Succesvol integreren - Strategieën en best practices voor fusie- en overname-management

Het aangaan van samenwerkingsverbanden is een zeer populaire strategie voor groei en continuïteit. De uitdaging is om deze succesvol te managen van begin tot eind, en dat lukt helaas vaak niet. Hans Bakker en Jeroen Helmink hebben met een aantal ervaren directeuren praktisch toepasbare kennis verzameld over het zodanig managen van samenwerkingsverbanden zoals fusies en overnames, dat de slaagkans wordt verhoogd. De resultaten hiervan zijn gepubliceerd in het boek 'Succesvol Integreren'. In dit artikel schenken we aandacht aan de volgende 6 aspecten: aanleiding voor het schrijven van het boek, de achtergrond van fusies en overnames, drie belangrijke elementen van integratiemanagement: strategische besluitvorming, integratie programmamanagement en integrational learning, en tenslotte de noodzaak van een integrale aanpak. In onze adviespraktijk worden wij vaak betrokken bij bedrijven die in de problemen zijn geraakt doordat fusies en overnames niet vanaf het begin op een structurele en succesvolle wijze zijn aangepakt. Wij ontwikkelen aanpakken en methoden om deze bedrijven te ondersteunen bij het verbeteringsproces. Tegelijkertijd zijn wij ons gaan richten op het succesvol inrichten van het integratieproces in een zo vroeg mogelijke fase van de geplande samenwerking. Om goed in beeld te brengen wat zich in de praktijk afspeelt, besloten we een beperkt aantal grote bedrijven te benaderen met het verzoek om met ons onderzoek mee te werken. We kozen vijftien organisaties die verschillende fusies, overnames of interne integraties hadden gerealiseerd of daar nog mee bezig waren. Het onderzoek is gedaan door het hele bedrijfsleven heen, met de bedoeling een breed scala aan ervaringen op te doen. Vele artikelen en boeken zijn geschreven over het falen van fusies en overnames en zoeken naar de achterliggende oorzaken. Lag het nu aan een slechte strategie of wellicht aan een onduidelijk beeld van de eigen organisatie? Vaak wijst men naar cultuurverschillen, waar vanuit HRM perspectief veel aandacht wordt geschonken. Andere boeken gaan uitgebreid in op uiteenlopende aspecten van fusies en overnames, maar bieden geen integrale aanpak waarbinnen de vele onderwerpen een plaats krijgen. Veel van de literatuur staat niet dicht genoeg bij de weerbarstige praktijk van de verantwoordelijke directeuren en managers. Ook is er de uitdaging om niet vanuit valkuilen te denken, maar om kennis te bieden die is gericht op succes: best practices in een integrale aanpak. Het boek 'Succesvol integreren' bevat cases, beschrijvingen van de praktijk, best practices en geïntegreerde aanpakken voor succes, met als belangrijke thema's: strategische besluitvorming, integratie-programmamanagement en 'Integrational Learning' en is geschreven vanuit de inzichten die ervaren directeuren in de praktijk hebben opgedaan. Achtergrond Onderhand weten we dat een fusie of de integratie van een geacquireerd bedrijf tot de meest complexe veranderingsprocessen behoren die een onderneming kan opstarten. Bij nadere beschouwing van dit proces vallen al snel een paar intrigerende feiten op. De kennis over de fase tot aan de deal is de laatste jaren belangrijk toegenomen. Hieruit weten we dat het nemen van de verkeerde beslissingen met betrekking tot een fusie of overname tot enorme problemen kan leiden in de postdealfase. Gewapend met deze kennis heeft een aantal bedrijven geprobeerd de dealfase te stroomlijnen - sommige, zoals General Electric, met zeer veel succes. Veel andere bedrijven worstelen hier echter nog dagelijks mee. Ja, ze hebben veelal wel een procedure voor de deal-making, maar die werkt vaak niet. Waarom niet? Omdat de managers die betrokken zijn bij de overname te veel gefixeerd zijn op slechts één uitkomst: de deal (van hun leven?) te sluiten. Ondanks een due-diligence, ondanks financiële analyses en ondanks het gebruik van een risicoanalyse worden beslissingen vaak ingegeven door het 'geloof' in de 'strategische waarde' van de overname, die zal resulteren in veel 'synergie'. Deze emotionele betrokkenheid vormt een bedreiging voor het professionele besluitvormingsproces van het management. Ook is duidelijk geworden dat dit soort processen zeer ingrijpend en complex zijn. Veranderingen die onder 'normale' omstandigheden al weerstand oproepen, moeten nu onder tijdsdruk worden doorgevoerd met een groot aantal nieuwe collega's. Een andere verklaring betreft het hoge emotiegehalte van dergelijke exercities. Twee (visionaire) topmannen kunnen het misschien wel met elkaar vinden, maar hoe zit dat met de rest van het management? Weerstand, ongeloof, verschil in cultuur, leiderschap, onzekerheid over posities en toekomst, beloning maar ook taal, landscultuur, enzovoorts, spelen een zeer belangrijke rol in het waarmaken van een integratie. Ondernemingen lijken volgens ons onderzoek maar beperkt lering te trekken uit eerdere ervaringen: Het blijkt dat 80% van de ondernemingen nauwelijks een formele evaluatie van een overname uitvoert. Het is dus niet verwonderlijk dat de meeste ondernemingen steeds weer in dezelfde valkuilen trappen. Strategische Besluitvorming In de praktijk blijkt dat het wezenlijk is dat er een heldere visie wordt geformuleerd voor een fusie of overname. En die heldere visie moet duidelijke doelen en een duidelijke strategie bevatten. Helaas is dit lang niet altijd het geval. De terminologie die wordt gebruikt, blijkt vaak verwarrend te zijn. De connotatie van innovatief bijvoorbeeld is voor de ene bestuurder soms een heel andere dan voor zijn collega uit de andere organisatie. Ook is het onduidelijk wat precies met synergie bedoeld wordt. Laat staan hoe die 'synergie' gerealiseerd moet gaan worden anders dan x miljoen euro door schaalvoordelen bij inkoop en dergelijke. Een heldere visie vereist dan ook een transparante definitie van wat wij de integratievoordelen noemen. Daarnaast is er ook het proces van besluitvorming dat aandacht verdient. De fase voorafgaand aan het contract kent helaas vaak nog een grote mate van irrationaliteit, veroorzaakt door tijdsdruk, emotionele achtergronden (verkoop van familiebedrijf bijvoorbeeld), of groepsdynamica. Door hierover na te denken met betrokkenen in het proces kan er een goed inzicht ontstaan in denkpatronen. Wanneer daar rekening mee wordt gehouden, blijkt het mogelijk om in de praktijk zodanig om te gaan met het proces van besluitvorming, dat de kwaliteit van de uitkomst wordt verbeterd. Integratie programmamanagement Nadat een besluit is genomen en het contract is getekend komen sommige organisaties in een windstille periode. Stilte voor de storm? Al snel komen er veel issues boven tafel, die allemaal nu opgelost moeten worden. De vraag is dan: wat moet er nu gebeuren, wie doet het en wie beslist nu waarover? Het blijkt noodzakelijk te zijn om voor het sluiten van de deal al te beginnen met de voorbereiding van de integratie, zodat op dag 1 gecommuniceerd kan worden naar iedereen die betrokken is: Dit gaan we bereiken met elkaar, zo gaan we het doen en zo ziet het communicatieplan eruit. In onze gesprekken met directeuren kwamen een hoop praktische tips naar voren, die in de praktijk hun nut hadden bewezen. Bij het opstellen van het integratieprogramma denkt een team van medewerkers na over een aantal essentiële zaken: Welke projecten of activiteiten dragen nu eigenlijk bij aan het behalen van welke doelen? Welke prioriteiten moeten we stellen? Er komt immers zoveel op ons af en we moeten ook nog ons 'normale' werk goed blijven doen. Door de activiteiten die nodig zijn om de voordelen te behalen goed te plannen en duidelijk te formuleren kan de integratie niet alleen zorgvuldig gepland en beheerst worden, maar kunnen ook de verwachtingen van bijvoorbeeld medewerkers worden gemanaged. De inzichten en praktische handvatten van project- en programmamanagement zoals die zijn ontwikkeld door onder andere Gert Wijnen en Rudy Kor zijn van groot belang voor een succesvolle integratie. Aan de hand van deze bekende en waardevolle project- en programmamanagement principes zijn in het boek de best practices van managers gebundeld in een effectieve aanpak voor het managen van de integratiefase. Integrational Learning In een integrale aanpak is naast het nemen van de juiste besluiten op de juiste manier en het effectief managen van de realisatie van geplande voordelen, de zachte kant van integratie een cruciaal element. Veel oorzaken van het mislukken van integraties hangen samen met de zogenaamde 'zachte' factoren (menselijke aspecten). Zo spelen ongeschreven regels een rol in het proces, maar ook meer tastbare onderwerpen als de beloningsstructuur. Waarom verdient die nieuwe collega met dezelfde taakinhoud meer geld? De manier van werken en aansturen zal moeten passen op een nieuwe organisatie. De term 'zacht' is eigenlijk onterecht. Het is duidelijk dat deze factoren bijna altijd belangrijker zijn voor het welslagen van een integratie dan de zogenaamde harde factoren. De 'harde' kant van integratie heeft vaak betrekking op financiële, juridische en fiscale aspecten van de deal, die meestal in een contract worden vastgelegd. Het leren over integratie betekent dat men deze factoren actief moet managen met behulp van een op leren gebaseerde aanpak. Deze opvatting wordt ondersteund door wat Doz en Hamel in 'De kracht van allianties' de leercyclus noemen. Ze benadrukken dat succes - van allianties in hun geval - niet alleen afhankelijk is van de 'logica van waardecreatie', maar ook van de effectiviteit van het leerproces waarin de alliantiepartners van elkaar leren en van hun gezamenlijke leren over de omgeving, de taak en het samenwerkingsproces. In een poging het leerproces met betrekking tot integratie te definiëren, hebben we de term 'Integrational Learning' geïntroduceerd als onderdeel van onze integratie-aanpak. Elementen van Integrational Learning zijn onder andere hoe om te gaan met de rol van menselijke emoties in integratieprocessen, maar ook leren over elkaars bedrijfsmodellen. De kern is dat de individuele ontwikkeling wordt gekoppeld aan de ontwikkeling van de nieuw gevormde onderneming als geheel. Het leren over integreren als competentie is, zeker in deze tijd waarin samenwerken een bijna vanzelfsprekende plaats op de managementagenda inneemt, van cruciaal belang om van elke, geslaagde of mislukte, samenwerking te leren. Alleen dan kan de lage slaagkans van fusies, overnames, allianties en andere vormen van samenwerking voorkomen worden. Integrale aanpak Het mag duidelijk zijn dat een integrale aanpak, met een balans tussen 'hard' en 'zacht' aangevuld met een balans tussen theorie, modellen en praktische handvatten een onmisbaar instrument is voor managers die betrokken zijn of gaan worden bij een vorm van samenwerking. Door te leren over de valkuilen en de oplossingen in de vorm van best practices is men in staat om de pessimisten het tegendeel te bewijzen: het is wel degelijk mogelijk om een goede fusie of overname te doen! Het managen van integratieprocessen bij een fusie, overname, alliantie etcetera is een uitdagende activiteit, die specifieke eisen stelt aan managers en de organisatie of onderneming waar zij werkzaam zijn. Het is dan ook voor de individuele manager en medewerker van belang om kennis te nemen van de valkuilen en aanpakken op dit terrein, zoals die door collega - directeuren zijn ontdekt en beschreven. De aangereikte 'best practices' zijn nu eens niet mooie theoretische beschouwingen, die goed passen in de actuele management hype, maar aan de praktijk van integratie ontleende, door managers op basis van hun ervaring van wat echt werkt geformuleerde, effectieve werkwijzen. Daarbij zal de geschetste aanpak ook helpen de persoonlijke ontwikkeling vorm te geven. Professioneel managen van fusies, overnames, allianties etcetera begint bij het begin, de strategie. En eindigt nadat de geplande integratievoordelen (synergie) zijn gerealiseerd. En voor degenen, die reeds de nodige fusies/overnames achter de rug hebben, maar niet tevreden zijn met de tot nu toe bereikte resultaten, vormt een integrale aanpak het aangrijppunt voor het weer 'op de weg krijgen' van deze projecten.