Het managementboek Leren veranderen, van de hand van organisatie-adviseurs en onderzoekers Léon de Caluwé en Hans Vermaak, groeide in twintig jaar uit tot een standaardwerk voor veranderaars. En met een slordige 150.000 verkochte exemplaren tot een ‘onverbiddelijke bestseller’, om met Jan Cremer te spreken. Het boek werd in een tweede druk in 2006 weliswaar flink herzien, maar altijd bleef er een sluimerende behoefte aan een praktisch, aanvullend boek met allerlei werkvormen. Geschreven en getoetst door mensen uit de praktijk. Dat werkboek is er nu, op initiatief van docent Gertjan de Groot en adviseur Hanna Boersema-Vermeer. Het robuuste (550 pagina’s) Werken met Leren Veranderen; werkboek voor veranderaars in opleiding en praktijk, telt ruim vijftig bijdragen van tientallen uiteenlopende veranderaars. Beschouwingen, aanvullende onderzoeken, cases en oefeningen, logisch gerangschikt conform de vijf fasen in een verandertraject van De Caluwé en Vermaak. Beginnend bij de kunst van het diagnosticeren, via het bepalen van de juiste veranderstrategie en het vormgeven van interventies, tot het tot leven brengen van verandertrajecten.
We ontmoeten De Caluwé en Vermaak op Nyenrode, waar De Caluwé zijn laatste promovendus begeleidt. Hij ging vorig jaar met pensioen, na een leven lang onderzoeken, lesgeven aan universiteiten en adviseren vanuit Twynstra Gudde. Van een zwart pensionado-gat heeft sociaal-psycholoog De Caluwé bepaald geen last: ‘Ik heb nu alle tijd om te lezen, te schilderen, gitaar te spelen, noem maar op. Heerlijk!’ Al werkt hij tussen de bedrijven nog wel degelijk door, blijkt uit het gesprek.
Hij kent Hans Vermaak uit zijn Twynstra-tijd. Vermaak, van oorsprong chemicus, is nog steeds associate partner van het in Amersfoort gevestigde adviesbureau, maar werkt vooral zelfstandig als adviseur, schrijver en onderzoeker. Hij geeft les bij onder meer het Sioo en enkele universiteiten.
Het kleurengamma
Ze noemen zich penvoerders van hun theorieën, waarvan de ‘kleurenleer’ het meest centraal is komen te staan. Vermaak: ‘Het concept daarvan komt van ons, maar veel van het testen en de feedback is daarna van de gebruikers gekomen. Belangrijk, want ‘it takes a village to raise a child, but a community to raise a theory’. Daarom zijn we ook zo blij met het initiatief van Hanna en Gertjan om dit werkboek samen te stellen.’
Nog even ter opfrissing de essentie van dit kleurenmodel: ieder mens kan op vijf verschillende manieren nadenken over verandering. Die manieren zijn door De Caluwé en Vermaak ingedeeld in de kleuren blauw, groen, rood, geel en wit. Dit ‘kleurendenken’ blijkt ervoor te zorgen dat de communicatie tussen mensen beter kan verlopen – juist als de werkelijkheid niet zo eenduidig is. De Caluwé: ‘Door deze kleurentaal leer je elkaars denkraam kennen en kun je daar vervolgens op een neutrale manier over praten.’
Waar staan de kleuren voor? Blauwdrukdenkers gaan uit van het einddoel, vanuit het motto: eerst denken dan doen. Ze werken vanuit de veronderstelling dat alles maakbaar, planbaar en beheersbaar is. En hebben een voorkeur voor het rationeel ontwerpen en implementeren van veranderingen. Bij rooddrukdenken staan de goede onderlinge verstandhouding van mensen en het nastreven van gezamenlijke waarden centraal. Het idee is dat mensen met de juiste lok- en strafmiddelen tot veranderingen kunnen worden geprikkeld of verleid.
Groendrukdenkers zijn ervan overtuigd dat medewerkers hun gedrag veranderen als ze de kans krijgen nieuwe dingen te leren. Bij geeldrukdenken gaat het om het bij elkaar brengen van verschillende belangen. De ideale uitkomst bij deze verandering is een win-winsituatie. Het staat niet precies vast wat de uitkomst moet zijn en er is gaandeweg ruimte voor onderhandelingen. Witdrukdenkers, tot slot, hebben een voorkeur voor veranderingen via de natuurlijke weg. Leidinggevenden nemen blokkades weg, verandering vindt autonoom plaats, zelfsturing staat voorop.
Een brede blik
Hoe ga je in praktijk om met dit kleurendenken? De Caluwé: ‘Bij de samenstelling van een organisatie of team is het handig om alle kleuren samen te brengen. Dat zorgt onderling voor meer dialoog. En daarmee tot meer kennis en inzicht.’ Een manager hoeft niet, als een ware kameleon en afhankelijk van de situatie, alle vijf de kleuren te kunnen aannemen, want dat is ondoenlijk. Waar het volgens De Caluwé wel om gaat: je moet als manager de verschillende kleuren kunnen herkennen. En zorgen voor een goede balans tussen de kleuren. ‘Dat vergt veel mensenkennis en zelfkennis. Laten we eerlijk zijn, dat valt voor de meeste mensen niet mee. Maar het is essentieel om veranderprocessen tot een goed einde te brengen.’
Wat zijn, na twintig jaar, de belangrijkste concepten van hun theorie gebleken? Met stip op één, wat betreft De Caluwé: ‘Het meervoudig kijken, oftewel het opzetten van verschillende gekleurde brillen. Je moet op verschillende manieren naar de werkelijkheid kijken. Ook vanuit het besef dat die werkelijkheid uit meerdere lagen kan bestaan.’
Vermaak schrijft daarover in zijn bijdrage The color changing card trick: als je een aantal mensen een video laat bekijken over een bepaalde kaarttruc met kleuren, zie je dat mensen heel verschillend kijken. De een kijkt heel gedetailleerd, de ander meer vanuit een brede blik. Het ene is niet beter dan het andere, de kracht zit ‘m in de combinatie. Dat brede meervoudige kijken is dan meerkleurig, schrijft Vermaak: als je bijvoorbeeld zelf snel macht (geel) of structuur (blauw) ziet, leer je jezelf aan om oog te hebben voor wat mensen drijft (rood) of hoe ze met hun vak omgaan (groen). ‘En dat brede kijken valt niet altijd mee, want ieder heeft zijn eigen kijkgroef’, zegt Vermaak. Bovendien, mensen bekijken nooit vanuit de kleuren waar ze slecht in zijn, wat verklaart dat hardnekkige vraagstukken zichzelf in stand houden.
Werkelijkheid veelkoppig monster
Een ander praktisch probleem is dat mensen, als ze met die verschillende kleuren aan de gang gaan, makkelijk mot met elkaar krijgen. De Caluwé: ‘Dat heb ik in het begeleiden van veranderprocessen vaak meegemaakt. Collega’s denken dan van elkaar het bij het verkeerde eind te hebben, terwijl ze allebei gelijk hebben. Het gaat er totaal niet om om gelijk te krijgen, maar om jouw eigen gelijk en het gelijk van de ander te combineren. Dan kom je vaak in paradoxale, spanningsvolle situaties terecht, en dát willen veel mensen niet. Daar worden ze onrustig van.’ Vermaak vult aan: ‘De werkelijkheid is nou eenmaal vaak een veelkoppig monster. En dat niemand de waarheid in pacht heeft, tja, daar zit lang niet iedereen op te wachten. Als een manager roept dat veranderen wel aardig is, maar de schoorsteen ondertussen wel moet roken, zit je al direct in een blauwe omgeving.’
De Caluwé wijst op het nut van een goede balans tussen kleuren: ‘Ik ben er de laatste jaren steeds meer achter gekomen dat een goede organisatie of een goed team eigenlijk al die kleuren nodig heeft. Nee, niet als een kameleon maar in de balans. Om die balans te bereiken, moet je onderling voortdurend bepaalde aannames uitdagen, ter discussie stellen.’ Hij wijst in dit verband op de theorie van de paradoxical frame: hierbij varieert de mate waarin mensen de spanning of onzekerheid die een paradoxale situatie nou eenmaal met zich meebrengt, aankunnen. ‘Naarmate je die spanning beter aankan, of kan laten voortduren, des te beter fungeer je als teamspeler of als leider.’
Investeer in veranderkwaliteit
Met het aantal boeken dat de laatste decennia over verandermanagement is geschreven, kan je een flinke sloot dempen. Maar is het vak van veranderen er daarmee op vooruitgegaan? De Caluwé: ‘De body of knowledge in het veranderen is duidelijk toegenomen. Managers en adviseurs zijn professioneler geworden op dit terrein. Maar tegelijk constateer ik dat er nog veel werk te doen is.’ Vermaak vult aan: ‘Het vak Verandermanagement is niet meer exclusief het terrein voor adviseurs. Veel internen doen het. Van IT tot HR, andere staffunctionarissen, mensen vanuit de primaire processen, overal pakken professionals het veranderen op. Op zich heel goed, al kan niet iedereen zomaar complexe veranderopgaven aan. Neem alleen al het stellen van een diagnose van een mogelijk probleem: dat is niet makkelijk.’ Een voorbeeld? ‘Veranderaars gaan intern de boer op om collega’s te interviewen, vragen hen naar hun mening. Mensen zeggen dan wat ze denken, niet wat ze ervaren hebben. Dan bouw je je diagnose op meningen, niet op waarnemingen. Dat is riskant: je kan losgezongen raken van de leefwereld en blokkerende denkramen herbevestigen. Kortom, je moet meningen zelden al te serieus nemen’, zegt Vermaak. En daarom zou er wel wat meer geïnvesteerd mogen worden in de ambachtelijke capaciteiten van veranderaars, stelt De Caluwé.
Verrassende bijdragen
Samenstellers Gertjan de Groot en Hanna Boersema-Vermeer hebben regelmatig met hen gespard om de bijdragen van andere auteurs aan het Werken met Leren Veranderen te bespreken. Zaten daar nog verrassingen bij? Zéker, knikt het duo enthousiast. De Caluwé: ‘Iemand vertaalde onze kleurentheorie naar een sprookje. Erg creatief. Of neem Nelleke Metselaar. Zij beschrijft een succesvol veranderinstrument voor de gemeente Utrecht: via zogenaamde “Pleinen” laat zij mensen van binnen en buiten de organisatie eenmalig bijeenkomen om een dilemma te bespreken of tot een doorbraak te komen. Een inspirerend mentaal model. En zo zijn er veel meer bijdragen die wijzelf nooit hadden kunnen bedenken.’ Vermaak noemt de bijdrage van Hanneke Elink Schuurman over het maken van een diagnose: ‘Ik weet van haar dat ze dat al heel lang doet voor organisaties. En dan is het mooi om te lezen hoe zij dat heel ambachtelijk aanpakt. Zo schrijft ze dat je je als veranderaar moet blijven verwonderen, vragen moet blijven stellen en niet te snel moet oordelen. Daarnaast sprak het verhaal van Andries Baart, die de Presentietheorie heeft bedacht, mij erg aan. Hij komt uit de zorgsector, en schrijft en redeneert sterk vanuit de leefwereld van mensen. Hij pleit voor ‘’aandachtige betrekkingen’’. Hanna en Gertjan geven daar in hun inleiding een rode draai aan, die Andries daar vast niet zelf zomaar bij bedacht zou hebben. Ik vind dat wel een mooie verbinding.’
Eerst online, dan fysiek
De totstandkoming van Werken met Leren Veranderen ging via de Amazon-route: dus online beginnen, en bij gebleken succes fysiek aanvullen. Een jaar of zes geleden zocht Gertjan de Groot, docent Strategie en Verandermanagement aan de Hogeschool van Amsterdam, tevergeefs online naar oefeningen en praktijkervaringen rond het gedachtengoed van De Caluwé en Vermaak. Leren Veranderen wordt al jaren gebruikt in het onderwijs, vertelt De Groot: ‘Het spreekt studenten aan maar ze hebben soms moeite met het hoge abstractieniveau. Daarom ben ik zelf oefeningen gaan bedenken waar ze mee kunnen werken. Bijvoorbeeld hoe je causale diagrammen maakt waarmee je relaties tussen verschillende factoren in kaart brengt. Waardoor je zicht krijgt op de onderliggende patronen in een organisatie. Ik was nieuwsgierig naar de werkvormen en ervaringen van anderen.’
Twynstra Gudde-adviseur Hanna Boersema-Vermeer ontdekte in de praktijk dat veranderaars in organisaties veel hebben aan de inzichten uit Leren Veranderen, maar puzzelen hoe ze dit in de praktijk vormgeven en ook hoe ze omgaan met dilemma’s in een verandertraject: ‘Een veranderaar wil graag de tijd nemen om een goede diagnose te maken, maar de druk op tijd en geld is groot. Hoe creëer je dan ruimte voor die diagnose?’
Het duo besloot praktijkervaringen te verzamelen in de community www.werkenmetlerenveranderen.nl. Om zo de kloof tussen theorie en de werkpraktijk van veranderaars, docenten en organisatie-adviseurs te overbruggen. Dat ging goed, na enige tijd wilden de twee initiatiefnemers de verzamelde ervaringen, cases en oefeningen ‘laten stollen in een werkboek’. Er werd, samen met De Caluwé en Vermaak, een groep ‘ervaring-delers’ geselecteerd die vervolgens werd uitgenodigd om een bijdrage voor het boek te leveren.
Meerdere wegen naar Rome
Eerder was De Groot onder meer procesbegeleider en veranderaar bij het Ministerie van Binnenlandse Zaken. Kan hij vanuit de kleurenleer verklaren waarom grote verandertrajecten bij de overheid (ICT-projecten, de Nationale Politie) vaak mislukken of anderszins gierend uit de klauw lopen? ‘Zeker. Veel van deze veranderingen bezwijken onder een veel te grote ambitie die in een beperkte tijd gerealiseerd moet worden. De veranderingen zijn politiek-gedreven en worden te ‘blauw’ aangepakt, waardoor de weerbarstigheid vanzelf de kop opsteekt.’ Hoe moet het dan wel? De Groot: ‘Begin kleinschalig, bouw maatwerk in. En vergeet gedurende het veranderingstraject niet om wat rode elementen mee te nemen.’ Boersema-Vermeer knikt: ‘Veranderen is moeilijk. Zeker in stressvolle situaties schieten mensen snel terug in hun oude gedrag. Het helpt dan om bewust te zijn van dieperliggende patronen die laten zien waarom mensen in een organisatie reageren zoals ze doen.’
De samenstellers van Werken met Leren Veranderen zijn blij met het eindresultaat, zegt De Groot: ‘Dit werkboek laat zien dat er meerdere wegen naar Rome zijn, maar dat niet álle wegen naar Rome leiden. In de praktijk zie je te vaak dat de persoonlijke opvattingen van een veranderaar, zijn voorkeurskleur dus, bepalen welke keuzes hij maakt. In plaats van wat er gezien het vraagstuk aan de orde zou moeten komen.’ En Boersema-Vermeer: ‘Met dit werkboek delen we kennis en ervaringen, zodat managers en veranderaars praktische handvatten krijgen om veranderingen vorm te geven en te realiseren. Het boek staat vol met inspirerende voorbeelden. Het is aan de lezer om ermee aan de slag te gaan.’¶
