Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Tussen_droom_en_daad

De beperkte draagkracht van managementsystemen

Managementsystemen suggereren vaak meer beheersing dan kan worden waargemaakt. Dit is niet slechts te verklaren met window dressing door bedrijven. Managementsystemen worden extra kwetsbaar naarmate wij er meer garanties aan willen ontlenen. Onder druk zullen ze leiden tot een onvruchtbare strijd tussen managers en professionals, met alles behalve beheersing tot gevolg.

Haiko van der Voort | 23 mei 2014 | 3-4 minuten leestijd

Helaas hebben we ongelukken bij bedrijven nog niet uit ons leven gebannen. Inmiddels overbekende voorbeelden zijn de brand bij Chemie-Pack bij Moerdijk en de lekkages bij Odfjell in Botlek. Na onderzoek blijkt vaak van alles mis. Er klinkt nogal eens verontwaardiging als blijkt dat een bedrijf een managementsysteem had, soms zelfs gecertificeerd. Hoe kan er zoveel misgaan als er zo goed nagedacht is over de risico’s en er allerlei controleurs zijn langs geweest? Daar zijn uiteraard allerlei verklaringen voor. Een eenvoudige verklaring is dat de controleurs iets hebben gemist. Er is ook een andere verklaring, die de beschuldigende vinger richt naar u. U maakt deel uit van een maatschappij die steeds meer formele beheersing eist van bedrijven die door een managementsysteem niet is te dekken.

Er bestaan natuurlijk heel veel managementsystemen. We nemen het voorbeeld van een risicomanagementsysteem. Een risicomanagementsysteem is een instrument voor het beheersen en verbeteren van risicovolle processen in een bedrijf en de uitkomsten ervan. Als een bedrijf weet welke processen risicovol zijn en hier bewuste beslissingen over kan nemen, dan is er sprake van beheersing, zo is de gedachte. De ultieme boodschap van een bedrijf aan zijn omgeving is dat het in control is, ofwel de situatie beheerst.

Om ‘in control’ te zijn, is de expertise van de gehele organisatie nodig. Eerst moet een risico worden gedetecteerd, ingeschat en beschreven. Dit vergt veel kennis van het primaire proces van het bedrijf en is al vrij snel het domein van de professional, de uitvoerende knappe kop. Bovendien moet verantwoording worden afgelegd over risico’s en risicobeheersing aan de buitenwacht, zoals toezichthouders, banken, verzekeraars, klanten, etcetera. Dit verantwoorden wordt vaak als ‘papierwerk’ gezien en is vaak het domein van het management. We zien dat de processen in hun aard sterk verschillen. Ze beslaan zowel het domein van de professional als dat van de manager.

Wat gebeurt er als de omgeving verantwoording steeds belangrijker vindt? Bijvoorbeeld omdat een toezichthouder een ‘in control statement’ eist voor het verkrijgen van een vergunning? In een dergelijk geval wordt het steeds belangrijker dat verantwoording goed wordt verzorgd. Het domein van het management krijgt meer prioriteit, maar het management zal nooit zelf de inschattingen kunnen doen. Daarvoor zijn professionals nodig.

In een dergelijk geval kunnen er twee dingen gebeuren volgens de econoom Michael Power in zijn klassieke werk The Audit Society. Ofwel managers gaan professionals dwingen hun werk te expliciteren en te kwantificeren, zodat er gemakkelijker verantwoording over is af te leggen. Dit noemt Power kolonisatie. Het gevaar is uiteraard dat er een spel over de risicocijfers gaat ontstaan met betrouwbaarheid als verliezer. Ofwel verantwoording wordt steeds onafhankelijker georganiseerd van de operatie van risico-inschattingen. Er ontstaan bijvoorbeeld aparte afdelingen die zijn belast met verantwoording en reputatie. Professionals en managers leven naast elkaar in vrede, maar een ‘in control statement’ heeft weinig meer met de operatie te maken. Power noemt dit ontkoppeling.

Zowel bij ontkoppeling als bij kolonisatie is ‘in control zijn’ een mythe. Moeten we risicomanagementsystemen dan maar weggooien, net als hun broertjes milieumanagementsystemen, kwaliteitsmanagementsystemen, etcetera? Dat is natuurlijk overdreven. Als er ergens iets fout gaat, dan betekent dat niet dat alle systemen waardeloos zijn. De conclusie moet zijn dat de systemen verminderd werken onder externe druk. Als er te hard om beheersing wordt gevraagd, dan wordt er juist minder beheerst.

Do’s

- (Risico)managementsystemen als een middel blijven zien, niet als een doel

- De dialoog tussen management en professionals blijven bewaken

Don’ts

- Ongebreideld eisen stellen aan risicomanagementsystemen

- Verantwoording loskoppelen van risico’s inschatten

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden