

Een statische, puur cijfermatige aanpak van Strategische personeelsplanning is niet meer van deze tijd, vindt HRM-specialiste Hanneke Moonen.

Erik de Vries | 24 december 2012 | 7-10 minuten leestijd

Hanneke Moonen zweert bij een doelgerichte inzet van Strategische personeelsplanning (SPP) voor het tackelen van allerhande knelpunten op het gebied van personele bezetting. Ze bepleit deze aanpak in haar HOE-boek voor strategische personeelsplanning waarin ze vooral probeert leidinggevenden in beweging te krijgen. ‘Het moet in de hoofden en de harten van de managers gebeuren.’


Wie zich niet direct een beeld weet te vormen bij de term ‘strategische personeelsplanning’ hoeft zich niet te schamen. Aukje Nauta, als bijzonder hoogleraar ‘Employability in werkrelaties’ verbonden aan de Universiteit van Amsterdam, geeft in de inleiding van Moonens boek ruiterlijk toe hier ook last van te hebben. ‘Eigenlijk heb ik nooit goed gesnapt wat strategische personeelsplanning inhoudt’, luidt de openingszin van haar bijdrage. Inmiddels, nu Nauta gewezen is op de overeenkomsten tussen SPP en Het Nieuwe Rijden, is bij haar het kwartje gevallen, schrijft ze. ‘SPP nieuwe stijl is handig bijsturen en anticiperen terwijl de organisatie en haar omgeving volop in beweging zijn.’ Wat vindt de auteur zelf van deze karakterisering? ‘De vergelijking die Aukje maakt, vind ik treffend en tot de verbeelding sprekend. Hij dekt niet alle aspecten van SPP, maar dat is niet erg. Het anticiperen als kern van SPP komt er mooi in naar voren,’ aldus Moonen.

Praktijk

Hanneke Moonen studeerde personeelwetenschappen in Tilburg. Na een aantal jaren in loondienst te hebben gewerkt – ‘naar volle tevredenheid’, zo wil ze graag benadrukken – besloot ze niettemin in 2008 ontslag te nemen en haar loopbaan als zelfstandig HRM-consultant voort te zetten. ‘Toen ik aan de slag ging met SPP, had ik maar wat graag een boek gehad waar ik alles in had kunnen vinden. Er bestaan vele boeken over HR, over SPP is weinig voorhanden, en het beetje beschikbare materiaal gaat vaak dieper in op de theorie dan op de praktijk. Vaak echter is de manier waarop je SPP uitrolt de grote bottleneck. Ik heb mijn boek geschreven met de bedoeling juist dit proces beter te laten verlopen.’

Dat het lijkt op Het Nieuwe Rijden weten we, maar waar praten we eigenlijk over, als we het hebben over Strategische personeelsplanning? Is het niet slechts een mondvol voor de zoektocht naar de juiste persoon voor de juiste positie? ‘Dit aspect hoort er zeker bij, maar SPP is breder. Het effectief inzetten van SPP vereist een heldere bedrijfsstrategie, de koers van de organisatie moet duidelijk zijn. Op basis daarvan kun je de juiste activiteiten ondernemen die ervoor zorgen dat je de juiste kwaliteiten in huis hebt (of ontwikkelt) en dat de omvang van je personeelsbestand afgestemd is op nieuwe ontwikkelingen. SPP richt zich dus duidelijk ook op de toekomst. Als blijkt dat de bedrijfsstrategie niet duidelijk is, dan zal het inzetten van SPP niet zinvol zijn. Pas als de organisatiestrategie helder is, kan dit worden doorvertaald naar: gaan we het met meer of minder mensen doen? Welke kwaliteiten zijn cruciaal? En wat is goed beleid om te sturen op de instroom, doorstroom en uitstroom om te komen tot dat ‘gewenste personeelsbestand’?

De precieze kloof

De methodiek die Moonen hanteert, is gekant tegen een gedetailleerde en puur kwantitatieve benadering van SPP. ‘Er wordt nog volop gewerkt met ingewikkelde berekeningen van allerlei scenario’s en plannen, die de in- en uitstroom van het personeel zouden moeten voorspellen. Maar ik vind dat je SPP niet kunt en mag zien als een instrument waarmee je de precieze kloof tussen het huidige en gewenste personeelsbestand kunt uitrekenen. Zeker in tijden van snelle verandering is SPP geen kwestie meer van een keer een rekensom maken. De vraag moet voortdurend aan de wensen worden aangepast. In onze sterk op diensten gerichte economie, is werk in toenemende mate mensenwerk. Daarmee bedoel ik dat het steeds vaker de werknemers zijn die de kwaliteit van producten of diensten en dus het succes van een organisatie bepalen. In deze dynamische tijden moeten organisaties snel op veranderingen kunnen inspelen, ook wat hun personeelsbestand betreft.’

Moonen benoemt in haar boek twee kernelementen van SPP: strategische inbreng en het cyclisch gesprek in managementteams, of tussen leidinggevenden, die daarbij ook over hun afdelingsgrenzen durven heen te kijken. Ze legt het aan de hand van een voorbeeld uit. ‘In mijn boek geef ik onder andere een voorbeeld van de toepassing van SPP in een aantal bibliotheken. Dat was ooit een omgeving waar mensen werkten die van boeken hielden, inmiddels moet dat een omgeving worden waar mensen werken die van mensen houden, en ook op de hoogte zijn en blijven van technologische ontwikkelingen. Zij moeten in de toekomst hetzelfde of meer presteren met minder mensen. Toekomstige werknemers zullen met name servicegericht moeten zijn. Dit moet je tijdig onderkennen, en de medewerkers hiervan op de hoogte stellen. Je zult duidelijk moeten aangeven wat er in de toekomst van ze gevraagd zal worden, en bespreken hoe medewerkers hieraan kunnen voldoen. Het loont als de managers elkaar hierbij helpen, bijvoorbeeld door het uitwisselen van best practices of het over afdelingsgrenzen heen zoeken naar oplossingen. SPP is niet alleen een zaak van managers, maar gaat ook medewerkers aan. In het algemeen kun je stellen dat het eigenaarschap van de eigen loopbaan steeds belangrijker wordt. Dat is ook het leuke aan SPP: het geeft managers én werknemers handvatten om de ontwikkeling van de organisatie en de persoonlijke ontwikkeling duidelijker op elkaar af te stemmen. Het loont om je werknemers in bepaalde fasen van het SPP-proces te laten meepraten. Waarom zouden alleen de leidinggevenden mee mogen denken? Dat is wel erg ouderwets.’

Cyclisch gesprek

Dat cyclische gesprek, waar Moonen het over heeft, dient overigens niet verward te worden met een dichtgetimmerde, periodieke SPP-evaluatie. Vaste ijkmomenten horen wat Moonen betreft niet thuis in de SPP-omgeving. ‘Dat vind ik te ver gaan, dan wordt de inzet van SPP een doel op zich en geen middel. Het kan niet op de automatische piloot. Je moet steeds in de gaten houden hoe snel de veranderingen gaan en hoe ver je vooruit wilt kijken. Mijn advies zou zijn om daar dynamisch mee om te gaan.’ En is het wat Moonen betreft dan raadzamer om naar binnen te kijken, dus naar de eigen organisatie, of naar buiten, naar de markt en de concurrentie? ‘Dat ligt er maar aan wat voor type organisatie je hebt, en tegen wat voor concurrenten je moet opboksen. Dat klinkt een beetje cliché, maar het is nu eenmaal zo. Persoonlijk denk ik dat het zinnig is om eerst naar buiten te kijken, de markt en de omstandigheden te observeren, en dan pas de eigen organisatie onder de loep te nemen.’

Wat opvalt is dat Moonen haar lezer in het boek zeer direct aanspreekt, in de tweede persoon. Had ze bij het schrijven iemand voor ogen? ‘Niet zozeer een concreet persoon, wel een doelgroep. Twee doelgroepen, eigenlijk: de HR-professionals, die gericht zijn op het begeleiden van het proces, wat cruciaal is voor succes. De tweede groep zijn de managers, die de besluiten moeten nemen.’ Het bovenstaande impliceert dat Moonen ervan uitgaat dat MT en HR nauw samenwerken. Is dat in de praktijk ook zo? ‘Dat is een goede vraag. Ik ga daar niet vanuit, of beter gezegd: inmiddels weet ik dat dit niet altijd het geval is. HR maakt vaak de mooiste analyses, en legt die dan voor aan een MT. Mijn ervaring is dat het effectiever is om vanuit HR de juiste mensen bij elkaar om de tafel te krijgen en die zover te krijgen dat ze zelf de correcte analyse maken. In de hoofden en de harten van de managers moet het gebeuren. Tegelijk is het niet vanzelfsprekend dat het MT die langetermijnanalyse zelf maakt.’ Wekt dit verbazing bij Moonen? ‘In zekere zin wel. Vaak als ik een groep leidinggevenden bij elkaar heb, klinkt al gauw de verzuchting: waarom doen we dit niet vaker? Maar tegelijk draait het in het MT om besluiten nemen en de zaak geregeld krijgen op korte termijn. Dat krijgt vaak voorrang boven het oplossen van langetermijnproblemen.’

Achter de feiten

Hoe helder en fraai Moonen het ook weet te verwoorden, het opstarten van een SPP-traject gaat natuurlijk niet vanzelf. Het vergt van de betrokken leidinggevenden de nodige investering, met name in tijd. Hoe te beginnen? En vooral, wanneer? Hoe bepaal je of jouw bedrijf gebaat is bij SPP? ‘De eerste vraag is altijd: welk probleem moet er worden opgelost, en voor wie is het een probleem? Meestal komt SPP in beeld op het moment dat het management constateert dat ze op personeelsgebied achter de feiten aanloopt, bijvoorbeeld omdat er een tekort of overschot aan personeel is ontstaan of ze onvoldoende zicht hebben op het toekomstperspectief of potentieel van hun werknemers. Vaak is de implementatie van een nieuwe bedrijfsstrategie ook een reden om de inzet van SPP te overwegen. Er zal in elk geval een duidelijke aanleiding, een sense of urgency moeten zijn. Op het moment dat die ontbreekt, zal de inzet van SPP veel minder rendement opleveren. Ik hamer er in mijn boek niet voor niets op dat SPP geen doel is, maar een middel. Het heeft geen enkele zin als er zomaar vanuit de HR-afdeling wordt gezegd: we moeten maar eens met SPP aan de gang.’ Dat hier een risico in schuilt, moge duidelijk zijn: ‘Falend SPP-beleid zorgt voor de verkeerde mensen op de verkeerde posities, en uiteindelijk dus voor kapitaalvernietiging.’

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden