Competenties concreet in kaart gebracht - Martijn van der Woude wil dat chefs en medewerkers in heldere bewoordingen afspraken maken

"Het is eigenlijk een heel democratisch boek", zo kenschetst Martijn van der Woude, directeur van PiMedia, het door zijn bedrijf uitgegeven boek 'Coachen op gedrag en resultaat - praktijkgids voor het ontwikkelen van resultaatgericht gedrag'. "Wie bijvoorbeeld met het enneagram of kernkwadranten wil werken, moet eerst een paar dagen op cursus voordat hij zich de methodiek en de taal daarvan heeft eigen gemaakt. Ons boek is heel toegankelijk. Het is voor vrijwel iedereen onmiddellijk te begrijpen." Eerder al heeft PiMedia voor grote klanten, zoals ABN AMRO of het Academisch Ziekenhuis Groningen, vergelijkbare boeken gemaakt. Het in Utrecht gevestigde PiMedia is gespecialiseerd in het implementeren van competentiemanagement en ondersteunt zijn advies- en trainingsactiviteiten met verschillende uitgaven - sommige in boekvorm, andere elektronisch. Wanneer PiMedia voor een bepaalde klant een boek maakt, wordt rekening gehouden met de binnen die organisatie gangbare termen voor verschillende competenties. 'Coachen op gedrag en resultaat' borduurt voort op deze eerder voor klanten geproduceerde boeken, maar er worden meer algemeen gangbare termen in gebruikt. Volgens Van der Woude is er binnen bedrijven en organisaties de laatste twee, drie jaar een groeiende belangstelling voor performance management, waarbij de aandacht vooral is gericht op de rol van het menselijk kapitaal. Van der Woude: "We hebben de Arbo gehad, de total quality, process reengineering en noem alles maar op. Het hele productieproces is geoptimaliseerd en gerationaliseerd, maar er is nog te weinig gedaan met de menselijke factor. Eigenlijk kun je zeggen dat er sinds Taylor weinig wezenlijks is veranderd. Oké, misschien wel voor de bovenlaag van medewerkers met een hogere opleiding, maar niet voor het gros van de lager opgeleide medewerkers. In veel organisaties is het eerder uitzondering dan regel dat een medewerker ieder jaar een functioneringsgesprek met zijn chef heeft." Hij wijst op cijfers uit onderzoeken die in Amerika en Europa zijn gedaan, waaruit blijkt dat slechts een fractie van de personeelskosten wordt gebruikt voor Human Resource beleid. Van der Woude: "Je kunt natuurlijk beweren dat een goede chef geen formele momenten nodig heeft om zijn mensen te stimuleren tot prestaties en groei, maar in de praktijk blijkt dat datgene wat je niet formaliseert gauw uitsterft. Misschien dat twintig procent van de leidinggevenden van nature een goede coach is, maar tachtig procent van de chefs heeft er moeite mee om een goed gesprek te voeren met zijn medewerkers over hun functioneren. Ze vinden het vooral lastig om een open gesprek aan te gaan en om hun medewerkers er op aan te spreken wanneer die onvoldoende resultaten bereiken, of niet de goede resultaten." "Uit een onderzoek van FNV Bondgenoten in 2000 blijkt niet voor niets dat veel medewerkers ontevreden zijn over de stijl van leidinggeven van hun baas. Bijna de helft van de geënquêteerde medewerkers vindt dat hun baas niet in staat is tot een eerlijke beoordeling van de prestaties van medewerkers." Dit onvermogen van leidinggevenden geeft dikwijls aanleiding tot frustratie, wat niet zelden leidt tot (kostbaar) ziekteverzuim. In die zin maakt in de visie van Van der Woude het verzuimbeleid onderdeel uit van integraal performance management. Van der Woude ziet dat bij zijn klanten de laatste jaren de aandacht verschuift van competentiemanagement naar performance management. Volgens hem is dat een erfenis van de jaren negentig. Van der Woude: "Toen ging het veel bedrijven voor de wind en was er een grote schaarste aan goed gekwalificeerd personeel. In die jaren was het bijna allemaal 'ontwikkeling' wat de klok sloeg. En veel bedrijven zitten daardoor nu met de gebakken peren. Want er werden veel mensen op plekken geplaatst die (nog) niet voldeden aan de vereiste kwalificaties." "Een andere reden voor de belangstelling voor performance (ofwel prestaties) is dat variabele beloning in Nederland redelijk ingeburgerd is geraakt. Ik schat dat de meerderheid van de Nederlandse bedrijven inmiddels op één of andere manier een vorm van variabele beloning kent. Dat vereist dat prestaties objectief en meetbaar worden gemaakt. Als je dan een baas hebt, die alleen maar in termen van 'goed' of 'slecht' kan beoordelen, schiet je daar niet veel mee op. Een moderne manager moet daarom een taal kunnen hanteren, die de medewerker uitnodigt zich verder te ontwikkelen zodat hij zijn prestaties voortdurend kan verbeteren. De leidinggevende zal zich steeds meer als coach moeten ontwikkelen." Dat betekent dat chef en medewerker in heldere bewoordingen afspraken moeten maken. 'Coachen op gedrag en resultaat' is een praktisch naslagwerk met een systematische opzet. Het is opgedeeld in zes verschillende 'gedragsgebieden': management en leidinggeven; ondernemen; analyse en besluitvorming; communicatie; persoonlijk gedrag en motivatie. Elk gebied is vervolgens opgesplitst in een aantal competenties, in aantal variërend van vier bij ondernemen tot tien bij communicatie. In totaal worden in het boek 43 verschillende competenties beschreven. De beschrijving van elke competentie is volgens een vast stramien opgebouwd. Voor de snelle lezer zijn vooral de gedragsvoorbeelden en de samenhang met de persoonlijkheid interessant. De puntsgewijze opgeschreven gedragsvoorbeelden vormen in feite een handige checklist voor de manager die een medewerker moet beoordelen. Neem bijvoorbeeld de competentie 'zelfontwikkeling'. Daar worden de volgende gedragsvoorbeelden bij gegeven: "Vraagt uit zichzelf feedback over het eigen functioneren. Vraagt bij het krijgen van feedback naar concrete voorbeelden, accepteert suggesties ter verbetering. Is in staat voor zichzelf zowel sterke als zwakke punten te noemen. Is zelfkritisch. Werkt met een duidelijk plan en een duidelijke tijdslijn aan verbetering van de eigen prestaties. Zoekt actief naar mogelijkheden voor leerervaringen (praktijk of training) om lacunes in kennis en vaardigheden op te vullen. Grijpt mogelijkheden aan om met meer ervaren collega's mee te lopen. Leest vakliteratuur om zijn kennis aan te vullen en/of informeert bij collega's naar zaken waar hij minder van weet." Ook bij alle andere 42 competenties staan vergelijkbare heldere lijsten. Van der Woude: "Iedereen snapt dit soort gedragsvoorbeelden. Door de competenties op deze manier te benoemen voorkom je dat iedereen er verschillende beelden bij heeft, anders ontstaat er alleen maar verwarring of onduidelijkheid." Elk hoofdstuk over een competentie sluit af met een kadertje over de 'samenhang met persoonlijkheid'. In het geval van zelfontwikkeling is 'niet-passend' iemand die 'tevreden is met wat hij weet en kan en situaties zoekt die daarbij passen'. Wel 'passend' is daarentegen iemand die 'gedreven is om dingen steeds beter te doen'. Van der Woude: "Bij ons streven om zo helder mogelijk te zijn en zo min mogelijk jargon te gebruiken, is dit kadertje over de samenhang met de persoonlijkheid over het randje. Toch hebben we ze opgenomen, omdat veel klanten willen weten of bepaalde competenties ontwikkelbaar zijn. Zij willen weten of het al dan niet zinvol is een medewerker te laten werken aan de ontwikkeling van bepaalde competenties." Tussen de checklist met de gedragsvoorbeelden en het kadertje met de samenhang met de persoonlijkheid zijn bij elke competentie vier andere punten opgenomen. Onder het hoofdje 'bijzonderheden' wordt in meer algemene termen ingegaan op de herkenningspunten van de onderhavige competenties en de samenhang met andere. In het geval van zelfontwikkeling: die hangt samen met inzet en ambitie. Het volgende hoofdje bestaat uit zogeheten STARtvragen. Doordat dit soort vragen zijn opgenomen blijkt volgens Van der Woude opnieuw dat 'Coachen op gedrag en resultaat' zeer geschikt is als naslagwerk voor een lijnmanager die een functioneringsgesprek gaat houden. Met de STARtvragen kan als het ware de aftrap voor het gesprek worden gegeven. De vragen hebben betrekking op de Situatie, de Taak, de Actie en het Resultaat. Van der Woude: "De STARtvragen zien er in grote lijnen als volgt uit: De eerste vraag is heel simpel: wat was de Situatie? De tweede: wat wilde u bereiken? Die heeft dus betrekking op de Taak of het doel. De derde luidt: wat heeft u toen precies gedaan? Daarbij gaat het dus om de Actie. Tot slot is er de vraag wat het effect daarvan was - wat was het Resultaat?' Goed doorvragen is bij STAR de kunst. Wanneer bijvoorbeeld de resultaten tegenvallen, is het belangrijk dat de manager de achterliggende oorzaken onderzoekt. Hij moet erachter komen wat de belemmeringen waren. Of hoe leuk de medewerker de betreffende taak vindt. En: hoe heeft de medewerker de taak tot dusverre aangepakt? Hoe belangrijk vindt hij dit onderdeel van zijn werk? En: wat vindt hij van de rol van de leidinggevende, heeft deze voldoende sturing of ondersteuning gegeven? Na de STARtvragen komen de coachingsactiviteiten aan de orde. Van der Woude: "Een goede leidinggevende moet dokter en apotheker tegelijk zijn. De dokter stelt de diagnose van wat er waar aan schort. Vervolgens stelt de apotheker de middelen ter beschikking om de kwaal te verhelpen. Zo zijn de coachingsactiviteiten bedoeld om de medewerker met concrete acties op pad te sturen, waardoor hij beter kan werken aan zijn competentieontwikkeling en zelf meer betrokken is bij die ontwikkeling." Van der Woude waarschuwt voor vrij vaak geuite misvatting over competentiemanagement. Van der Woude: "Dan beamen leidinggevenden dat medewerkers zich moeten ontwikkelen en zeggen ze dat dat hún verantwoordelijkheid is. Nee. Dat is niet het geval. Uiteindelijk is de medewerkers zelf verantwoordelijk voor zijn ontwikkeling. De manager helpt hem met suggesties en tips, maar uiteindelijk hoort hij de verantwoordelijkheid aan zijn medewerker te delegeren. Een goede beoordeling doet een medewerker in feite zelf." De opvatting over de verantwoordelijkheid van de medewerker komt in 'Coachen op gedrag en resultaat' duidelijk naar voren in het blokje met 'doe-het-zelf tips voor de medewerker'. Daarin staan per competentie vier concrete suggesties om de betreffende competentie verder te ontwikkelen. Zoals bij 'zelfontwikkeling': "Vraag uit eigen beweging naar feedback over uw functioneren en vraag door naar concrete voorbeelden ter verbetering. Zorg ervoor dat uw ontwikkeling regelmatig een onderwerp van gesprek is. Benoem voor uzelf zo concreet mogelijk uw sterke en zwakke punten. Maak een duidelijk plan om uw eigen prestaties te verbeteren." De vraag die opdoemt bij deze uiterst gedetailleerde en concrete manier van coachen, is aan hoeveel medewerkers een chef menselijkerwijs gesproken leiding kan geven. Van hoeveel mensen kan hij het gedrag en de resultaten nauwgezet observeren? Van der Woude: "Zowel uit mijn studie als op basis van mijn ervaringen hier als directeur, weet ik dat ongeveer twaalf het maximale aantal mensen is aan wie je echt aandacht kunt schenken. Door ziekte van een manager hier op ons bureau heb ik nu de verantwoordelijkheid voor veertien mensen. Dat is erg veel, heb ik gemerkt. Niettemin zijn er managers die aan veel grotere afdelingen leiding moeten geven. In zo'n geval is het verstandig om de (vakinhoudelijke) coaching van juniormedewerkers over te laten aan seniormedewerkers. Dan moet je die taak splitsen, al moet je natuurlijk zelf het grote geheel in de gaten houden." Van der Woude gebruikt ook zelf 'Coachen op gedrag en resultaat' als hij functioneringsgesprekken voert met medewerkers. Het boek is beslist geen bijbel, in de zin dat iedereen weet waarover hij het heeft wanneer hij het over competentie nummer 18 of 23 heeft. Het is vooral een geheugensteun en naslagwerk.