Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Wij wijzen u graag op het volgende
Door drukte rondom de feestdagen zijn de levertijden van PostNL aangepast en kan uw pakket vertraging oplopen

Interview

Hans van der Klis | 4 november 2020 | 5-7 minuten leestijd

Lidewey van der Sluis

‘We hebben elkaar nodig in deze crisis’

Je kunt je koers in deze coronacrisis alleen bepalen als je weet waarin je gelooft, zegt Lidewey van der Sluis, hoogleraar aan Nyenrode en adviseur van vele organisaties. Met haar boek Varen in de mist reikt zij leidinggevenden een aantal modellen aan om de crisis het hoofd te bieden. ‘Ik vind dat we weg moeten van de blame culture en dat we veel meer naar een build culture moeten gaan. We hebben elkaar nodig.’

Waarom besloot u de coronacrisis aan te grijpen om een nieuw boek te schrijven?
Normaal gesproken werk ik als spreker veel op locatie en ga ik van congres naar training en van opleiding naar boardroom, over de hele wereld. Net als bij veel andere mensen was dat op 12 maart opeens afgelopen. Kennis overdragen is mijn lust en mijn leven, dus zag ik mij voor de vraag gesteld: hoe kan ik dat tijdens de lockdown doen? Een boek schrijven was het voor de hand liggende antwoord. Het bleek ook een helend proces, want zo kon ik ondanks de lockdown toch blijven doen wat ik min of meer het liefste doe.

Met welke vraagstelling ging u aan het werk?
Met de vraag waar heel Nederland mee worstelde: hoe nu verder? Hoe kunnen we deze crisis overleven? Ik ben wetenschappelijke artikelen gaan lezen die hierop een antwoord zouden kunnen geven, artikelen die leiders en managers tools aanreiken. En die literatuur heb ik zo praktisch mogelijk vertaald voor de mensen die dit boek gaan lezen. Zo ga ik altijd te werk, ook al voor de lockdown: ik probeer complexe materie heel simpel uit te leggen. Ik wil een brug slaan tussen de beschikbare wetenschappelijke analyses en de praktische informatie die managers nodig hebben.

Uw boek heet Varen in de mist, maar ik zag dat u ook met andere metaforen speelde. Heeft u andere metaforen overwogen?
Nee, daar heb ik niet lang over hoeven nadenken. Premier Rutte gebruikte ‘varen in de mist’ in maart in de persconferentie, onze vicepremier Hugo de Jonge had het over ‘we varen op zicht’. Die uitdrukking komt natuurlijk niet uit de lucht vallen. Varen op het water is een hele oude uitdrukking uit de christelijke traditie. In de Bijbel wordt water al gebruikt als een metafoor voor leven en dood. Ik ben christelijk opgevoed, ik ben vertrouwd met deze beeldspraak.

U pleit ervoor juist nu na te denken over de reden waartoe organisaties bestaan, de purpose, de droom waarmee zij begonnen zijn. Maar is het geen kwestie van pompen of verzuipen?
Daar ben ik helemaal niet van, pompen of verzuipen. Ik geloof niet in een quick fix. Mijn vak is leidinggevenden de kennis aanreiken waarmee zij dat juist kunnen vermijden. Bestuurders staan in deze crisis voor de vraag: waar geloven we eigenlijk in? Hoe moet de wereld er straks uitzien? Hebben we behoefte aan een sterke markt of juist aan een sterke overheid? Wat vinden we daar eigenlijk van? Het navigatiemodel in mijn boek geeft houvast bij deze vragen. Dat model maakt deze keuzes expliciet. Je kunt de koers alleen bepalen als je weet waarin je gelooft. Dat heb je aan het begin van deze crisis teruggezien in de politiek, maar ook in het bedrijfsleven. Een crisis dwingt tot kleur bekennen. Ik bekijk de situatie meer vanuit het oogpunt van de leidinggevenden. Noblesse oblige: van leiders wordt ook verwacht dat ze deze vraag beantwoorden. Maar dat is een grote opgave. Je zal in deze crisis maar de verantwoordelijkheid hebben voor een grote organisatie of zelfs een heel land. Het is haast onmogelijk om geen fouten te maken. Toch worden leidinggevenden om het minste of geringste afgebrand. Ook nu staan de beste stuurlui aan wal. Probeer je voor te stellen dat je in de schoenen van Hugo de Jonge staat: dat is echt niet gemakkelijk. Ik hoop dat duidelijk is dat ik niemand de maat wil nemen. Niemand is perfect, ook politici zijn dat niet. Ik vind het belangrijk dat we dat oordelende denkbeeld uit ons hoofd zetten. Het gaat erom dat we een poging wagen om het zo goed mogelijk te doen. Ik vind dat we weg moeten van de blame culture en dat we veel meer naar een build culture moeten gaan. We hebben elkaar nodig, we moeten samenwerken om het beter te doen. We moeten de organisatie zodanig bouwen dat hij morgen ook nog bestaat en daarin is eco belangrijker dan ego.

Dat idee is onder meer gebaseerd op het werk van Mary Parker Follett, die al in het begin van de twintigste eeuw over flexibele en lenige organisaties schreef. Ik moet bekennen dat ik nooit van haar had gehoord. Wat kunnen wij van haar leren?
Ik heb vorig jaar samen gewerkt met Jody Hoffer Gittell van de Brandeis University in Boston, waar een instituut naar Mary Parker Follett is vernoemd. Het doel van dat instituut is haar gedachtegoed verder te brengen. Het is een holocratische manier van denken, die laat zien dat organisaties onder druk gebaat zijn bij een goede samenwerking tussen de mensen, bij relationeel management. Dat zorgt voor veel meer flexibiliteit. Dit blijkt uit het onderzoek dat Jody Gittell en haar teams doen in Boston, en van mij hier in Nederland. In een van de hoofstukken in mijn boek schrijf ik: performance never comes in isolation. Hier springt ook de context in het oog als bepalende factor. Je hebt altijd iemand anders nodig die jou ziet zitten of jouw talent erkent, iedereen heeft zijn positie te danken aan iemand anders. Een leidinggevende zou dit moeten inzien en dit inzicht kunnen voorleven door anderen goed te willen zien functioneren.

U bent gespecialiseerd in organizational leadership én in talent management. Komen die twee specialismen samen in dit concept?
Absoluut. Toen ik mijn studie begon, lag de nadruk nog heel erg op het individu, op de psychologie en eigenschappen van de leider. Na verloop van tijd ontdekte ik dat de relatie tussen mensen veel meer invloed heeft op het succes van een organisatie dan individuele aspecten van leidinggevenden. Een organisatie is een ecosysteem, een levend organisme. Hoe dat ecosysteem werkt, heb ik in een eerder boek al beschreven aan de hand van het AMOR-model, waarin de A staat voor ability, iets kunnen, de M voor motivation, iets willen, de O voor opportunity, iets mogen, en de R voor relation, de interactie van mensen onderling.

Wat hoopt u dat mensen doen met dit boek?
Ik zou het mooi vinden als lezers ermee aan de slag gaan, met hun teams. Het is echt een werkboek. De recensies vind ik niet zo relevant, het gaat mij erom dat mensen na gaan denken over de vraag aan wat voor soort organisatie zij leiding willen geven en ontdekken wat voor hun werkt en hoe zij zich die ideeën eigen kunnen maken. Ze hoeven er wat mij betreft niets van te vinden. Ze kunnen er gewoon mee aan de slag gaan om de organisatie toekomstbestendig te maken of te houden.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden