Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Galerij der Groten: Gary Hamel

Managementdenkers schieten op wetenschappelijk gebied tekort, zegt Gary Hamel. Daardoor hebben ze te weinig maatschappelijke relevantie en lopen ze het gevaar om nieuwe ontwikkelingen mis te lopen. ‘We hebben genoeg Newtons, maar te weinig Edisons.’

Jeroen Ansink | 18 april 2012 | 12-18 minuten leestijd

Van alle Amerikaanse managementgoeroes is Gary Hamel misschien wel de meest gelauwerde. De Wall Street Journal noemt hem ‘de invloedrijkste businessdenker ter wereld’, Fortune Magazine ziet hem als ‘s werelds grootste strategie-expert’. Op doorreis in Michigan laat de 56-jarige Californiër zich de loftuitingen makkelijk aanleunen, om vervolgens te nuanceren dat ze de lading niet helemaal dekken: van belang is volgens hem niet zozeer wat hij denkt, alswel de manier waaróp hij dat doet. ‘Het bijna onmogelijk geworden om meer te weten dan iemand anders, omdat iedereen toegang heeft tot dezelfde kennis en analyses op het internet. Het heeft meer zin om je richten op de interpretatie van al die informatie, bijvoorbeeld door een nieuw perspectief te vinden voor een oud probleem. Alleen ideeën die de conventionele wijsheid uitdagen hebben nog toegevoegde waarde.’

Tegendraads
Met deze mentaliteit heeft Hamel, die momenteel gasthoogleraar is aan London Business School, in zijn academische carrière tal van vastgeroeste denkpatronen weten te doorbreken. Zo legde hij in zijn standaardwerk Leading the revolution uit hoe piepjonge bedrijfjes met een minimum aan geld, mensen of middelen de gevestigde orde in een bepaalde sector kunnen verslaan, puur door in te spelen op de inertie van de concurrent. Ook het concept van kerncompetenties, dat Hamel samen met wijlen C.K. Prahalad van de University of Michigan ontwikkelde, was een tegendraads idee: bedrijven werden destijds gezien als verzameling producten of diensten, en de gedachte dat een organisatie ook beschouwd kon worden als een arsenaal van kennis en vaardigheden was nog niet ingeburgerd. En in het Harvard Business Review-artikel Strategic Intent brak hij eveneens met Prahalad een lans voor de Japanse manier van zakendoen met de suggestie dat planmatig werkende bedrijven het regelmatig afleggen tegen ondernemingen met op het oog onhaalbare doelen. ‘Japanse concurrenten waren niet beïnvloed door Amerikaanse business-schools, en hielden er dan ook een hele andere manier van denken op na.’ Het artikel leidde tot een omkering van de gangbare gedachte dat plannen een mechanisch proces is, waarbij ambities afhankelijk zijn van de middelen die het bedrijf ter beschikking staan. ‘Japanse bedrijven zagen strategie echter juist als een kwestie van ambitie, en toonden aan dat innovatie een product is van het spanningsveld tussen aspiraties en middelen.’
Ondanks die paradigmaveranderingen meent Hamel dat zijn invloed niet zozeer komt uit de kracht van zijn ideeën, als wel als uit de relatieve zwakte van de managementliteratuur in het algemeen. ‘Ik zie mezelf slechts als een doorgeefluik van wat ik op de werkvloer tegenkom. Of ik nu optreed als consultant of als onderzoeker, ik probeer altijd diep in een organisatie door te dringen door veel tijd door te brengen met managers. Dáár kom je de problemen namelijk tegen. Veel managementdenkers zijn echter academici. Hun theorieën en onderzoek zijn vaak niet in staat om heersende uitdagingen het hoofd te bieden.’

Menselijk genoom
Het contact met het bedrijfsleven is niet het enige waarin managementonderzoekers tekort schieten, aldus Hamel. ‘Innovatief denken is alleen maar mogelijk als je gefascineerd bent door een probleem dat oprecht de moeite waard is. Het uitwerken van een tegendraads concept gaat gepaard met een grote mate van persoonlijk risico, en de meeste onderzoekers zijn daar alleen maar toe bereid als ze bezig zijn met vraagstukken die echt van belang zijn.’ In andere wetenschappelijke disciplines is een dergelijke motivatie allang gemeengoed, aldus Hamel. ‘De grootste menselijke prestaties zijn stuk voor stuk het resultaat van een enorme toewijding aan gewaagde problemen. De medische wetenschap werkt bijvoorbeeld al dertig jaar aan een geneesmiddel voor aids. Massa’s genetici hebben hun tanden stukgebeten op het ontcijferen van het menselijk genoom, en zijn daar uiteindelijk in geslaagd. Dat is wat me stoort bij de huidige generatie academici op business-schools: zo’n allesoverheersend doel ontbreekt simpelweg. Wat is de maanmissie voor managementdenkers?’
Een andere factor die Hamel vaak mist is compassie. ‘Ik zie management niet zozeer in termen van winst of processen, maar als een middel om in groepsverband dingen op een meer productieve wijze tot stand te brengen. Bedrijven die op zoek zijn naar een manier om die menselijke capaciteit te verhogen moeten vaak pijnlijke offers brengen. De veranderingen die ik bijvoorbeeld suggereer leiden er soms toe dat de traditionele machtsstructuur binnen een organisatie wordt ondermijnd. Als je oprechte betrokkenheid toont, dan wordt dat veel makkelijker geaccepteerd dan wanneer je er een eigen agenda op nahoudt, zoals bij wetenschappers nu eenmaal vaak het geval is.’
Veel managementdenkers houden er volgens Hamel daarnaast een te nauw wereldbeeld op na. ‘In bijna elk wetenschappelijk veld stuit je vroeg of laat op een punt waarbij de oude principes niet meer tot nieuwe inzichten leiden. In die gevallen moet je uitwijken naar andere disciplines. Ik haal mijn inspiratie niet alleen uit managementliteratuur, maar ook uit biologische, antropologische of religieuze concepten.’
Tegendraads denken staat of valt tenslotte bij de mogelijkheid om te experimenteren. ‘Managers die zoiets gecompliceerds als een onderneming willen veranderen, kunnen dat niet in één klap en van bovenaf. Het is prima om grootse ideeën en doelstellingen te hebben, zolang de stappen die je vervolgens zet maar klein en praktisch zijn. Het is een kunst om zowel evolutionair als revolutionair te zijn.’

Geen uitvinders
Hoewel management is begonnen als een experimentele wetenschap, schiet met name dat laatste aspect er bij veel denkers nogal eens bij in. Hamel: ‘Dat komt wederom door het theoretische uitgangspunt dat veel managementdenkers erop nahouden. Managers zien niet graag dat hun klanten experimenteren, dus waarom zouden ze toestaan dat een wereldvreemde academicus dat met hun organisatie gaat doen?’ Opleidingen hebben daarnaast weinig middelen tot hun beschikking. ‘Binnen een goede universiteit beschikt de faculteit natuurwetenschappen doorgaans over uitstekende laboratoria en assistenten. Managementopleidingen hebben dat vaak niet. Bovendien is er vaak ook geen prikkel om te experimenteren. De meeste wetenschappers publiceren in tijdschriften die bijna exclusief worden gelezen door andere academici. Dat legt nu niet echt de basis voor studies met een maatschappelijke relevantie.’
Het beperkte zelfbeeld van de academische wereld maakt praktisch onderzoek nog moeilijker, aldus Hamel. ‘Wetenschappers komen in twee soorten: zij die beschrijven, en zij die proberen te creëren. Waar iemand als Newton een meester was in het formuleren van natuurkundige wetten, was het Edison die al die kennis in de praktijk bracht en daarmee het leven van miljoenen mensen wist te verbeteren. In onze discipline hebben we weliswaar genoeg Newtons, maar bijna geen Edisons. De meeste managementonderzoekers zien zichzelf niet als uitvinders. In andere wetenschappen, zoals informatica, bestaat er in ieder geval een besef dat de status quo veranderd kan worden, dat de siliciumchip bijvoorbeeld ooit vervangen zou kunnen worden door biologische computers. Veel managementonderzoekers denken daarentegen dat er geen fundamentele alternatieven zijn voor het type management dat honderd jaar geleden is ontwikkeld en waar we nu nog steeds aan vasthouden. Met als gevolg dat de kloof tussen theorie en praktijk steeds groter wordt.’

Crowdsourcing
Wat is Hamels eigen maanmissie? Hij neemt even tijd om het antwoord in één zin samen te vatten: hoe maak je organisaties net zo menselijk als de mensen die er werken? ‘De meeste ondernemingen kampen met hardnekkige tekortkomingen: ze hebben weinig aanpassingsvermogen, zijn in de kern niet echt innovatief, weten de mensen die er werken niet genoeg te inspireren, en leggen bovendien te weinig sociale verantwoording af. De meeste mensen hebben die eigenschappen echter wel, maar zodra ze de rol van een werknemer aannemen worden ze min of meer gedwongen om die te laten vallen.’
De vraag waarom organisaties minder menselijk zijn dan de afzonderlijke leden valt volgens Hamel makkelijk te verklaren: uit de klassieke, maar inmiddels achterhaalde notie wat management zou moeten zijn. ‘Die werd honderd jaar geleden ontwikkeld met het doel om de menselijke factor uit de organisatie te bannen en arbeiders meer als machines te laten functioneren. Sindsdien zijn we echter van een industriële naar een creatieve- en kenniseconomie gegaan, waardoor we niet alleen mensen nodig hebben die gedisciplineerd, hardwerkend en betrouwbaar zijn, maar ook inspirerend, energiek, en iniatiefrijk. Management zou hierbij een voortrekkersrol moeten vervullen.’
Om die maanmissie voort te stuwen heeft Hamel de Management Exchange opgericht, een website waarmee hij een beroep doet op suggesties van het publiek. ‘Ik ben bijvoorbeeld benieuwd hoe we het niveau van vertrouwen binnen een organisatie kunnen verhogen, hoe strategie een activiteit kan worden die door de hele onderneming wordt gedragen, of hoe ethiek, gemeenschapsgevoel en goed burgerschap binnen een organisatie verankerd kan worden. Er zijn wereldwijd ontzettend veel stoutmoedige initiatieven, maar die staan vaak op zichzelf, en worden niet goed gedocumenteerd. Via een centraal punt op het internet hopen we dat het mogelijk is om de toekomst van management te crowdsourcen.’

YouTube
Die ideeën zullen volgens Hamel het concurrentielandschap de komende tijd grondig opschudden. ‘Ik ben ervan overtuigd dat we binnen tien jaar meer innovatie in management zullen hebben gezien dan in de negentig jaar daarvoor gecombineerd. Dat zal een enorm beroep doen op het vermogen van bedrijven om te inspireren en zich aan te passen.’ De veranderingen zullen volgens Hamel voor een groot deel worden voortgestuwd door de mentaliteit van een nieuwe generatie werknemers die is opgegroeid op het web. ‘Die zijn op zoek naar organisaties waarin de realiteit van het internet wordt weerspiegeld. Als dat niet het geval is, zullen ze simpelweg niet voor je willen werken.’
Ondernemingen doen er volgens Hamel goed aan om nu al op dat verwachtingspatroon te anticiperen. ‘Werknemers van morgen geloven bijvoorbeeld niet in een bureaucratie waarin mensen langzaam opklimmen via een reeks voorspelbare promoties. Zij respecteren een hiërarchie alleen maar als die vanaf de bodem is opgebouwd. Het hebben van invloed is in hun optiek afhankelijk van de mate waarin je door anderen wordt gewaardeerd, en niet zozeer van titels. Dat betekent dat elk idee op zijn merites moet worden beoordeeld, ongeacht de plek in de organisatie waar dat idee vandaan komt. Wat telt is je bijdrage, en niet je diploma’s. Als je een filmpje op YouTube zet maakt het immers ook niet uit of je naar de filmacademie bent gegaan, zolang het maar goed is.’
Het is aan de managementdenkers om te beslissen of ze op die rijdende trein willen springen of niet, aldus Hamel. Hun input zal voor het bedrijfsleven echter geen doorslaggevende factor zijn: ‘Management is destijds ontstaan zonder veel hulp van academici en business-schools. Op die manier zal het zichzelf ook straks opnieuw kunnen uitvinden.’

Oeuvre-overzicht Gary Hamel: de man achter kerncompetenties
Gary Hamel is auteur van vijf bestsellers en vijftien artikelen in de prestigieuze ‘Harvard Business Review’, wat hem de meest herdrukte schrijver in de geschiedenis van het managementblad maakt. Hij verwierf vooral bekendheid met het concept van kerncompetenties, dat hij samen met wijlen C.K. Prahalad ontwikkelde in het HBR-artikel ‘The Core Competence of the Corporation’ (1990). Hierin anlyseert hij hoe het kan dat technologie-conglomeraat NEC in verschillende, ogenschijnlijk los van elkaar staande sectoren als halfgeleiders, telecom, computers en consumenten-electronica telkens als overwinnaar uit de bus kwam. Het antwoord ligt besloten een managementsfilosofie waarbij het bedrijf niet gezien wordt als een verzameling business units, maar als een bundeling van kerncompetenties: gedeelde kennis en vaardigheden die het mogelijk maakt om de verschillende productievaardigheden en technologieën onder één dak te coördineren. Een dergelijke integratie van de verschillende bedrijfsactiviteiten leidt tot een concurrentievoordeel dat maar moeilijk te kopiëren is.

In ‘Competing for the Future’ (1996, vertaald als De strijd om de toekomst) plaatsen Hamel en Prahalad deze gedachtegang in een strategische context. Ze betogen dat een concurrentieslag niet zozeer gewonnen wordt door nummer één te zijn, alswel door als eerste de toekomst te bereiken. Managers proberen vroegere successen echter vaak te herhalen door stug vast te houden aan praktijken die in het verleden effectief zijn gebleken. Ze lopen daarbij het gevaar om 'onderhoudsingenieurs' te worden, die in onzekere tijden verstrikt raken in een tredmolen van bezuinigingen en herstructureringen. Hamel spoort ondernemingen aan om hun eigen toekomst te schrijven door zichzelf opnieuw uit te vinden en nieuwe markten te vinden. Dat kunnen ze doen door hun kerncompetenties aan te wenden om een beslissend concurrentievoordeel op te bouwen in een bestaande bedrijfstak, of door middel van nieuwe kerncompetenties een geheel nieuwe industrie te creëren.

In Alliance advantage: the art of creating value through partnering (1998, vertaald als De kracht van allianties) kijkt Hamel met co-auteur Yves Doz naar de grenzen van kerncompetenties en de noodzaak van samenwerkingsverbanden. In een alsmaar veranderende wereld blijkt geen enkele onderneming over alle competenties te beschikken om blijvend te kunnen concurreren. Dat gebrek aan kennis en vaardigheden kan worden opgevuld door middel van allianties met andere bedrijven, zelfs als die met je concurreren. Ervaringen met traditionele joint-ventures geven managers vaak echter niet voldoende voorbereiding op de interne processen van een alliantie en de vaak precaire balans tussen samenwerking en concurrentie. Aan de hand van de ervaringen van onder meer Xerox, Honda en Boeing biedt Hamel een handleiding om de effectiviteit van strategische allianties te bestuderen, te meten en te maximaliseren.

Leading the revolution (2002) het vervolg op De strijd om de toekomst, is een pleidooi om te breken met het oude adagium dat voorschrijft dat bedrijven beter, sneller en slimmer moeten zijn dan de concurrentie. Wat in het nivellerende krachtenveld van het internettijdperk de doorslag geeft is het vermogen om je te onderscheiden van de rest. Waar ondernemingen voorheen nog wegkwamen met kleine, stapsgewijze verbeteringen in hun producten en diensten blijkt de toekomst aan de innoveerders die bestaande bedrijfsmodellen radicaal afbreken en opnieuw opbouwen. Dat hoeven niet per definitie hippe startups te zijn: ook zogeheten 'grijze revolutionairen' als Charles Schwab en UPS wisten zich te wapenen tegen zelfgenoegzaamheid en de kortzichtigheid om op slechts één strategie te koersen. Tot de winnaars rekende Hamel aanvankelijk ook het inmiddels aan fraude ten onder gegane Enron, een voorbeeld dat in latere drukken wijselijk is verwijderd.

In The future of management (2007, vertaald als Het einde van management zoals wij het kennen) probeert Hamel met co-auteur Bill Breen het geheim van blijvend ondernemingssucces te ontrafelen. De sleutel hiertoe is volgens hen niet zozeer gelegen in operationele uitmuntendheid, technologische doorbraken, of nieuwe ondernemingsmodellen, maar vloeit voort uit innovaties op het gebied van management. In een wereld waarin aanpassingen en creativiteit de meeste toegevoegde waarde bieden blijkt het oude paradigma van controle en efficiëntie niet meer te voldoen. Aan de hand van case studies van Google, IBM en Whole Foods adviseert Hamel hoe bedrijven zich kunnen ontwikkelen tot een serie-innoveerder, die hun management hebben gecentreerd rond vertrouwen, open informatiedeling en ruimte voor creatief experimenteren. Het boek werd door internetretailer Amazon verkozen tot beste businessboek van 2007.

In het onlangs verschenen What matters now (2012) (Wat er nu toe doet in het Nederlands) doet Hamel het nog eens dunnetjes over. Het boek is een blauwdruk voor het opzetten van organisaties in een wereld van drastische verandering en moordende concurrentie. Hamel stelt hierin dat de wereld van management grondig moet worden herzien. In de maalstroom van verandering en technologische vernieuwing blijken oude vooronderstellingen over kapitalisme, organisaties en werkverhoudingen niet meer te voldoen. Het bedrijfsleven staat hierbij voor vijf fundamentele uitdagingen die bepalen of de organisatie zal overleven of ten onder gaat. Ze kunnen volgens Hamel pas floreren als ze er de juiste waarden op weten na te houden, constant kunnen innoveren, een optimaal aanpassingsvermogen hebben, werknemers met passie hebben, en hun bedrijfsideologie baseren op vrijheid in plaats van controle. Op die manier wordt het mogelijk om organisaties te creëren die net zo menselijk zijn als de mensen die er werken.

CV
Naam: Gary P. Hamel
Geboren: 1954
Functie: Consultant en gasthoogleraar Strategisch Management aan London Business School
Carrière: Gasthoogleraar International Business aan de Universiteit van Michigan en Harvard University, oprichter van management consultancy Strategos Chicago, fellow aan de World Economic Forum en de Strategic Managament Society
Opleiding: Andrews University (1975), promotie aan de Ross School of Business aan de University of Michigan (1990)

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden