Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Maikel Batelaan

‘Waar vertrouwen bestaat, hoef je geen spelletjes te spelen’

Taaie problemen oplossen in een organisatie kan alleen als er tenminste een begin van vertrouwen is. Maar als het daaraan ontbreekt, hoe bouw je het dan alsnog op? In dialoog, betogen Maikel Batelaan en zijn collega’s van De Transformatiegroep in Waarom zou ik je moeten vertrouwen? ‘Een dialoog waarin je elkaars menselijkheid ontdekt en elkaar leert waarderen.’

Pierre Spaninks | Mirjam van der Linden | 27 augustus 2021 | 5-7 minuten leestijd

Een boek over vertrouwen, waarom over dat onderwerp en waarom nu?
Vertrouwen is een essentiële stap om tot dialoog te komen. Je ziet in organisaties vaak problemen die maar niet weggaan. Op een gegeven moment komt er dan een manager langs die het machtswoord spreekt en zegt: ‘Nu moet het afgelopen zijn, ik hak de knoop door, dit is de beslissing.’ Dat helpt misschien even, maar nooit voor lang. Het taaie probleem komt altijd weer terug. Wij hebben in onze praktijk gemerkt dat de enige manier om er echt uit te komen is om een open dialoog te organiseren met alle mensen die bij het probleem betrokken zijn en waarbij de olifant in de kamer wordt benoemd. Maar dat kan alleen maar als er een begin van vertrouwen is of als die mensen vertrouwen kunnen opbouwen, zodat ze met elkaar het gesprek aan kunnen. Dat is het begin van het oplossen van een taai probleem.

En waarom is dat thema van vertrouwen juist nu actueel?
Nou kijk: de hiërarchie waarin vroeger taaie problemen in elk geval werden aangepakt - al was het misschien op de verkeerde manier - die hiërarchie zien we in bedrijven steeds minder. We willen een steeds plattere organisatie. De baas is geen baas meer maar coach. Allemaal leuk en aardig, maar als er vervolgens om de taaie problemen heen wordt gedraaid dan kom je niet verder, dan moet je een andere aanpak vinden. Daar moet je dus vaardig in worden, en dit boekje helpt daar hopelijk bij.

Is dat opbouwen van vertrouwen ook een van de zwaartepunten in het werk van De Transformatiegroep?
Ja, op allerlei verschillende manieren. Los van: ‘We hebben een knallend probleem, er staat een olifant in de kamer’ kan de situatie ook zijn dat er een nieuw managementteam komt: ‘Laten we nou niet meteen in de inhoudelijke discussie gaan voeren wat voor ambities we allemaal hebben, maar laten we nou eens gewoon beginnen met het creëren van een basis van vertrouwen.’ Daar werken wij vaak aan mee. Ook bijvoorbeeld in de dialoog tussen de generaties. We zien nu een generatie van zeg maar mensen rond de dertig die visie hebben, plannen, enthousiasme om de organisatie verder te brengen. In een hiërarchische organisatie kwamen die als jonge professionals binnen en moesten ze een bepaalde leerschool doorlopen voordat ze na tien jaar met de grote jongens mee mochten doen. In dat model gelooft niemand meer. Nu accepteren jongeren niet meer dat ze op hun beurt moeten wachten, dan haken ze af. Wij helpen om het vertrouwen tussen de generaties op te bouwen, zodat de discussie over inhoudelijke onderwerpen wordt gefaciliteerd.

Jullie hebben voor je boek met heel veel bestuurders en managers gesproken. Die brengen allemaal hun eigen ervaring mee en hun eigen visie. Wat is daarin voor jou de rode draad?
Een van de centrale thema’s vind ik in elk geval dat mensen het prettig vinden om te werken in een omgeving waarin vertrouwen bestaat.  Daar voelen ze zich fijn bij, daarin kunnen ze effectief zijn. In de verhalen over de meer traditionele organisaties is werken in een sfeer van vertrouwen nog niet vanzelfsprekend. In een hiërarchie heerst toch vaak een politiek klimaat: ‘Wie staat het sterkst, wat vertel ik wel, wat vertel ik niet? Laat ik mijn kwetsbaarheid zien door hulp te vragen of stel ik me ongenaakbaar op en doe ik alsof ik mijn zaakjes allemaal voor elkaar heb?’ In organisaties waar vertrouwen bestaat, hoef je geen politieke spelletjes te spelen. Een ander opvallend punt vind ik dat je met het vertrouwen ook de kwaliteit van de beslissingen ziet toenemen, doordat alle perspectieven op tafel komen. Dan ontstaan er doorbraken, in plaats van dat taaie problemen de organisatie blijven plagen.

Een van jullie aanbevelingen is dat mensen die met elkaar moeten samenwerken elkaar ook als mens beter moeten leren kennen. Meer belangstelling voor elkaar aan de dag leggen, elkaar leren waarderen. Maar kan het niet ook wel eens beter zijn om maar niet te veel van elkaar te weten en het gewoon functioneel te houden?
Als je een hele simpele werkrelatie hebt waarbij de een iets moet doen waar dan de ander mee verder gaat, volgens vaste paden, dan hoef je elkaar niet te kennen. Maar in de complexiteit van vandaag is dat een illusie. Wat is de waarde van elkaar leren kennen? Dat is dat je ook elkaars menselijkheid ziet, dat je niet alleen de functionaris ziet maar ook de persoon, dat je daarin dingen ontdekt die je waardeert. Misschien zie je dan ook wel dingen die je wat minder fijn vindt, maar het is nog altijd prettiger om dat op tijd te weten van iemand dan om er pas achter te komen op het moment dat er een probleem is. Dus in de meeste gevallen leidt elkaar leren kennen en elkaar leren waarderen tot meer verbinding, tot meer geduld met elkaar, tot elkaar meer gunnen. Zonder elkaar echt te ontmoeten is het enorm moeilijk om vertrouwen op te bouwen. Dat is waar het mee begint.

Nu gaat jullie boek met name over vertrouwen op het werk. Is dat eigenlijk anders dan wanneer je naar ons privéleven zou kijken?
Ja, dat denk ik wel. Wij zeggen niet dat je in een werksituatie onvoorwaardelijk vertrouwen in elkaar moet hebben. Dat zou wel erg ver gaan. Je hebt vertrouwen dat de ander doet wat hij zou moeten doen. Dat is een functioneel soort vertrouwen. Belangrijk, maar het beperkt zich tot wat je samen gaat doen. Theoretisch zou het zo kunnen zijn dat je zegt: ‘Ik zou met deze persoon wel project A aandurven, maar bij project B zou ik het nog niet weten.’ In een familiesituatie is vertrouwen eerder onvoorwaardelijk. Ook al doet je partner of je kind iets wat niet door de beugel kan, daarom laat je elkaar nog niet vallen. Dus dat is wel een verschil. Soms komt het ook in werksituaties voor dat mensen onvoorwaardelijk vertrouwen in elkaar hebben, maar eigenlijk ben je dan ook vrienden geworden. Voor het werk is dat niet nodig.

Onderling vertrouwen lijkt me ook nodig als je, zoals jullie drieën, samen een boek schrijft. Hebben jullie daarvoor nog wat gehad aan je eigen tips?
Derk, Joost en ik werken al tien jaar samen binnen De Transformatiegroep, dus dat vertrouwen is er. Wat wij wel doen in ons team - niet met zijn drieën maar met alle tien - is dat we proberen het vertrouwen te onderhouden. Doordat we, als we zo eens in de maand bij elkaar zitten, steeds weer even teruggaan naar de basis. Dan vragen we aan de ander: ‘Hoe gaat het nu eigenlijk met jou, als persoon?’ Door zulk regelmatig onderhoud blijft onze werkrelatie gezond.

Over Pierre Spaninks
Pierre Spaninks (Eindhoven, 1955) is zelfstandig professional in journalistiek en communicatie. Behalve in de media heeft hij ook gewerkt in het hoger onderwijs en de consultancy. Hij studeerde Tekstwetenschap aan de Universiteit van Amsterdam en volgde op Harvard het Senior Manager in Government Program. Als journalist is Spaninks gespecialiseerd in management en organisatie. Voor Managementboek Magazine schrijft hij regelmatig interviews, achtergrondverhalen en recensies. Voor Managementboek.nl draagt hij bij aan de totstandkoming van luisterboeken. Naast zijn betaalde werk vervult Pierre Spaninks functies als bestuurder en toezichthouder, onder andere als voorzitter van de Vereniging van Schrijvers en Vertalers en als bestuurslid van de Stichting Reprorecht en het Platform Zelfstandige Ondernemers.

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Boek bij dit artikel

Maikel Batelaan, Derk Egeler, Joost Manassen
Waarom zou ik je moeten vertrouwen?

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden