Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Wij wijzen u graag op het volgende
Door drukte zijn de levertijden van PostNL aangepast en kan uw pakket vertraging oplopen. Door de Brexit kan de levering van Engelse boeken vertraging oplopen.

Interview

Annegreet van Bergen | 23 augustus 2006 | 9-13 minuten leestijd

Rijnlanders versus Angelsaksen

De klachten groeien dat in Nederland management en werkvloer steeds meer van elkaar zijn losgezongen. Managers hebben geen benul van wat zich op ‘de plek der moeite’ afspeelt en voor welke problemen de mensen die het echte werk doen zich gesteld zien.

Dat krijg je wanneer je op managementgebied klakkeloos achter Amerika aanloopt, menen Jaap Jan Brouwer en Piet Moerman. Zij analyseerden oorzaken en gevolgen van de verschillen in Europees en Amerikaans denken in hun onlangs bij Garant verschenen ‘Angelsaksen versus Rijnlanders’.

Frits Hosseling, universitair hoofddocent aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam, vond de gelijkenis tussen de ideeën van Jaap Jan Brouwer en Piet Moerman zo opmerkelijk dat hij hen met elkaar in contact bracht. Via deze verbindingsofficier kwamen de twee met elkaar in contact. De mannen met een behoorlijk verschillende achtergrond besloten hun krachten te bundelen en samen een boek te schrijven om zo meer aandacht te krijgen voor hun opvattingen.

Moerman (72) is oud-hoogleraar Industriële Economie & Productievraagstukken. Vanuit zijn vakgebied stuitte hij geregeld op achterhaalde Amerikaanse managementopvattingen. Opvattingen die overduidelijk nog de handtekening van Frederic Taylor (1856-1915) droegen. Diens op beheersing gerichte organisatiemodel schiet tekort voor een economische werkelijkheid die, zoals Moerman zegt, ‘stochastisch, dynamisch en complex’ is.

Stochastisch, dynamisch en complex. De drie-eenheid komt tijdens het gesprek met Moerman en Brouwer herhaaldelijk aan de orde. Het is een hele mondvol, een wetenschappelijke manier om te zeggen dat de toekomst onvoorspelbaar is en vol verrassingen zit. Amerikanen houden er niet van om voor verrassingen te worden geplaatst. Hun management kun je opvatten als een grootschalig project om toeval uit te sluiten. Ze proberen angstvallig vat te krijgen op ontwikkelingen, maar in de praktijk hollen ze meestal achter de feiten aan.

Stochastisch, dynamisch en complex. Qua chaos kan de economische werkelijkheid zich meten met het slagveld. Ook daar is de relatie tussen oorzaak en gevolg vaak moeilijk te traceren. Tijd voor ragfijne analyses is er niet. Er moet worden gehandeld. Nu. Meteen. Niet door de generaal, maar door de frontsoldaten.

Met dat beeld in het achterhoofd bestudeerde Brouwer (48), van beroep organisatieadviseur, de strategie, het management en de organisatie van de Geallieerde en Duitse legers in de Tweede Wereldoorlog. Hij schreef er een boek over, ‘Schaduwen over de woestijn’. Door dit onderzoek kreeg hij steeds meer inzicht in de Duitse manier van oorlogvoeren, die bleek aan te sluiten bij de meest actuele opvattingen op het terrein van management en organisatie.

Op het eerste gezicht is dat merkwaardig. De Duitsers waren immers de slechteriken. Bovendien verloren ze - gelukkig - de oorlog. Toch hadden de Duitsers de beste legers. Dat is niet door de Duitsers vastgesteld, maar door de tegenpartij. Amerikaans onderzoek (van kolonel Trevor Dupuy) leidde naderhand tot dezelfde uitkomst als Israëlisch onderzoek (van Martin van Creveld): de Geallieerden wonnen alleen dankzij hun numerieke en materiële meerderheid, niet vanwege de manier waarop zij op het slagveld opereerden.

Brouwer en Moerman - twee zielen, één gedachte. Ieder ging om zijn eigen redenen in de loop der jaren steeds meer vraagtekens zetten bij de vermeende superioriteit van de Amerikaanse manier van organiseren en zag de verdienstelijkheden van het Rijnlandse model. Het verschil is, kort gezegd, dat het Rijnlandse model organiseert volgens de Auftragstaktik; het is principle based. Het Angelsaksische model daarentegen is ‘rule based’; het organiseert volgens de Befehlstaktik. In goed Nederlands: het Rijnlandse model is veerkrachtiger omdat het voor een belangrijk deel aan de medewerkers wordt overgelaten hoe zij de gestelde doelen bereiken. In het Angelsaksische model krijgen werknemers een blauwdruk die hun gedrag tot in het kleinste detail voorschrijft.

De analyses en bevindingen van Brouwer en Moerman bleken elkaar goed aan te vullen en zo kwam hun boek ‘Angelsaksen versus Rijnlanders’ tot stand. Om de verschillen ‘Auftrag’ versus ‘Befehl’ en ‘principle’ versus ‘rule’ beter te kunnen plaatsen, vroegen ze een gastschrijver, Gert-Jan de Ruiter, de verschillen in juridische systemen uit te leggen. Want de verschillende organisatiemethoden spruiten voor een niet te verwaarlozen deel voort uit het feit dat Amerika een contractmaatschappij is.

Deze contractmaatschappij kent, net als Engeland, niet het Romeinse recht. In het Romeinse recht zijn er algemene beginselen waaraan individuele gevallen worden getoetst. In de Common - of Case - Law van Engeland en de VS gaat het precies andersom. Het recht ontwikkelt zich daar van geval tot geval. Er is geen systeem waarin een algemene uitspraak te vinden is. Bij rechtszaken zoekt men naar een oordeel op basis van vergelijkbare uitspraken. Door het ontbreken van een codificatie is de wetgeving uiterst specifiek van aard.

Dit betekent dat partijen die onderling relaties aangaan waterdichte contracten moeten opstellen, want er zijn geen algemene beginselen waarop ze kunnen terugvallen. Vergeten ze één uitzonderingsgeval te noemen, dan hangen ze. (I’ll sue you. See you in court.) De detaillering gaat zo ver dat zelfs het begrip ‘dag’ exact moet worden beschreven. Alles moet worden dichtgetimmerd: voor alle eventualiteiten moeten er bepalingen worden opgenomen.

Door dit rechtsysteem gaat er heel veel energie zitten in het vruchteloos vooruitzien in een zelf geconstrueerde werkelijkheid. Vruchteloos, omdat de werkelijkheid - daar is hij weer - stochastisch, dynamisch en complex is.

Bij de oorlogvoering is het niet anders. Brouwer: ‘In WO II was de insteek van de Amerikanen het tot een minimum reduceren van de onzekerheden op het slagveld en het voorkomen van onverwachte gebeurtenissen. De Duitsers daarentegen hadden hun troepen juist geleerd om te gaan met onzekerheden, het onverwachte te verwachten en zelf onverwachte manoeuvres uit te voeren. Voor de Amerikanen was chaos een gruwel, voor de Duitsers een natuurlijke staat. Daarom delegeerden de Duitsers beslissingen naar het laagste niveau van de organisatie, waar men het beste inzicht heeft in wat er gaande is. Duitse soldaten werden met een missie (Auftrag) op pad gestuurd en kregen de vrijheid zelf te beslissen wat ze het beste konden doen in de concrete situatie. Amerikanen werden daarentegen met van hogerhand opgestelde bevelen op pad gestuurd en dienden zich daaraan te houden. En intussen moest de legerleiding maar hopen dat ook de werkelijkheid zich zou houden aan de door hen opgestelde scenario’s, wat natuurlijk lang niet altijd het geval was.’

Uiterst gedetailleerde voorschriften aan het personeel geven is in Amerika schering en inslag. Denk aan de scripts (uit het hoofd geleerde lesjes) waarmee bezoekers van restaurants of musea worden begroet. Of die als grondslag dienen voor de conversatie met het personeel in call centra. In 1850 was het op de eerste treinen al niet anders: het treinpersoneel kreeg tot op de letter nauwkeurig voorgekauwd wat het tegen de passagiers moest zeggen.

Dat was in zekere zin begrijpelijk. Want dit personeel bestond voor een belangrijk deel uit slecht opgeleide immigranten die de Engelse taal nauwelijks meester waren. In die arbeidsmarktsituatie gedijde het Taylorisme. Terwijl fabrikanten het productieproces opknipten in losse onderdelen, waren mensenhanden niet meer dan de ontbrekende schakels in de machine. De bij de handen horende hoofden hoefden alleen maar te gehoorzamen.

‘Amerikanen zijn nog steeds meesters in master plannen, waarbij het uitgangspunt de techniek en niet de mens is,’ zegt Moerman. ‘Kijk naar de manier waarop Amerikaanse autofabrieken in de jaren zeventig zijn gaan robotiseren. De techniek stond centraal en op basis daarvan werd de automatisering tot in de puntjes uitgedacht. In Japan, dat een met Duitsland en Zwitserland vergelijkbare industriële traditie heeft, werd gekeken naar wat de mensen aan de lopende band nodig hadden. Op basis daarvan werd er stukje bij beetje geautomatiseerd. In Japan overheerst het adagium: ‘Eerst het proces op orde brengen en dan pas automatiseren’. In Amerika is het precies andersom: ‘Eerst automatiseren en daarna komt het proces c.q. de organisatie vanzelf.’ De Japanse manier van automatiseren stelt een fabriek veel beter in staat om snel te reageren op veranderingen uit de omgeving dan Amerikaanse fabrieken dat kunnen.’

Dit brengt het verhaal op een essentieel onderdeel van het Amerikaanse denken, de maakbaarheidsillusie. Niet alleen werknemers, ook de markt, de hele werkelijkheid moet naar de hand worden gezet. ‘Bij strategische planning is er te veel sprake van een toekomstboekhouding. Men creëert een ideaaltypische soll-wereld, een wereld zoals hij eigenlijk zou moeten zijn. En die komt steeds verder te staan van de ist-wereld, de wereld zoals hij is. Bij management en organisatie wordt, naarmate men verder van de werkvloer afstaat, de discrepantie tussen de soll- en ist-wereld steeds groter. Managers sturen op basis van spreadsheets. Het heeft niets meer met de werkelijkheid te maken,’ aldus Brouwer.

De nadelen van het zo geschetste Amerikaanse management liggen voor de hand. De basis is wantrouwen in plaats van vertrouwen. Medewerkers worden niet aangesproken op hun creativiteit en inventiviteit, maar moeten klakkeloos bevelen uitvoeren. Niet voor niets is het in Amerika een publiek geheim dat de waarheid niet tijdens een vergadering wordt gezegd. Maar daarvóór of daarna. In het bijzijn van de baas voegen mensen zich naar hem. Kritiek geven op een leidinggevende staat gelijk aan een career limiting move. Toch zie je ook in Nederland, vooral in de publieke sector, de protocollen oprukken. Daar worden de opeenvolgende handelingen van professionals ook steeds vaker bij voorbaat vastgelegd. Sturen op kengetallen wordt - bijvoorbeeld bij de politie - steeds gewoner. Bij het grote bedrijfsleven lijkt de winst per aandeel het enige dat telt.

‘Opmerkelijk in dit verband is,’ meent Brouwer, ‘dat het rendement van bedrijven met een Europese managementtraditie vele malen hoger is dan van Amerikaanse ondernemingen. Europese bedrijven keren ook winst uit aan hun medewerkers in de vorm van pensioenen, verzekeringen en - in Nederland - arbeidsongeschiktheidspremies. Zo bezien is de winst hier een factor 2,5 hoger.’

Toch holt Nederland op managementgebied achter Amerika aan. Waarom is dat? Moerman: ‘Het is nou eenmaal lolliger en aansprekender om in Amerika te zijn. Kijk naar de wetenschap - in Amerika draait het om roem, geld en citaten. Dat is iets heel anders dan de Europese traditie, waar verwondering, twijfel, bedachtzaamheid en wijsheid de boventoon voerden. Die bedachtzame houding legt wetenschappers allerlei beperkingen op, maar daar hebben de Amerikanen geen last van. Die weten altijd iets uit het niets te maken. Dat is waarschijnlijk de aantrekkingskracht.’

‘Amerikanen zijn meesters in de uitvergroting van het eigen kunnen. Dat is natuurlijk leuk, jezelf schouderklopjes geven. Nederland neemt die dingen klakkeloos over,’ vult Brouwer aan. Zo stonden er medio december in het kader van MADD - Make A Difference Day foto’s in de krant van koningin Beatrix die koffie schenkt in een verzorgingshuis en premier Balkenende die de hutspot stampt. ‘Een speciale dag om je op de borst te kloppen dat je vrijwilligerswerk doet, waarom eigenlijk? In Nederland doen vier miljoen mensen vrijwilligerswerk. Wekelijks. Dagelijks.’

Of neem een andere hype: werken met passie. Sinds Steven Covey met deze achtste eigenschap op de proppen is gekomen, omarmen tal van bedrijven dit idee. Brouwer: ‘Die bedrijven hameren heus niet op bevlogen werken omdat ze zelf zo moreel hoogstaand zijn. Integendeel. Het is juist een reactie op hun gebleken onbetrouwbaarheid. Bijvoorbeeld bij banken die ondanks winstcijfers jarenlang mensen hebben ontslagen. Meer in zijn algemeenheid kun je zeggen dat dit soort hypes compensatiemechanismen zijn voor de zwakheden in de Amerikaanse managementsystemen en sociale structuren. Daar moeten we dus niet in trappen.’

Hij noemt als ander voorbeeld situationeel leiderschap. ‘Dat werd gebracht alsof het een heel nieuw managementconcept is. Onzin natuurlijk. In de oude Europese gilden was dat al heel gebruikelijk. Daar hing het af van het opleidingsniveau van de leerling of gezel op welke manier de meester leiding aan hen gaf. Empowerment is ook zo’n Amerikaanse ‘uitvinding’ die in het Rijnlandse model met zijn Auftragstaktik al jaren gebruikelijk was en die als een heel nieuw concept op de markt wordt gezet.’

En dan nu werken met passie. Brouwer: ‘Wanneer er een beroep wordt gedaan op hun inventiviteit, creativiteit en vakkennis, dan werken mensen met passie. Passie is geen aparte categorie, maar een logisch gevolg van een mensgeoriënteerde benadering. Dit is een typisch voorbeeld van de fragmentarische benaderingswijze van organisaties door de Amerikanen. Ze lichten één onderdeel uit het systeem en willen dit los van zijn omgeving aanpakken. Natuurlijk is passie belangrijk. Maar passie krijg je niet terug door er in een heidesessie aandacht aan te besteden. Passie ontstaat wanneer mensen een mooi vak uitoefenen bij een baas die ze kunnen vertrouwen en ruimte krijgen om naar eigen inzicht hun taken uit te voeren.’

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden