Tien jaar na haar vorige boek, ‘Doorbreken van organisatiepatronen’, verschijnt de opvolger ‘Vanzelfzwijgend’, die daarop voortbouwt maar ook een stap verder gaat. Waren emoties in het eerste boek nog een reactie op ingezette organisatieveranderingen, in ‘Vanzelfzwijgend’ zijn zij een onderdeel van de organisatiepatronen zelf.

Stagnerende veranderprocessen, stagnerende teams, middenmanagers die zich gemangeld voelen tussen de top en de werkvloer, teams waar steeds hogere eisen aan gesteld worden, dat zijn allemaal situaties waar de emoties hoog oplopen. De waarde van ‘Doorbreken van organisatiepatronen’ is dat het taal en concepten geeft voor de emoties die bij dit soort veranderingen opduiken.

'Doorbreek de cirkel!' legt de vinger op de zere plek met de stelling dat managers zelf verantwoordelijk zijn voor hun mislukte veranderprojecten. Dat is een verademing omdat de meeste managementboeken medewerkers afschilderen als bron van weerstand tegen verandering. 'Doorbreek de cirkel!' is een must voor iedere manager die veranderingen wil realiseren, maar zich daarbij in zijn eigen voet schiet. Want met de beste intenties sorteren managers ongewenste effecten doordat ze onbewust precies het tegenover gestelde doen van wat zij zeggen.

Als mensen het onderwerp in 'Mensen veranderen' zouden zijn, zou dit boek vol staan met levensverhalen van mensen over gebeurtenissen waardoor zij in de loop hun leven veranderd zijn. En dan zou deze recensie vast in een heel ander blad staan. In 'Mensen veranderen' zijn mensen overwegend lijdend voorwerp. 

Waarom lezen sommige artikelen als een trein en zijn andere niet om door te komen? Door deze vraag te stellen, beloof ik de lezer een antwoord. Als er beloftes gedaan worden, wil je door blijven lezen tot de belofte ingelost is. Ontbreken beloftes, dan haak je snel af. Voor de hersenen werken beloftes als een drug, legt Peter Passenier uit in , 'Schrijven met beloftes'. Met een beloning in het vooruitzicht, stimuleert de productie van dopamine (de boodschapperstof tussen de hersencellen) en daarmee een prettig gevoel.

Uit de titel Verdraaid 't werkt! spreekt verbazing. Op het moment dat Van 't Kruijs als implementatiebegeleider meer opdrachten kreeg dan zij aankon, besloot zij haar aanpak via dit boek aan al haar niet-klanten ter beschikking te stellen. Zij schrijft eerlijk en openhartig en geeft tal van persoonlijke voorbeelden waarin zij laat zien dat zij ook lang niet altijd zo moedig is als waartoe zij haar lezers oproept. Daarmee wint zij de lezer voor haar pleidooi dat een succesvolle implementatie persoonlijk bewustzijn vereist. Uit Verdraaid 't werkt! komt zij naar voren als een eerlijke, openhartig, hardwerkende en gestructureerde vrouw met compassie. Zeker geen wetenschapster of theoretica. Dat is zowel haar kracht als haar zwakte. Zo zoekt zij niet uit waarom het werkt, maar legt uit hoe het werkt. Dat is zowel een plus- als een minpunt van dit vlot geschreven en aantrekkelijk vormgegeven boek. Wat nog praktischer had kunnen uitpakken door de voorgestelde aanpak te scheiden van de mentaliteitsbeïnvloeding.

Een organisatie kun je niet veranderen stelt Siegerink in 'Uniting Talent. Grondpatronen van mensen en organisaties'. In één zin veegt zij een hele bibliotheek veranderkundige en bedrijfskundige literatuur in de prullenbak. Wat wel kan is, het menselijke potentieel wat al in de organisaties aanwezig is, verder ontwikkelen. Niet door te professionaliseren of competentiemanagement in te voeren, maar door het unieke onveranderbare grondpatroon van mensen als uitgangspunt te nemen.

'De lerende adviseur' biedt een caleidoscoop van meningen, ideeën over en ervaringen met professionalisering van organisatieadviseurs. Het kenmerk van een caleidoscoop is dat je telkens wat anders ziet en dat is precies wat er gebeurt als je de 27 bijdragen in 'De lerende adviseur' leest. Telkens een andere visie op het leren en professionaliseren van organisatieadviseurs. Het is dan ook niet zo duidelijk hoe deze wisselende beelden zich verhouden tot de op de flaptekst aangekondigde scherpe focus op professionalisering, behalve dat je telkens opnieuw scherp moet stellen om het nieuwe plaatje te zien. Maar wat blijft er hangen nadat al deze beelden voorbij getrokken zijn?

Alex Straathof schreef Zoeken naar de kern van cultuurverandering. Inzicht, meten, sturen. Daarin heeft hij goed nieuws voor managers die snel een cultuuromslag willen doorvoeren, want daarvoor heb je niet meer dan een half jaar nodig. Het recept is vrij eenvoudig. Vervang de hoofdrolspelers in de groepsarena, daardoor krijgt de organisatie een andere mindset (overtuigingen en waarden) en daardoor verandert het gedrag van de medewerkers in de organisatie. Enigszins gechargeerd is dit de theorie over cultuurverandering waar Straathof op uitkomt op basis van zijn promotieonderzoek.

Voorbeelden van mislukte samenwerking in de publieke dienstverlening halen de krant. Het ging mis, blijkt achteraf, omdat alle betrokken partijen langs elkaar werkten. Oplossingen die herhaling moeten voorkomen, worden vaak gezocht in het instellen van een nieuwe coördinerende instellingen zoals de Centra voor Jeugd en Gezin of het verspreiden van lokale 'best practices'. Pieterjan van Delden heeft een uitermate intelligent en stimulerend boek geschreven, waarin hij verslag doet van zijn onderzoek naar wat samenwerking in de publieke dienstverlening wél succesvol maakt. En passant legt hij in 'Samenwerking in de publieke dienstverlening' bloot waarom de boven genoemde aanpakken geen succes zullen hebben.

Medewerkers en leidinggevenden hebben de neiging om moeilijk te doen over wat Hans Vermaak 'tamme vraagstukken' noemt. Vraagstukken die niet ingewikkeld zijn en die zich met het gangbare veranderrepertoire goed laten oplossen. Als dezelfde interventies toegepast worden om taaie vraagstukken aan te pakken, gaan die daardoor niet weg, die worden er alleen maar taaier van.

Het enthousiasme voor het faciliteren van workshops straalt van 'Hartelijk gefaciliteerd!' af. Niet in de laatste plaats omdat het boek barst van de kleurenfoto's van echte workshop(situaties) waar je de deelnemers aan het werk ziet. Noordik's en Blijsie's oproep om zo veel mogelijk saaie, verplichte vergaderingen waarin iedereen zijn eigen stokpaardjes berijdt te vervangen door sprankelende workshops waarin ieders bijdrage tot zijn recht komt, onderschrijf ik van harte. 

Als veranderingen in organisaties telkens maar niet lukken, roepen leden van die organisatie al snel dat het aan de cultuur van de organisatie ligt. Even doen zij net alsof zij daar zelf geen deel van uitmaken. Hoewel cultuurveranderingtrajecten over het algemeen weinig succesvol zijn, genieten zij een blijvende populariteit. 'Veranderen van organisatiecultuur' verdiept het begrip organisatiecultuur, presenteert de verschillende opvattingen daarover en laat zien wat de dertien auteurs zelf doen om een organisatiecultuur te veranderen.

'Veranderdiagnose' is mooi vorm gegeven en prachtig uitgevoerd, waardoor de schilderijen, de filmfragmenten en de gedichten die hij bij de diagnose gebruikt goed tot hun recht komen. Bovendien bevat het een paar zinnen die beklijven. Ik noem er twee. 'Want wie anderen in beweging wil krijgen, zal moeten uitgaan van hun beleving van de werkelijkheid.'  'Het maakt het verschil begrijpelijk tussen de fanatieke dertigers die door confronteren en afrekenen willen leidinggeven aan laid-back vijftigers die de relativiteit van de bovenstroom hebben ingezien en de waarde van de onderstroom beter aanvoelen.' 

De illusie dat je als manager of adviseur beoogde veranderingen bereikt door er hard op te sturen en goed te plannen, viert hoogtij. Het aantal publicaties over geplande veranderingen groeit de laatste jaren enorm en voedt daarmee deze illusie.

Samen met anderen die een andere achtergrond, een andere discipline of andere denkbeelden hebben gezamenlijke doelen bereiken wordt steeds belangrijker, terwijl de betrokkenen het als lastig ervaren. Daardoor krijgt samenwerken vaak het karakter van een bokswedstrijd (zoals op de omslag van dit boek) waarbij men probeert elkaar met rake klappen knock out te slaan en op die manier de wedstrijd in eigen voordeel te beslechten. 

De managementroman is sinds 'Het Doel' van Goldratt een populaire vorm om een inhoudelijke boodschap te verpakken. 'Verborgen orde' vertelt het verhaal van vijf voormalige deelnemers aan een NLP-opleiding die elkaar tijdens een reünie bestoken met goede raad. saties.

Boeken die geschreven worden bij het afscheid van een hoogleraar (liber amicorum) worden bijna nooit bestsellers. Een dergelijk boek blijft meestal binnen kleine kring. Het is te hopen dat 'De passie van de professional' met maar liefst 42 bijdragen als eerbetoon aan Miel Otto bij zijn emeritaat als hoogleraar besturing van veranderingsprocessen, een ander lot beschoren is. Want het is een enorme inspiratiebron en een ware Fundgrube (goudmijn, red.) voor de organisatieadviseur of veranderaar, vooral voor zij die werkzaam zijn in het publieke domein of de non-profit sector.

De titel 'Op zoek naar synergie. Omgaan met onoplosbare problemen' zet de lezer direct op het verkeerde been. Anders dan de ondertitel suggereert, geeft Rob Zuijderhoudt geen oplossingen of recepten voor het omgaan met complexe problemen. Hij beschouwt organisaties dan ook niet als dingen die bestuurd en beheerst kunnen worden, en complexe problemen zijn per definitie niet op de gebruikelijke manier oplosbaar.

Hopelijk wordt 'Leidinggeven aan professionals? Niet doen!' van Mathieu Weggeman de 'evergreen' waar de uitgever op hoopt. Iedere leidinggevende van een groep professionals zou het cadeau moeten krijgen op het moment van benoeming. Maar nog liever op het moment dat een profiel van een dergelijke leidinggevende wordt opgesteld. Want we kennen allemaal voorbeelden waarbij de benoeming tot leidinggevende van de beste professional heeft geleid tot een slechte leidinggevende en het verlies van een goede professional.