Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Wij wijzen u graag op het volgende
Door drukte zijn de levertijden van PostNL aangepast en kan uw pakket vertraging oplopen. Door de Brexit kan de levering van Engelse boeken vertraging oplopen.

Interview

Paul Groothengel | 18 januari 2021 | 9-13 minuten leestijd

25 jaar Management(boek) - Projectmanagement door de ogen van Rudy Kor

Hij heeft inmiddels ruim veertig jaar projectmanagement op de teller. Rudy Kor heeft het vak zich steeds verder zien ontwikkelen. Het waren aanvankelijk vooral de ingenieurs met hun uitgebreide planningen en werkvolgordes die het projectmanagement groot maakten. Later zorgden de Japanners voor een versnelling.

Er was eens een Japanse onderzoeker die, ruim veertig jaar geleden, aan de lopende band stond van een Philips-fabriek in Eindhoven. Hij raapte minutieus al het vuil op dat van de lopende band afviel, strooide het uit op een tafel en ging de rommel vervolgens uitgebreid analyseren. De toen nog jonge Rudy Kor, bedrijfskundig adviseur die werkte aan een aanpak voor Philips' Projectmanagement, snapte er niks van. ‘Onze eerste gedachte: is hij gek geworden? Tot we inzagen dat hij keek welke schroefjes hij vond: waar kwamen die vandaan? Was er sprake van een productiefoutje? Waren er te veel schroefjes besteld? Zo maakten wij kennis met het Japanse kwaliteitsdenken', blikt Kor terug. Het is een van de vele smakelijk vertelde anekdotes, die hij moeiteloos uit zijn mouw schudt. Na zijn Philips-jaren was hij ruim dertig jaar één van de boegbeelden van TwynstraGudde en groeide uit tot een autoriteit op het gebied van projectmanagement.

Projecten falen vaak
Voor dit interview ontvangt Kor, jarenlang voorzitter van de jury van het Managementboek van het Jaar, ons in het TwynstraGudde-kantoor in Amersfoort, met op zijn bureau twee flinke stapels boeken over projectmanagement, agile werken, en scrum. ‘Een project zie ik als een verbijzondering van de wijze waarop mensen binnen een organisatie met elkaar omgaan, voor die opgaven die buiten de routines vallen en gericht zijn op het opleveren van een uniek resultaat. Veel veranderprocessen hebben dat resultaatgerichte niet, die zijn doelgericht. En dan is procesmanagement een betere aanpak. Bijvoorbeeld: we willen klantgerichter werken. Het is moeilijk om daar greep op te krijgen. Een project is concreter, waarbij tijd en geld cruciale factoren zijn', aldus Kor. Vaak falen projecten. Deze breed gedeelde opvatting is volgens hem een direct gevolg van de taalverwarring op voorhand en het niet (voldoende) expliciteren van op te leveren resultaten, planning en aanpak. ‘Als mensen zeggen dat een project heeft gefaald, komt dat vaak omdat ze in de oriëntatiefase niet lang genoeg hebben nagedacht over wat ze willen en wat er moet gebeuren. Dan is het evident dat zo'n project anders of te duur uitvalt, niet op tijd wordt opgeleverd, et cetera.' Hij onderscheidt binnen de praktijk van het projectmanagement twee ‘werelden': aan de ene kant die van de hele grote projecten met fulltime projectleiders die niets anders doen dan projecten aansturen; en aan de andere kant de wereld van de ‘deeltijders', opdrachtgevers, projectleiders en teamleden die het werk voor het project naast hun bestaande functie, doen.

Piramides en kathedralen
Waar liggen eigenlijk de roots van projectmanagement? Daarvoor kunnen we helemaal teruggaan naar het oude Egypte, schetst Kor: ‘Die bouwden vijfduizend jaar geleden al zoiets ingewikkelds als een piramide. Ze werkten met bouwtekeningen, dachten na over welke capaciteiten ze nodig hadden, droegen hun kennis over van vakman op vakman. Later zie je hetzelfde bij de bouw van kathedralen en de eerste spoorlijnen. Eenmalige, unieke projecten die niet of nauwelijks begrensd werden door tijd en geld. Bij zo'n piramide maakte het echt niet uit als je zo'n project een paar jaar later opleverde dan gepland; de farao was toch al dood en gebalsemd. Later, in de tijd van de industrialisatie, gingen tijd en geld veel zwaarder wegen.' Begin vorig eeuw, in de tijd van managementdenkers als Taylor en Fayol, werd het vak management langzaam maar zeker geïnstitutionaliseerd. Het duurde nog tot de jaren vijftig voordat het formele projectmanagement ontstond. Het werd vooral aangejaagd door planners, de bekende PERT-planning ontstond in die tijd, Program Evaluation and Review Technique, overgewaaid vanuit de VS.

Eenmalige projecten
Het was in de jaren zeventig vooral de logistiek die het projectmanagement doorontwikkelde, vervolgt Kor: ‘Daar werd goed nagedacht over de beste werkvolgorde van logistieke activiteiten. Het onderscheid met projectmanagement is dat men in de logistiek focust op processen die men telkens herhaalt, in tegenstelling tot het besturen van projecten die van nature eenmalig zijn. Vanuit de logistiek werd projectmanagement vervolgens ook gebruikt voor organisatievraagstukken, kwaliteitsdenken en samenwerkingsvraagstukken.' Volgens Kor heeft ook een organisatie als Fokker bijgedragen aan de ontwikkeling van projectmanagement.
In 1977 viel Rudy Kor met zijn neus in de boter, toen hij een baan kreeg bij Philips: ‘Naast productontwikkeling was men daar toen druk bezig met projecten gericht op het ontwikkelen van autonavigatie, cd-spelers, computers voor kantoorautomatisering en telecommunicatie. Philips werkte toen met het uit de VS overgewaaide systems management.

De Japanse voorsprong
Kor zat zelf nog tot 1985 bij Philips, en zag daar wat de opkomst van de Japanners en hun managementtechnieken in praktijk betekende. In Japan ontstonden, vooral in de logistiek, eerder al de eerste ‘lean manufacturing'-methoden, zoals het roemruchte Just-In-Time (JIT) waarbij producten precies op tijd en in de juiste hoeveelheid geleverd worden. Kor: ‘Ze innoveerden en produceerden systematischer, sneller en hadden veel minder overleg nodig dan hun westerse concurrenten. Bij ons was er binnen bedrijven vaak discussie over wie nou de opdrachtgever van een project was, hoe de machtsverhoudingen lagen, noem maar op. Zeker in de jaren zeventig en tachtig moest iedereen overal bij betrokken worden. Onze kwaliteitseisen waren bescheiden. Dat veranderde toen de Japanners met televisies, auto's en videorecorders kwamen die stukken beter waren dan wat wij gewend waren.' Kwaliteit werd een argument, producenten kregen steeds minder tijd om een nieuw product te ontwikkelen. Strakker projectmanagement werd het parool. ‘De maakindustrie kwam op scherp te staan. Toen wisten wij: we moeten onze projecten anders managen.'

Projectlabel vaak misbruikt
Gaandeweg werd de verwarring over de betekenis van het woord projectmanagement wel steeds groter. Het werd een containerbegrip, constateert Kor: ‘De wereld puilt inmiddels uit van de projecten. Stel, bij een rotonde in een stad is de veiligheid van de burgers in het geding, of iemand struikelt over losliggende stoeptegels en er gebeurt wel eens een ongeluk. Dan roept een wethouder in de media dat het zo echt niet langer kan. Hij bedenkt dat er een project moet komen om de problemen op te lossen en bombardeert een ervaren ambtenaar tot "projectmanager". Maar wat moet die precies gaan doen? Niemand weet het. Wat moet er wanneer opgeleverd worden? Geen idee. En hoe zit het met de kosten? Onbekend. Tja, dan vráág je dus om moeilijkheden.'

Schijnzekerheid en bureaucratie
Doorbordurend op het in 1984 verschenen boek Projectmatig Werken lanceerden Jo Bos en collega's eind jaren tachtig de methode Projectmatig creëren, vertelt Kor. ‘Dat is een meer mensgerichte wijze van managen van projecten. Een andere stroming is projectmanagement met creatiemacht. Hans Licht en Robertjan Uijl benadrukten in hun boek Projectmanagement met Creatiemacht dat je niet te veel op macht moet sturen, want dan demp je alle initiatieven van onderaf. Er kwamen andere, nieuwe aanpakken op, zoals chaordisch projectmanagement en programmamanagement, procesmanagement, critical chain en portfolio management.'

Vanuit Engeland is de projectmanagementmethode PRINCE2 (acroniem van Projects in Controlled Environments) afkomstig, ooit primair gericht op ICT-projecten. ‘Zo'n dertig jaar geleden waren ze in Engeland bezig met het opzetten van een communicatiesysteem tussen ziekenhuizen, ambulances en hulpdiensten. De vereiste ICT kwam maar niet van de grond.' Vele jaren en miljoenen ponden later nam de Britse overheid het project over en ging voorschrijven hoe het project gemanaged moest worden. Gebaseerd op best practices uit vooral de IT-wereld introduceerden ze toen PRINCE2. ‘Men dacht meer grip op projecten te krijgen door partijen veel formulieren te laten invullen. Het idee om in de initiatieffase veel vast te leggen, vind ik op zich wel goed. Maar al die verplichte documentatie gaf alleen maar schijnzekerheid. PRINCE2 is van oudsher eigenlijk gebouwd op achterdocht, waarbij de opdrachtgever continu wil weten wat iedereen aan het doen is. PRINCE2 werd erg populair, maar we weten nu dat het wel een hele berg extra bureaucratie oplevert, met eindeloze stroomschema's waar alleen ingenieurs blij van worden. Het zag er allemaal goed uit, maar we schoten er niet zoveel mee op', aldus Kor.

Meer flexibiliteit dankzij Agile
Een belangrijke ontwikkeling binnen projectmanagement is volgens Kor zonder meer de opkomst van ‘Agile', die begon in 2002 met het Agile manifesto. Bij agile werken teams in kortetermijnsprints en kunnen ze een product of dienst (door een continue cyclus van ontwikkelen, testen en feedback implementeren) snel aanpassen aan de wensen van de klant. Door stapsgewijs te ontwikkelen, wordt de klantwens gaandeweg steeds duidelijker en kun je daar sneller en flexibeler op reageren. Kor: ‘Agile heeft een andere onderstroom dan PRINCE2, met als overeenkomst dat Agile ook gericht is op het opleveren van resultaten.' Een van de bekendste Agile-methoden is scrum, waarbij je met flexibele scrumteams werkt. Met zo'n nieuwe methode zie je ook nieuwe taal opkomen: zo kent men in scrum niet de rol van projectmanager, maar is er sprake van een zelfsturend team. Hij somt verder op: het team wordt begeleid door een ‘scrum master', men begint de dag met een ‘stand up', schat de tijd in aan de hand van ‘planning poker' en werkt in ‘sprints' waarbij het opgeleverde product door de ‘product owner' wordt beoordeeld.
Deels gaat het wel om oude wijn in nieuwe zakken, vindt Kor: ‘Zo spreekt men binnen Agile bijvoorbeeld over een Minimum Viable Product, maar dat is in mijn ogen hetzelfde als een prototype, waar wij lang geleden in de industrie ook al naar toewerkten. Bij ING en Bol.com zijn ze inmiddels heel ver met werken met scrum teams, teams die vaak een vast karakter hebben.'

Het Canvas
Kor komt nog een keer terug op het belang van het op gang brengen van een project dan wel projectteam: ‘Hoe breng je het team in beweging, hoe krijg je orde in de chaos? Bij PRINCE2 begin je als projectteam met veel papierwerk, samengevat in een Project Initiation Document, het PID. Eigenlijk starten de meeste aanpakken wel met een uitgebreid startdocument, wat veel tijd vergt en wat niet altijd motiverend werkt. Inspiratie voor een andere manier van het structureren van het begin van een project werd gevonden rond 2010, bij de ideeën van Alexander Osterwalder.' Diens Canvas-model voor ‘business modelling' bestaat uit negen ‘bouwstenen', zoals klantsegmenten, waardeproposities en klantrelaties, waarmee je in één oogopslag ziet hoe een bedrijf waarde creëert. Teamleden gaan samen met zo'n Canvas aan de slag in workshops. De bouwstenen hangen op grote vellen aan de muur. Iedere deelnemer krijgt stiften en post-its, om daarmee ideeën te uit te werken, niet in lange zinnen maar in steekwoorden. Het idee: door te visualiseren zien ze hoe de negen bouwstenen, in elkaar grijpen. En dat motiveert enorm, zo blijkt. Kor: ‘In het boek Project Canvas, samen naar de kern van je project dat ik schreef met Theo van der Tak en Jo Bos, laten we zien dat een Project Canvas bij een project goed kan helpen om beter na te denken over wie welke taken gaat doen, wie bevoegd is, wie gehoord of geïnformeerd moeten worden, wie toestemming moeten geven, en zo verder.'

Agile meer actiegericht
De meeste ‘klassieke' stromingen binnen het projectmanagement focussen erop dat je een project eerst moet doordenken van begin tot eind voor je eraan begint, dat je moet bedenken hoeveel nadruk je wilt leggen op teamvorming en op de tijdelijkheid van het team, en dat je moet weten wie er verantwoordelijk is voor de projectresultaten, aldus Kor. ‘Agile is meer actiegericht, en in plaats van zich te richten op een van tevoren gedefinieerd resultaat met enige flexibiliteit in geld en tijd, zet scrum de tijd en het budget vast en ligt het op te leveren eindresultaat juist niet vast.' Volgens Kor is dit een boeiende ontwikkeling waarover het laatste woord nog niet gezegd is: ‘De tijd zal het leren hoe deze aanpak uitpakt. Projectmanagement blijft met dergelijke ontwikkelingen een boeiend werkgebied, want na agile dan wel scrum zal er ook wel weer een nieuwe aanpak ontstaan.'

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden