Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Preview

Een ontspoorde woningcorporatie weer op de rails zetten

Afgelopen week werd in hoger beroep door het OM opnieuw 3 jaar celstraf heeft geëist wegens fraude en zelfverrijking van de oud bestuurder Möllenkamp (de ‘Maserati-man’). Niet geheel toevallig verschijnt binnenkort het boek Veranderen van maatschappelijke organisaties waar deze case ook wordt opgevoerd. Bij wijze van voorproeve het gesprek dat Kilian Bennebroek Gravenhorst met René Grotendorst (voormalig voorzitter Raad van Bestuur Woningstichting Rochdale) had.

Pierre Pieterse | 31 januari 2017 | 8-11 minuten leestijd

Over welke verandering hebben we het?
‘Ik heb in de zomer van 2015 mijn voorzitterschap overgedragen. Achteraf kan ik de vijf jaar dat ik die rol vervulde in drie periodes verdelen: schoon schip maken en de organisatie weer levensvatbaar maken, herstructureren en versterken van , en ten slotte bezuinigen en nogmaals reorganiseren. Laat ik voor de duidelijkheid gewoon bij het begin beginnen. Althans, bij wat voor mij het begin was. Ik heb in 2010 de interim-bestuurder opgevolgd. Die was gestart met schoon schip maken naar aanleiding van de bekende fraudezaak rondom de bestuurder die zichzelf verrijkte en geld van huurders misbruikte, onder meer om in een Maserati te rijden. Zo’n gebeurtenis heeft grote impact op een organisatie, zeker als later blijkt dat er in de sector meer aan de hand is. Dan komt dat voortdurend terug op je bordje. Zo’n ernstige aantasting van je bestaansreden en geloofwaardigheid trekt een diep spoor. Ik heb de opdracht aan mij en mijn twee medebestuurders opgevat als Rochdale weer terugleiden naar de essentie: mensen met een laag inkomen ondersteunen in hun woonkeuze. In dat verband is het interessant om de historie van woningcorporaties te kennen. Die begint halverwege de 19e eeuw en is aanvankelijk in handen van welgestelde particulieren. Begin 20e eeuw zorgt de nieuwe Woningwet dat de overheid een rol krijgt in het verbeteren van de woonomstandigheden van het ‘proletariaat’. Via subsidies werden corporaties opgericht en sindsdien draagt de overheid bij aan de financiering van de woonlasten en woningbouw voor mensen die in een huurwoning wonen. Rochdale is in 1903 opgericht op initiatief van een koetsier en een conducteur op de Amsterdamse paardentram. Rond de eeuwwisseling zijn er nog geen 50 woningcorporaties. Tien jaar naar de nieuwe Woningwet zijn het er 300. Een verkorte versie van de onderliggende redenering bij het recente veranderverhaal van Rochdale staat in onderstaande tabel. De antwoorden op de vijf verandervragen geven de hoofdlijn aan de gedachtegang van Grotendorst. Op www.veranderversneller.nl staat meer over deze vragen, veranderkundig redeneren, maken én vertellen van veranderverhalen.’

******************************************************************************************************************************************************************************************

Veranderen in 4W’s en 1H

Waarom? - Fraude bestuurder en schandalen in de sector tasten de bestaansreden en geloofwaardigheid van de organisatie ernstig aan. In de beeldvorming zijn we afgedwaald van onze oorspronkelijke bedoeling. Bovendien stortte de huizenmarkt in waardoor we veel geld verloren in bouwprojecten. Intern gaf dat een enorme schok. Niettemin was er ook nog veel dat gewoon goed ging in wat we deden.

Waartoe? - Terug naar de essentie, de kern van een woningcorporatie. Focus op waar we wel en niet van zijn. Wel van mensen met een laag inkomen ondersteunen in hun woonkeuze. Niet op groei en koopwoningen bouwen. We gaan ons (weer) richten op de sociale sector. In plaats van ons te concentreren op projectontwikkeling richten we ons weer op beheer als kernactiviteit.

Wat? - Verder met de reeds ingezette structuurverandering. Beheer beter organiseren, eenheid brengen in de drie vestigingen. Contacten met huurders en ondernemingsraad herstellen, bestuur gaat hier actief mee aan de slag, openheid naar bewonersraad en feedback vragen. Inzicht in projecten, gegevens over onze prestaties op orde.

Hoe? - Centraal en strak gestuurde verandering vanuit het bestuur. Top-down en planmatig ingezette beweging gericht op Rochdale als geheel. Drie vestigingen uniformeren. Aparte bv’s voor projectontwikkeling en onderhoud in de organisatie integreren.

Wie? Als nieuwe Raad van Bestuur nemen we dit initiatief, zetten we de koers uit en sturen we op realisatie, met een nieuwe Raad van Commissarissen die aanscherpt en precies meekijkt. Directeuren denken mee en helpen mee, maar komen moeilijk los van hun oude positie waarin zij vrijwel autonoom een vestiging leidden. De positie van de OR wisselt: enthousiast over een managementlaag minder, maar ziet integratie van de bv’s, die eigen arbeidsvoorwaardenregelingen hadden, als nadelig voor Rochdale medewerkers. De Bewonersraad is blij met de nieuwe bestuurders en de openheid, maar baalt van veel slecht nieuws voor huurders (geen geld voor X, uitstel van Y). Dat geldt ook voor de stadsdelen en andere samenwerkingspartners.

************************************************************************************************************************************************************************************************************

Kun je deze redenering kwalificeren als een noodzaak of een wens? Is het een moeten- of willen-redenering?
‘In de eerste periode is zeker sprake van moeten. We konden de situatie niet negeren en ingrijpen was noodzakelijk. De invulling die wij als nieuwe Raad van Bestuur kozen is wel onze eigen keuze. Daar waren we trouwens vrij snel uit. Al in onze eerste ontmoeting was duidelijk dat we alle drie dezelfde gedachte hadden over wat nodig was om Rochdale weer op de rails te krijgen.’

Wat is voor jou een spannend moment in deze verandering?
‘Er was door de interim-bestuurder een structuurwijziging ingezet. Dat betekende onder meer dat wij met drie vestigingsdirecteuren bezig waren om eenheid aan te brengen in het beheer dat zij vanuit hun vestigingen verzorgden. Wij hadden hun vertrouwen gevraagd en gekregen. Gaandeweg ontdekten we dat het niet lukte om het werk op vier locaties te stroomlijnen. Lokaal nabij voor de klant bleek een dure illusie. Zeker als je ook wilt dat elke vestiging vergelijkbaar gaat werken. Dat kan je beter op één plek kunt organiseren. Als bestuur hebben we toen besloten om de vestigingen samen te voegen. Dat betekent afwijken van een onlangs gemaakte keuze, opnieuw een structuurwijziging en op dat moment afscheid van twee directeuren. Ingewikkeld en ingrijpend, ook omdat we tegelijkertijd op andere plekken in de organisatie met lastige vragen te maken hadden.’

‘De spanning zat tussen begrip voor wat er gebeurde en overtuiging dat het toch anders moest. Aan de ene kant begrijp je dat directeuren in zo’n beweging moeite hebben hun oude positie en rol op te geven en sterk vanuit de vestiging blijven denken. Dat is een menselijke reactie en vanuit hun plek in de organisatie logisch. Lastig is ook dat je elkaar al aardig kent, vertrouwen hebt en ook weet dat zo’n beslissing betekent dat een derde van de organisatie weer aan de bak moet, terwijl er al een structuurwijziging liep. Aan de andere kant waren wij als bestuur overtuigd van de koers die we hadden gekozen, zagen we alle drie in dat deze vestigingsstructuur daar niet in paste en dat het bouwen aan één organisatie die je kunt richten op de essentie om ingrijpen vroeg. Dat vraagt aan het begin lef, maar als je als bestuur elkaar vindt in je overtuiging dat je een goede koers hebt voor het geheel, dan is het makkelijker om vol te houden en zo’n moeilijke beslissing toch te nemen.’

Reflectie van de interviewer
Het resultaat van dit besluit is – samen met het werken aan de andere onderwerpen die op de agenda stonden – meer eenheid en samenhang in de organisatie. Samenvoegen van de vestigingen en het bij Rochdale onderbrengen van de aparte bv’s zorgt voor minder verschillende winkels en werkwijzen. Overigens heb je met het bijeenbrengen van de vestigingen op één plek nog niet gelijk eenheid en samenwerking gerealiseerd. Een ander resultaat is de kortere communicatielijnen tussen het bestuur en de uitvoering, wat het makkelijker maakt om te sturen op het geheel. En natuurlijk is de uiteindelijke kostenreductie ook een belangrijk resultaat op weg naar financiële gezondheid en een verantwoorde besteding van de huurinkomsten.

Grotendorst benoemt als waardevol inzicht uit dit gesprek dat hij opnieuw inziet dat waardering een belangrijke veranderkracht is die hij – zeker in de eerste periode – meer had kunnen gebruiken. Als je probeert om de identiteit en trots van een organisatie terug te vinden, dan zijn complimenten en oog voor wat er (nog steeds) goed gaat minstens zo belangrijk als alles wat er beter moet en kan. Grotendorst: ‘Als nieuw bestuur in een organisatie met deze historie ben je kritisch op wat je aantreft. Je komt steeds zaken tegen waarvan je vindt dat er wat mee moet. Dat is ook zo. Onbedoeld komt dat over alsof je vindt dat er niets deugt. Mensen gaan dat ervaren als voortdurende afkeuring, terwijl je juist op zoek bent naar mogelijkheden om de organisatie te versterken.’

Ik zie in het verhaal van Grotendorst een crisisredenering, maar ook een langetermijnperspectief. Meestal richten crisisredeneringen zich op de korte termijn. Bijzonder is dat het doel van deze eerste periode ook doorloopt in de twee volgende. Die staan hier nog niet uitgewerkt (wordt vervolgd). Rochdale bevond zich in de eerste periode in een wezenlijk andere situatie dan de organisaties in de twee voorgaande blogs. Ik vind het sterk dat het bestuur het voor elkaar heeft gekregen om in die crisis toch een gedeelde koers te ontwikkelen die helpt om langere tijd richting te bepalen en te houden. Die koers biedt houvast als het spannend is, net als de onderlinge verbinding tussen de bestuurders. Grotendorst benadrukt meerdere keren hoe belangrijk het is om drie bestuurders te hebben die elkaar steunen.

Mijn fascinatie is hoe je veranderambities echt werkend maakt in organisaties. Voor Rochdale vraag ik me dan af op welk moment medewerkers weer het gevoel kregen dat ze trots konden zijn op hun werk en hun organisatie. Hoewel in de eerste periode al de fundamenten zijn gelegd om alle aandacht weer te richten op de maatschappelijke doelstelling vermoed ik dat voor veel mensen toch de beleving was dat zij de rekening gepresenteerd kregen van falend bestuur en toezicht. Ik snap dat je ergens moet beginnen. Structuurwijzigingen, scherpe observaties van nieuwe bestuurders over wat er beter kan, verplichte integriteitscursussen, schokkend nieuws uit andere woningcorporaties zijn dan niet het meest behulpzaam om nieuwe energie te vinden. As we meer zicht krijgen op de tweede en derde periode hoop ik te ontdekken hoe of wanneer Rochdale haar identiteit hervindt. En ik zoek graag preciezer uit hoe dat is verbonden met de identiteit en het leiderschap van de bestuurders en andere hoofdrolspelers in dit proces.

(Dit gesprek is een voorpublicatie van Helder spelidee ontwikkelen voor sociale huisvesting. Dat verschijnt binnenkort in Veranderen van maatschappelijke organisaties, het nieuwe boek van Jaap Boonstra. In dat hoofdstuk schetsen we de redenering voor verandering in elk van de genoemde periodes, de dilemma’s en de gemaakte sturingskeuzen. Daarmee laten we zien wat het vraagt om drie heel verschillende veranderopgaven te leiden en tegelijk goed de wens voor ogen te houden om opnieuw invulling te geven aan de kerntaak.)

Deel dit artikel

Boek bij dit artikel

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden