Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Cal Newport

‘Beknot de vrijheid van de kenniswerker’

Email maakt mensen dommer, improductiever en ongelukkiger, schrijft de Amerikaanse computerwetenschapper Cal Newport in Bevrijd!. Hij pleit in zijn boek voor een volledig nieuwe manier van samenwerken om de tirannie van de inbox te doorbreken. ‘Emailloze vrijdagen zijn een lapmiddel.’

Jeroen Ansink | Penny Gray Photography | 29 november 2021 | 4-6 minuten leestijd

Wat heeft u tegen email?

Laat ik voorop stellen dat ik geen probleem heb met de technologie zelf. Email is een prima manier om informatie te delen met mensen met wie we op dat moment niet direct in contact zijn, zoals we dat eerder al deden met interne memo’s en de fax. Het punt is alleen dat we deze manier van communiceren zijn gaan toepassen op ál het kenniswerk dat we doen. Email heeft een systeem in het leven geroepen dat ik omschrijf als het ‘hyperactieve collectieve brein’: een workflow die zich centreert rondom een voortdurende conversatie door middel van ongestructureerde en onaangekondigde elektronische berichten. Die zorgt ervoor dat we voortdurend moeten schakelen tussen twee contexten, wat desastreus is voor ons concentratievermogen. Bovendien voelen we ons gedwongen om continu ‘aan’ te staan, omdat we het gevoel hebben dat we in sociaal opzicht falen als we een bericht niet direct beantwoorden. In dat opzicht heeft email ons niet alleen minder productief en dommer gemaakt, maar ook ongelukkiger.

Hoe is dat hyperactieve collectieve brein zo ontstaan?

Dat is nu juist het probleem: het is nooit bewust zo ontworpen. Ik heb in mijn onderzoek geen enkele aanwijzing gevonden dat adviesbureaus en managementdenkers dit dertig jaar geleden bijvoorbeeld bediscussieerden als een goed idee. Maar die spontane ontstaansgeschiedenis betekent ook dat het systeem nauwelijks is bestudeerd. Werken op basis van het hyperactieve collectieve brein werd door het bedrijfsleven simpelweg geaccepteerd als iets dat je nu eenmaal moet doen in het digitale tijdperk. Sinds de introductie van email zijn de tools en de netwerken echter alleen nog maar krachtiger geworden, zodat we steeds efficiënter heen en weer kunnen communiceren. De doorsnee kenniswerker stuurt en ontvangt inmiddels 126 e-mails per dag, wat neerkomt op gemiddeld elke vier minuten je inbox checken. Geen wonder dat we er nauwelijks meer in slagen om diep, ongestoord werk te verrichten.

U legt in uw boek een deel van de verantwoordelijkheid bij managementgoeroe Peter Drucker.

Een belangrijke reden waarom het hyperactieve collectieve brein in het kantoorwezen zo lang heeft kunnen voortbestaan is de cultuur van autonomie die Drucker vanaf de jaren vijftig in het leven heeft geroepen. Hij was een van de eersten die besefte dat kenniswerk, anders dan fabrieksarbeid, te creatief en specialistisch is om met strakke productiequota en vaste werktijden te worden gemanaged. Het punt is alleen dat het bedrijfsleven dat idee te ver heeft doorgevoerd, door kenniswerkers niet alleen autonomie te geven over wat ze doen, maar ook over de manier hóe ze die werkzaamheden precies organiseren. Dat is overigens geen verwijt aan het adres van Drucker. Zijn inzichten waren destijds baanbrekend, maar revolutionaire ideeën hebben altijd een bepaalde evolutie nodig.

Is het probleem niet opgelost als mensen maar één of twee keer per dag hun inbox checken, of een emailloze vrijdag inlassen?

Dat is het argument dat je inderdaad vaak hoort: dat onze improductiviteit te wijten is aan onze gebruikersgewoontes. We zijn nu eenmaal verslaafd aan onze smartphones, dus moeten gewoon we gewoon wat vaker offline gaan. Mijn argument is dat dit onzin is. De reden waarom we continu onze email checken is omdat het hyperactieve collectieve brein de dominante vorm van samenwerking is. Als we ons daaraan gaan onttrekken, dan valt onze productiviteit helemáál stil, want ons werk kan niet meer zonder. Stel dat ik voor morgen een vergadering wil inplannen met een cliënt. Het afstemmen van een tijdstip, plek en lengte kost al snel vijf keer heen en weer mailen. Ik kan na een berichtje niet rustig achteroverleunen tot vanavond, want mijn gesprekspartner wil zo snel mogelijk duidelijkheid. Dus moet ik regelmatig mijn inbox checken om te kijken of ik al een antwoord heb dat op zijn beurt óók een antwoord behoeft. Vermenigvuldig dat met twintig online conversaties die je simultaan met andere mensen voert en het is duidelijk dat de emailloze vrijdag een lapmiddel is. De tirannie van de inbox kan alleen doorbroken worden als we het  hyperactieve collectieve brein vervangen door een fundamenteel andere manier van samenwerken, een die om te beginnen niet afhankelijk is van een continue berichtenstroom.

Hoe bouw je zo’n nieuwe manier van samenwerkingsvorm?

Mijn centrale uitgangspunt is dat het brein het kapitaal van de kenniswerker is, net zoals machines dat zijn voor de fabrieksarbeider. De vraag is dan: hoe haal je het beste rendement uit dat aandachtkapitaal? Wat je uiteindelijk wil bereiken is een systeem waarbij de communicatie-overload tot een minimum wordt beperkt en mensen zo min mogelijk worden afgeleid. Dit is alleen mogelijk als managers de autonomie van hun werknemers tot op zekere hoogte beknotten. Kenniswerkers hebben weliswaar vrijheid nodig bij de uitvoering van hun taken, maar als het gaat om het identificeren, definiëren en toewijzen van dat werk zijn ze juist gebaat bij een duidelijk stramien. Je kunt de workflow bijvoorbeeld transparanter maken door taken op borden te zetten, zoals scrum dat doet in de softwaresector. Dat maakt inzichtelijk waar iedereen mee bezig is, wat er nog moet worden gedaan en wat de knelpunten zijn.

U suggereert tegelijkertijd om de dingen net iets moeilijker te maken dan dat ze hoeven zijn.

Een beetje frictie doet wonderen. Mensen vallen terug op het hyperactieve collectieve brein omdat het nu eenmaal zo’n makkelijke manier van communiceren is. Het staat altijd aan en je hoeft er alleen maar je inbox voor te openen. Het kan daarom productiewinst opleveren als je die communicatiestroom iets lastiger maakt, bijvoorbeeld door obstakels op te werpen tussen je specialisten en de mensen die constant om hun aandacht strijden. Sommige bedrijven hanteren bijvoorbeeld een spreekuur om de bereikbaarheid van hun specialisten te beperken. Zulke regeltjes leiden in eerste instantie wellicht tot frustratie en bureaucratie. Maar vergeleken bij de tijd en controle die je ervoor terugkrijgt is dat een klein offer.

Over Jeroen Ansink
Jeroen Ansink (Utrecht, 1970) is financieel-economisch journalist. Sinds 1998 woont en werkt hij in New York, aanvankelijk als correspondent voor FEM Business, later ook voor bladen als HP/De Tijd, Management Team, Forum en Fortune.com. Voor Managementboek schrijft hij interviews, recensies, en summaries. Ansink voltooide een vrij doctoraal in de Letteren aan de Radboud Universiteit in Nijmegen (adoptierichting geschiedenis) en behaalde het certificaat Business Journalism aan de Wharton Business School aan de Universiteit van Pennsylvania.

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Boek bij dit artikel

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden