Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Jeroen Ansink | 27 juni 2013 | 4-6 minuten leestijd

Dan Heath

‘Betere data biedt geen garantie voor een beter besluit’

Managers nemen schrikbarend vaak slechte beslissingen, zegt de Amerikaanse auteur Dan Heath in Beslist (Decisive). In het boek biedt hij een systematische benadering om de psychologische valkuilen in het besluitvormingsproces te vermijden. ‘In plaats van jezelf te overtuigen dat jouw idee het beste is, kun je het ook testen in de echte wereld.’

Wat is er mis met de manier waarop we beslissingen nemen?
Ons besluitvormingsproces wordt vertroebeld door psychologische valkuilen waar we keer op keer weer intrappen. Zo laten we ons regelmatig op het verkeerde been zetten door de confirmation bias, de neiging om informatie te zoeken die onze vermoedens bevestigt. Bij instinctieve beslissingen blijken dit soort fouten bijna onmogelijk te vermijden.

Hoe groot is het probleem?
Schrikbarend groot. Tachtig procent van de bedrijfsfusies en -overnames slaagt er bijvoorbeeld niet in om aandeelhouderswaarde te creëren, en de helft van alle nieuwe werknemers blijkt na een jaar alweer te zijn vertrokken. Wat me nog het meest somber stemt, is dat zestig procent van de topmanagers denkt dat in hun organisatie slechte beslissingen net zo vaak voorkomen als goede. Als je kijkt hoeveel bedrijven geobsedeerd zijn met efficiëntieverbetering is dat ronduit ironisch. Het behalen van six sigma kwaliteit houdt bijvoorbeeld in dat je het aantal defecten op minder dan 1 op de 250.000 eenheden houdt. Maar als het gaat om het besluitvormingsproces ligt die ratio bij dezelfde bedrijven op één op twee. Alsof je een muntje opgooit!

De meeste managers weten dat het gros van de overnames mislukt. Toch denken fuserende ondernemingen keer op keer dat zij die val wél kunnen ontlopen. Waarom?
Omdat ze denken dat ze over meer informatie beschikken en daarmee de fouten van anderen niet zullen maken. Maar betere data biedt absoluut geen garantie voor een beter besluit. Kijk naar de Amerikaanse presidentsrace van vorig jaar, verreweg de best geanalyseerde verkiezingen in de menselijke geschiedenis. En toch was verliezend kandidaat Mitt Romney er de avond ervoor van overtuigd dat híj, en niet zijn tegenstander Barack Obama zou winnen. Dat laat wel zien hoe sterk de conformation bias kan zijn. Het bewijs staarde hem van alle kanten aan, maar toch vond hij een manier om zijn foutieve hypothese te ondersteunen. Betere data kunnen je daar op geen enkele manier tegen beschermen. Het probleem wordt veroorzaakt het besluitvormingsproces zelf.

Hoe verbeter je dat proces?
In het boek suggereren we daar verschillende manieren voor. Eén hardnekkige valkuil is bijvoorbeeld wat psychologen narrow framing noemen: de neiging om je keuzevrijheid te beperken door je voor elke beslissing maar één alternatief voor te stellen. Een eenvoudige manier om dat te voorkomen is door het aantal opties dat je hebt te vergroten. Als je iemand aanneemt zorg er dan voor dat je minstens twee kandidaten hebt waar je vrede mee kunt hebben voordat je de knoop definitief doorhakt. Het vergroten van het aantal alternatieven geeft ons de mogelijkheid om meer afstand te nemen van onze analyse. Als je ooit gezocht hebt naar een woning heb je waarschijnlijk ondervonden hoe makkelijk het is om de tekortkomingen van een droomplek weg te rationaliseren. Als je echt verliefd bent op een huis doet het er ineens niet toe dat de leidingen niet goed zijn, of dat de afstand naar je werk twee zo groot wordt. Met meer dan één optie neem je bijna automatisch een neutraal perspectief aan, zodat je jezelf niet zo makkelijk een slechte keus aanpraat.

Maar daarmee bescherm je jezelf nog niet tegen de confirmation bias.
De volgende stap is inderdaad hoe je uit verschillende alternatieven de beste keus maakt. Als we ook maar een miniscule voorkeur hebben voor een bepaalde optie blijkt ons brein automatisch op zoek te gaan naar data om te bewijzen wat we intuïtief al voor waar aannemen. Dat is ook de reden dat het voor organisaties zo belangrijk is om een vorm van interne tegenstand in te bouwen. Bijvoorbeeld door hun werknemers bij belangrijke besluiten te vragen om de argumenten tegen de beslissing te formuleren, of een alternatief te bepleiten. Het kan ook betekenen dat je een cultuur van experimenteren ontwikkelt. Zoals Scott Cook, oprichter van softwarebedrijf Intuit het stelt: als de leider alle beslissingen neemt, dan worden die genomen aan de hand van de drie P’s: persuasie, poltiek, en powerpoint. Het is een ander verhaal als je een systeem opzet waarbij de beste ideeën zichzelf kunnen bewijzen. In plaats van jezelf of je collega te overtuigen dat jouw idee het beste is, kun je ook besluiten om objectief bewijs te vinden door het te testen in de echte wereld.

De doorsnee manager neemt continu beslissingen. Is er wel tijd om telkens een stapje terug te doen?
Je zou inderdaad denken dat het overwegen van verschillende opties tijdrovender is dan een simpele of-of beslissing. Maar in veel gevallen blijkt een dergelijke aanpak het besluitvormingsproces juist te versnellen. Het kijken naar verschillende opties leidt ertoe dat je sneller tot de kern van het probleem komt, zodat je slimmer en met meer zelfvertrouwen een knoop kunt doorhakken. Het helpt daarnaast ook politiek gekissebis te beperken. Als er maar één optie op tafel ligt worden mensen gedwongen om voor of tegen te zijn, wat vaak leidt tot eindeloze discussies en botsingen van ego’s. Die kans is met verschillende alternatieven een stuk kleiner. Je hebt op die manier bovendien ook iets om op terug te vallen: als je favoriete keuze niet blijkt te werken, kun je altijd nog naar optie B. Bij het mislukken van een wel-of-niet beslissing moet je het hele proces echter weer opnieuw beginnen.

Is het überhaupt mogelijk om zeker te weten dat we de juiste beslissing hebben genomen?
Dat is inderdaad het probleem: het is praktisch onmogelijk om een controlegroep te creëren voor een bepaald besluit. We kunnen ons bestaan niet opsplitsen in verschillende levenslijnen, zodat we kunnen testen of een bepaalde baan of een relatie de beste keus voor ons is. Het enige waar we uiteindelijk naar kunnen streven is dat onze beslissingen overeenkomen met onze kernprioriteiten.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden