In jouw boek haal je een uitspraak uit 2008 van Huub Willems, voormalig voorzitter Ondernemingskamer, aan. Hij zei: iedere nette vent in deze samenleving die bestuurder of commissaris is, weet precies wat wel of niet fatsoenlijk is. Daar heb je geen dik boek voor nodig. Er ligt nu toch een dik boek: Morele dilemma’s in de boardroom. Het boek was uiteindelijk toch nodig?
Ik denk dat Willems er in 2008 iets te simpel over dacht. Er is niet altijd één juiste keuze. Fatsoenlijk is subjectief en meerdere morele normen kunnen conflicteren. Al snapt iedereen wel wat een ondergrens is als je het over eerlijk, rechtvaardig en loyaal hebt. Kinderarbeid kan gewoon niet. Een dickpic ook niet. Maar daarboven bestaat een grijs gebied. Meningen (morele overwegingen) kunnen ook met élkaar in conflict zijn. Wat doe je dan? En ik denk ook dat de maatschappij sinds 2008 is veranderd. De buitenwereld is mondiger geworden. De buitenwereld ziet vooral een besluit en heeft direct een mening, zonder te weten wat de overwegingen zijn geweest. Dit boek is een pleidooi aan bestuurders en commissarissen om een dilemma beter uit te leggen. Ik citeer ook oud Ajax-directeur Edwin van der Sar in het boek naar aanleiding van de Overmars-zaak. Hij zegt: ‘dit soort situaties haal je niet uit boeken.’ Maar er is genoeg moresprudentie; net als jurisprudentie. Die mogelijke overwegingen bij een moreel dilemma heb ik in dit boek verzameld. De casussen laten zien hoe je in verschillende situaties toch andere afwegingen maakt.
Daarvoor bied je in je boek een morele overwegingenmatrix. Plussen en minnen verdeeld over de meer utilaristische benadering (gericht op het maximale nut voor zo veel mogelijk mensen) en de deontologische benadering (het meer principiële normenkader). Is het optellen en aftrekken? Het saldo bepaalt moraliteit?
Ik ben zelf commissaris. Wat je in vergaderingen merkt, is dat er soms heftig wordt gereageerd op morele dilemma’s. Bij een zakelijke overweging is er vaak een meer objectieve dialoog rondom feiten. Bij morele dilemma’s schieten mensen in een meer emotionele reflex. Leden van raden willen dan (al dan niet met stemverheffing) een mening opleggen. Heeft iemand anders een andere mening, dan wordt dat niet begrepen en ben je meteen immoreel. Zo simpel is het niet. Wat is een moreel dilemma? Wordt een onderwerp als zodanig benoemd? Een moreel dilemma dient zich soms niet als zodanig aan en kan ook pas in de tijd ontstaan. Vaak zijn er best discussies in de boardroom over morele dilemma’s, maar in de notulen staat dan alles wat gezegd is door elkaar, zonder prioritering vooral een samenvatting van de consensus. In de matrix in mijn boek geef ik een model om de plussen en minnen van een moreel dilemma aan te geven. Plussen en minnen van de zowel de meer rationele overwegingen, als de meer principiële overwegingen. Dan heb je een beter kader om te discussiëren. Daarmee kan je ook aan de buitenwereld laten zien dat je wel degelijk hebt nagedacht over het morele dilemma, maar uiteindelijk een gewogen beslissing hebt genomen. Dat is meer dan optellen en aftrekken. Plussen en minnen kunnen ook van andere grootte zijn en sommige tellen zo zwaar dat ze doorslaggevend zijn. Het is een totale afweging. Bestuurders moeten besluiten beter uitleggen aan de buitenwereld. Dat kan goed met dit model.
Want besluiten over dilemma’s zijn niet ééndimensionaal.
In mijn boek beschrijf ik het trolley-dilemma om het verschil tussen utilitaristisch en deontologische overwegingen uit te leggen. Een trolley rijdt op een spoor op een groepje van vijf spoorwegmedewerkers af. Door aan een hendel te trekken, kun je een ander spoor kiezen waardoor maar één spoorwegmedewerker zal overlijden. Wat doe je? Dat is een moreel dilemma tussen zo veel mogelijk mensen proberen te redden en de principiële standpunt dat je niet mag doden. Wat als je normaal zou kiezen om de hendel over te halen, maar nu is die ene persoon familie van je? Wat doe je dan? Haal je de hendel over? Het voorbeeld geeft aan dat een beslissing vaak ook contextafhankelijk is. Ik oordeel in mijn boek dan ook niet. In het geval van Marc Overmars bij Ajax staan in de matrix ook overwegingen waardoor er ook gekozen had kunnen worden om toch bij Ajax te blijven. Al denk ik dat de uitkomst uiteindelijk niet anders was geweest, omdat je als organisatie stelling moet nemen tegen gedrag dat je niet kunt tolereren. Maar dan zet je plussen en minnen tenminste wel eerst op een rij. Wat je nu vaak ziet is dat er een moreel kompas wordt gehanteerd alsof er maar één richting de juiste is. Dit is goed, dit is fout. Maar onderzoek in mijn boek laat zien dat morele overwegingen bijvoorbeeld ook kunnen veranderen doordat de kosten/baten analyse van nut, welzijn of geluk verandert en mensen moeten kiezen wat ze het zwaarste laten wegen. Ik spreek dan ook liever van een morele weegschaal dan van een moreel kompas. Meningen en opinies kunnen veranderen in de tijd. En het draait altijd om context. Er is niet één waarheid. Daarom de matrix: leg het goed uit. Er zijn altijd tegenstrijdige belangen. Normen kunnen conflicteren, dan heb je twee morele kompassen. Wat is dan het echte noorden?
Bedrijven en bestuurders zitten anno 2023 vaak in de beklaagdenbank. Wordt direct met een morele vinger gewezen. Tata Steel is fout. Boeren zijn fout. Heineken is fout. ING betaalt te veel aan beloningen in de top. Foei! Activisten en politiek maken zelden een matrix met plussen en minnen. Die hebben vooral een moreel kompas dat altijd dezelfde kant op wijst. Zouden die ook niet iets kunnen leren van Morele Dilemma’s in de Boardroom? Beter plussen en minnen tegen elkaar afwegen?
Dat denk ik zeker. Iemand als Jesse Klaver strooit vaak met oneliners als: op welke planeet leeft deze bestuurder? Dat vind ik dus te makkelijk. Het is te zwart-wit. In de voorbeelden in mijn boek zie je ook dat vergelijkbare dilemma’s andere uitkomsten hebben. Ga echt met elkaar in gesprek. Shell kan ook helpen om klimaatverandering te bestrijden. Zolang consumenten auto blijven rijden, hebben ze Shell nodig. Wat is dan de rol van de (verwijtende) consument? Nu is het vooral (ook in de media) uitvergroten wat niet goed gaat. Wim Kok vond de topsalarissen bij ING destijds een duivels dilemma. Je kan begrip kweken door goed uit te leggen aan de buitenwereld waarom dit voor jou een dilemma is.
Moet je ook publiek maken wat eventuele andere bestuurlijke opties bij een moreel dilemma waren?
Ik denk van wel, maar ik twijfel daar zelf ook wel over. Als je alle opties bloot geeft die je hebt overwogen, kan dat in deze polariserende wereld ook versterkend werken: ‘waarom heb je niet voor optie 2 of 3 gekozen?’ Wat je wel kunt doen, is in de matrix helder aangeven welke overwegingen een rol hebben gespeeld bij een besluit. Dat je gestructureerd naar een vraagstuk hebt gekeken. Zo had Heineken veel beter aan kunnen geven wat de overwegingen waren om niet meteen helemaal uit Rusland te vertrekken. Zij gaven daarbij meer gewicht aan het belang van de 1700 Russische medewerkers en hadden daardoor meer tijd nodig.
Wat vertelde je onderzoek (een van de bouwstenen van je boek) over het verschil tussen mannen en vrouwen in relatie tot moreel gedrag?
Vrouwen reageren primair meer ‘deontologisch’; dat is meer intuïtief en zij wijzen dus sneller bepaald gedrag af. Mannen zijn rationeler (meer utilitaristisch) en nemen langer te tijd om hun keuze te beredeneren. Maar ze verschillen niet in hun morele identiteit. Dat impliceert dat je zowel moet luisteren naar het gevoel dat iets niet klopt maar dat je ook de tijd moet nemen om een beslissing te nemen, zodat beide perspectieven een plek krijgen.
Moet een moreel dilemma eigenlijk wel op de tafel van de commissaris komen? Moet de Raad van Bestuur (met de matrix ingevuld) die niet als besluit bij een RvC neerleggen? Gaan commissarissen over morele dilemma’s?
Dat denk ik zeker wel. De RvC is geen stempelmachine. Bestuurders hebben ook hun bias (aannames) en blinde vlekken. Maar zo’n matrix helpt zeker om commissarissen te laten zien hoe een bestuur tot een besluit is gekomen.
Je hebt het in je boek over juridisch juist en moreel gepast. Leg uit.
Soms wordt de wet als vergoelijkend argument gebruikt, het mag toch volgens de wet? Maar als iets volgens de wet mag, wil dat niet zeggen dat dat moreel ook gepast is. Dat is dus een non-argument. Belastingontwijking mag misschien volgens de wet, maar vinden we het ook moreel gepast? Het gaat daarnaast niet alleen om de letter van de wet, maar om de geest. Maar het belangrijkst is voor mij de bewustwording van het morele dilemma en dat er niet één waarheid is. Of governance codes hebben geholpen bij meer moreel besef? Ja, dat denk ik wel. Al hadden we het begrip integriteit wel beter mogen duiden. De Britten hebben dat in hun codes veel beter gedaan.
