Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Ger Post | 27 januari 2014 | 5-7 minuten leestijd

Ori Brafman

‘Hoe kan een organisatie profiteren van een beetje chaos?’

Juist op momenten dat de stress oploopt, zijn we geneigd nog meer vast te houden aan structuur en gaan we harder te werken. Dit werkt averechts, bepleit auteur Ori Brafman in zijn nieuwe boek Een goede manager zaait verwarring. ‘Chaos heeft in verschillende situaties veel voordelen.’

Uw verhaal begint bij het Amerikaanse leger, dat de ultieme testcase vormt voor uw theorie.
Ik was helemaal niet bekend met het leger voordat ik aan dit boek begon, maar op een dag belde een generaal me op. Hij vertelde me dat mijn vorige boek over organisaties zonder leider (De zeester en de spin – red.) rondging in het Pentagon. Hij wilde met me afspreken om te kijken hoe hij het leger meer resistent kon maken voor alle veranderingen, van budgettair krimpen tot veranderingen in de manier waarop oorlog wordt gevoerd. Meteen werd me duidelijk hoe beladen deze opdracht was, want op zijn bureau stond een kistje met kaarten waarop de foto’s stonden van alle soldaten die onder zijn bewind waren gesneuveld. De inscriptie op het kistje was: make it matter. De generaal vroeg me: ‘Hoe zorg ik ervoor dat er minder soldaten in dit kistje terechtkomen? Hoe veranderen we het leger?’

U stelt dat bedrijven en organisaties beter worden door ‘afgebakende chaos’ toe te laten. Wat bedoelt u daarmee?
Chaos heeft in verschillende situaties veel voordelen, zo kan het creativiteit en innovatie aanjagen. Het heeft natuurlijk weinig zin om een organisatie in chaos te laten verkruimelen, maar ik stelde mezelf de vraag: kan een organisatie profiteren van een beetje chaos? Kun je chaos in een organisatie afbakenen en ervoor zorgen dat die organisatie voordeel heeft van de handige elementen van ordeloosheid, zonder dat die ten onder gaat?

Wat was het antwoord?
Ik keek naar drie specifieke elementen van chaos die handig zijn voor organisaties. De eerste is het idee van witruimte. Met witruimte bedoel ik de schone lei nadat chaos heeft toegeslagen en alles heeft vernield. In die witruimte kunnen nieuwe dingen groeien. Het is bruikbaar om in je organisatie opzettelijk witruimte toe te laten, bijvoorbeeld door bijeenkomsten te houden zonder agenda. Of door op gezette tijden in een dag activiteiten te doen zonder een specifieke taak. Op deze manieren kijk je naar problemen op een andere manier, word je inventiever. Uit recent hersenonderzoek blijkt dat op momenten dat je een taak loslaat, een netwerk actief wordt dat op de achtergrond aan het probleem werkt. In dit netwerk communiceren andere delen van het brein met elkaar dan wanneer je heel gefocust een probleem probeert op te lossen. We denken dat het eureka-moment dat we onder de douche krijgen of tijdens het wandelen uit de lucht komt vallen, maar dit komt gewoon uit je brein dat op de achtergrond hard aan het werk is om het probleem op te lossen.

Als we tot een oplossing willen komen, moeten we minder ons best doen?
De ironie is dat hoe meer druk we ervaren of hoe gestrester we zijn, we steeds minder ontspannen. De economie is verschrikkelijk op het moment, waardoor mensen zo hard en efficiënt mogelijk werken. We proberen zoveel mogelijk op een dag te doen en willen niet dat mensen lanterfanten. En juist dit is een element van chaos waar innovatie vandaan komt. In Silicon Valley zijn er inmiddels bedrijven die dit hebben gezien en zij moedigen hun werknemers aan om bijvoorbeeld tijdens een wandeling een vergadering te houden. Bij die bedrijven is het ook niet vreemd om werknemers een spelletje te zien spelen. Het idee voor Google Adsense is bijvoorbeeld aan de pingpongtafel ontstaan.

Wanneer weet je dat het tijd wordt voor een spelletje?
Ik heb geen boek geschreven dat ervoor pleit dat mensen niets moeten doen. De ideeën komen niet ineens magisch neerdalen als je de hele dag op de bank hangt, net als een bedrijf zonder structuur of regels niet productief is. Wanneer je een oplossing probeert te vinden voor een probleem, dan moet je dit onderwerp in de vingers hebben. Alleen wanneer je genoeg nagedacht hebt en voldoende input hebt, kun je dingen op een andere manier rangschikken en tot nieuwe inzichten komen. Zodra je een impasse bereikt in je denken, je het niet meer weet of vastzit, dát is het moment om chaos te introduceren.

Wat waren uw tweede en derde element van chaos waarvan organisaties kunnen profiteren?
Het tweede zijn de unusual suspects. Dit zijn mensen die normaal gesproken niet meedoen in een conversatie, maar die nieuwe perspectieven en vergezichten in een gesprek kunnen introduceren. In mijn boek vertel ik over een conciërge die in een ziekenhuis een oplossing had om infecties te controleren: hij zorgde ervoor dat de geiser werkte en verpleegkundigen hun handen met warm water konden wassen. Jarenlang was dit een probleem in het ziekenhuis en van alles was geprobeerd om de verpleegkundigen hun handen te laten wassen – van instructies tot trainingen. Het is vaak iemand in de organisatie van wie je het misschien niet verwacht, die de sleutel heeft tot de beste oplossing. Het derde element van chaos is serendipiteit, het vinden van een onverwachte oplossing of toepassing, terwijl je naar iets anders op zoek bent. Serendipiteit is erbij gebaat dat informatie makkelijk door een organisatie stroomt. Belangrijk is dat je barrières die deze stroom van ideeën tegenhoudt weet te beslechten. Bij een vloeiende stroom van informatie bloeien innovaties en creatieve ideeën op. Op deze manier is Silicon Valley ontstaan.

Hoe kan een bedrijf ervoor zorgen dat ideeën makkelijker rondzingen?
Box, een groot softwarebedrijf, moedigt haar werknemers aan om tijdens de lunch met mensen uit andere sectoren te zitten. Daar hebben ze een speciale tafel voor, waarvan mensen weten: degene die daar zit, staat open voor een nieuwe conversatie. En in Nederland, zo begrijp ik, staan sommige overheidsinstanties toe dat werknemers het kantoor gebruiken dat beschikbaar is voor ze. In plaats van elke keer in hetzelfde kantoor te zitten elke dag, kun je op andere plekken gaan zitten, waar je andere mensen zult tegenkomen. Hierdoor zal je sneller op nieuwe ideeën komen. Dat is het idee van kruisbestuiving.

Op welke praktische manier had het leger wat aan uw theorie?
Seksuele intimidatie is een groot probleem in het leger. Er was een programma opgericht waarbij vrouwen een mentor kregen toegewezen. Dat werkte niet, want soms klikte het bijvoorbeeld niet. Vandaar dat een paar groepen besloten om een netwerk op te zetten, waarbij ze verschillende mensen om raad konden vragen. Minder gestructureerd en wat chaotischer dus, maar het is een doorslaand succes in verschillende bases.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden