Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Eveline De Ridder

‘Wie tijdens een crisis nog details moet uitwerken, is gezien’

In crisiscommunicatie gaat het om de knikkers, over de ‘license to operate’ van een bedrijf. Crisiscommunicatie wil zeggen: bedrijven begeleiden en hun directie letterlijk door de storm begeleiden. Of beter: zorgen dat die storm er niet komt. Eveline De Ridder schreef er een boek over: ‘Communiceren als het (nog niet) brandt’ . Ze wil daarmee vooral het crisisbewustzijn bij bedrijven verhogen.

Bert Peene | Mirjam van der Linden | 2 november 2022 | 8-12 minuten leestijd

Hoe komt het toch dat communicatie in de boardrooms zo weinig prioriteit heeft?

Men heeft communicatie veel te lang gezien als een nice to have in plaats van een need to have. Pas wanneer bedrijven in de problemen kwamen met hun reputatie en dit impact had op de uiteindelijke business, kwam de boardroom in actie. Maar ik zie daarin de laatste jaren toch een kentering. Men is zich meer en meer bewust van het belang van strategische corporate communicatie, zowel wanneer alles goed gaat als in gevoelige situaties. De gevoeligheid rond een heel aantal onderwerpen is fel toegenomen, wat maakt dat niet alleen publieke figuren, maar ook bedrijven meer dan ooit onder het maatschappelijke vergrootglas liggen. Het is onze rol als communicatieadviseurs om hen duidelijk te maken hoe de wereld daarbuiten naar hen kijkt en wat die van hen verwacht. Pas als die verwachtingen helder zijn, kunnen bedrijven crisissen vermijden, ze proberen te overwinnen en er – wie weet – zelfs sterker uitkomen. De boardroom begrijpt dat steeds beter.

Maar ook aan communicatiezijde is er iets veranderd. Het vak is enorm geprofessionaliseerd. Er zijn steeds meer communicatieconsultants die de business begrijpen en op niveau met C-level en boards kunnen meepraten.

Je geeft aan dat je de lezer een ruime blik op crisiscommunicatie wilt bieden. Wat betekent dat precies?

Een ruimere blik, of eerder een blik achter de schermen en het beslissingsproces in crisissituaties is inderdaad wat ik de lezer wil bieden. Het publiek ziet vaak alleen wat er uiteindelijk in de media komt en vormt zich op die basis een oordeel over de crisiscommunicatie. Het publiek beseft niet altijd wat er aan dat beeld voorafgaat. Wie mee aan de tafel zit wanneer beslissingen moeten genomen worden, welke compromissen nodig zijn, wat eigenlijk het belangrijkste objectief is... Ik vind het belangrijk om dit te tonen omdat steeds vaker gaat over de communicatie tijdens crisissituaties in plaats van over de crisis zelf. Er komen dan altijd ‘specialisten’ aan bod die zeggen hoe zij het helemaal anders zouden aangepakt hebben, terwijl ze nooit het volledige beeld hebben.

Klopt mijn indruk dat crisiscommunicatie in de praktijk meer vanuit het buikgevoel dan vanuit het hoofd plaatsvindt?

Ja en nee. Buikgevoel speelt zeker mee om de reactie van je doelpubliek te kunnen inschatten. Bedrijfsleiders raken dat soms kwijt omdat ze teveel vanuit het bedrijf denken (inside out) en te weinig voeling hebben met wat er in de externe wereld (outside in) gebeurt. Maar om goed aan crisiscommunicatie te kunnen doen, moet je ook een heleboel zaken weten of kennen. Bijvoorbeeld hoe de media en redacties werken, welke timing je moet respecteren, wie key opinion leaders zijn en welke andere stakeholders van belang zijn voor je onderwerp, welke juridische beperking aan communicatie worden opgelegd en ga zo maar door…

Je schrijft dat de manier waarop je tijdens een crisis communiceert, bepalend is voor het verloop van de crisis. Heb je daar een voorbeeld van?

Neem het al dan niet bewust toepassen van de zogenaamde ‘salamitechniek’ in communicatie. Dat wil zeggen dat je het slechte nieuws niet in één keer vertelt omdat je ervan uitgaat dat je het zo onder de radar kan houden of dat het publiek toch nooit alles te weten komt. Dat gebeurt uiteindelijk natuurlijk wel en dan voeg je op die manier telkens een nieuw element aan de communicatie toe waardoor de crisis nodeloos langer in de media blijft.

Of neem de communicatie van John de Mol over het #metoo schandaal dat losbarstte rond The Voice Nederland, die was ongelukkig. Het was goed dat hij zich niet verstopte en het woord durfde te nemen, maar hij legde de bal wel in het kamp van de vrouwen – die sneller aan de bel hadden moeten trekken – in plaats van de hand eerst en vooral in eigen boezem te steken en het foute gedrag van de mannen en de ontaarde cultuur te erkennen. Daardoor wakkerde hij de crisis zelf nog eens aan en verlengde hij de media aandacht.

Sommige CEO’s plaatsen hun eigen emoties en besognes boven die van de goedgemeente, zoals de CEO van BP dat deed tijdens de grootste oliecrisis aller tijden. ‘I want my life back’, zei hij. Daardoor ging het lang niet alleen meer over de milieuramp die BP had veroorzaakt. Weer extra stof voor de media om over te berichten.

In je woord vooraf schrijf je dat de regels van crisiscommunicatie in de loop der jaren zijn veranderd. Maar dat blijkt uiteindelijk niet zo te zijn.

Klopt. Ik ging er aanvankelijk van uit dat ze veranderd zouden zijn onder invloed van de maatschappelijke evoluties, zoals de vlucht die de digitale technologie genomen heeft en de invloed van sociale media. Ik verwachtte ook invloeden te zien van de toegenomen aandacht voor duurzaamheid en diversiteit. Dat zou bedrijven kwetsbaarder maken voor allerlei crisissen. Bedrijven zijn kwetsbaarder dan ooit, maar de crisiscommunicatieregels van weleer zijn nog steeds van toepassing. De basisprincipes van crisiscommunicatie staan nog altijd fier overeind. Wel zijn ze belangrijker en een stuk uitgesprokener geworden. Liegen en een gebrek aan transparantie worden nog sneller en nog meedogenlozer afgestraft, de tijdsdruk is nog groter, de grenzen tussen perceptie en realiteit zijn helemaal vervaagd en ik kan me nog amper iets voorstellen bij het concept ‘kantooruren’. Een goede voorbereiding is nog crucialer, consistent volgehouden kernboodschappen zijn nog bepalender.

Organisaties zouden zich de juiste vragen moeten stellen wanneer het nog niet brandt. Welke zijn dat vooral?

Organisaties zouden vooral moeten nagaan of er voldoende crisisbewustzijn is binnen de organisatie, ze moeten weten waar hun kwetsbaarheden liggen. Ze moeten crisiscommunicatieprocedures hebben en iedereen die in de procedures een rol heeft moet die kennen en hebben ingeoefend. Ik hoop dat de lezer dit in ieder geval onthoudt, want deze vragen kunnen veel onnodige ellende voorkomen als er werkelijk brand uitbreekt. Op dat ogenblik is gebrek aan tijd immers je grootste vijand. Wie dan nog praktische details moet uitwerken, is gezien.

Je distantieert je zo nadrukkelijk van ‘de zaak-Bart De Pauw’, dat je de lezers uit Nederland nieuwsgierig maakt. Kun je kort iets over die zaak vertellen en dan met name over de communicatiekant ervan?

In de introductie van mijn boek parkeer ik het onderwerp inderdaad zeer bewust. Ik wilde niet dat dit boek zou gecommercialiseerd worden als een boek over Bart De Pauw of een boek van de cirsiscommunicatieadviseur van Bart De Pauw. Ik heb Bart De Pauw (een Belgische mediapersoonlijkheid die werd beschuldigd van grensoverschrijdend gedrag, red.) kort bijgestaan om hem, voordat VRT er mee zou komen, zelf zijn verhaal naar buiten te laten brengen in een filmpje. Daarna heb ik niet meer voor hem gewerkt, omdat het voor de media nieuws werd dat hij behalve een advocaat ook een crisiscommunicatiestrateeg in dienst had genomen. Ik werd zo dus zelf ongewild mee het onderwerp van de controverse. De zaak De Pauw haalt in België nog wekelijks de krantenkoppen. Ik heb echter niks toe te voegen aan alles wat hierover al door velen is gezegd en geschreven. Geen van de betrokkenen heeft hier enige baat bij. Maar de zaak is onrechtstreeks wel de aanleiding geweest voor dit boek over crisiscommunicatie.

Ik heb uit die ervaring immers een paar dingen geleerd, of bevestigd gezien, over mijn vak. Dat openheid en transparantie – twee gouden regels van crisiscommunicatie – ook cruciaal zijn in de relatie tussen een communicatieadviseur en haar opdrachtgever bijvoorbeeld. Maar ook dat de maatschappelijke veranderingen heel traag kunnen gaan, om dan plots razendsnel in een stroomversnelling terecht te komen.

Belgische bedrijven hebben blijkbaar meer moeite met een rol in het maatschappelijk debat dan Nederlandse. Kun je daar eens een voorbeeld van geven? Hoe verklaar je dat?

Het klinkt ontzettend cliché, maar ik denk dat het grotendeels cultureel bepaald is. Belgen zijn minder ‘outspoken’, huldigen meer het principe van ‘vivons heureux vivons cachés’. Ik merk het vooral wanneer ik klanten ervan probeer te overtuigen een maatschappelijk standpunt in te nemen. Men is erg bang voor wat er mis kan lopen en de kritiek die ze kunnen krijgen. Maar ook hier zie ik een kentering. Heel recent heeft Telenet bijvoorbeeld een duidelijk standpunt in genomen tegen het televisieprogramma De Tafel van 4 dat op Play4 wordt uitgezonden, een zender die nota bene eigendom is van Telenet. Een debat over het fenomeen ‘woke’ was tijdens de uitzending volledig uit de hand gelopen en presentator Gert Verhulst gebruikte verschillende keren het n-woord. Die reactie van Telenet was zeer onvlaams en dat maakte dat die reactie hier ook meteen ‘wereldnieuws’ werd. AtlasCopco besliste enkele weken geleden om een werknemer te ontslaan die zich op sociale media racistisch had uitgelaten over een Lamkel Zé, een Kameroense profvoetballer uit de Belgische competitie. Maar de voorbeelden uit België zijn nog eerder schaars. Binnen België zie je dan nog eens een groot verschil tussen het noorden en het zuiden van het land. In Wallonië zijn bedrijven er nog veel voorzichtiger mee.

In Nederland speelt momenteel een interessante casus: de vermeende betrokkenheid van Jumbo-topman Van Eerd bij een witwasaffaire. Hoe doet Jumbo het volgens jou uit het oogpunt van crisiscommunicatie? Welk advies zou jij het bedrijf geven?

Ik ken hier natuurlijk het fijne niet van, maar dat Van Eerd tijdelijk terugtreedt als directeur van Jumbo is vanuit crisiscommunicatiestandpunt op korte termijn een goede beslissing van Jumbo. Daardoor kan Jumbo zich letterlijk distantiëren van de zaak en kan er rust gebracht worden in de crisis. Dat is voor Jumbo momenteel wellicht de belangrijkste doelstelling. Maar Jumbo mag deze persoonsgebonden crisis niet te lang laten aanslepen. Er zal uiteindelijk toch een duidelijke beslissing genomen moeten worden. Bovendien moet Jumbo ook nog vertellen welke lessen ze hier uit trekt en wat men gaat doen om te voorkomen dat de geschiedenis zich herhaalt.

Een andere actuele casus: de beschuldigingen aan het adres van oud-Kamervoorzitter Arib, die als voorzitter een schrikbewind zou hebben gevoerd en een onveilige werksituatie zou hebben gecreëerd. Zij weigert mee te werken aan een onderzoek. Is dat verstandig volgens jou?

Dat zij niet wil meewerken aan het onderzoek, wekt minstens de schijn dat ze iets te verbergen heeft, of meer nog: dat ze het onderzoek zelf onbelangrijk en/of onrechtvaardig vindt. Ik zou haar altijd aanraden om wel deel te nemen. Je verbergt je niet en kan op die manier minstens nog je eigen visie brengen of nuanceren. Nu geeft ze haar tegenstanders volledig vrij spel.

Het gebrek aan schuldinzicht en empathie is in vele gevallen een zeer bepalend element in crisiscommunicatie. Een ander frappant voorbeeld was de reactie van ‘Spoorloos’ presentator Derk Bolt over de verkeerde matches die zijn gemaakt in zijn programma. Hij leek het voor zichzelf erger te vinden dan voor de mensen die effectief verkeerd zijn gematcht. Een gebrek aan (of te laat) schuldinzicht is trouwens ook wat Bart De Pauw heeft genekt. Maar daar gingen we het niet over hebben.

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden