‘Waarden moet je kunnen vertalen in concreet gedrag’

Zelfleiderschap begint volgens u met zelfbewustzijn. Kunt u dit toelichten?

Zelfbewustzijn begint met jezelf kennen, zodat je ook een bewuste impact kan hebben op anderen. Mensen met een laag zelfbewustzijn en een heel actief ego zijn zich daar meestal niet van bewust – het ego is immers dominant. Wil jij een ander helpen om zijn of haar doelen te bereiken, dan is het goed te weten vanuit welke motieven of waarden je uiteindelijk invloed hebt op die ander.

Ik doe veel teamwerk en probeer ‘high performance’ teams te ontwikkelen. Bij een interventie in een team – ik zie iets gebeuren en wil daar op reageren – pauzeer ik vijf seconden. Ik vraag mezelf even af waarom ik nú wil interveniëren. Wat triggert mij daartoe en is mijn inbreng wel ondersteunend voor het team? Een noodzakelijke check, want anders projecteer ik mijn waardepatroon op de groep. Je moet als leider begrijpen welke waarden bij jezelf naar boven komen tijdens een interactie – zodat je snapt wat er bij jou gebeurt en wat er eventueel bij een ander kan gebeuren. Je wordt je doorgaans pas bewust van deze waarden als ze onder druk komen te staan.

Stel je voert gesprekken met de or-voorzitter over een fusie en die verlopen steevast moeizaam. Het is hier gemakkelijk om de schuld bij de ander te leggen. Maar je toont zelfbewustzijn door ook naar je eigen patroon te kijken. Reflecteer wat je zelf anders moet doen om in deze situatie wél succesvol te zijn. Kijk hier dus ook naar je eigen onvolkomenheden. Zelfbewuste leiders hebben een gezonde dosis twijfel aan zichzelf, beseffen dat ze niet alle waarheid in pacht hebben.

Duidelijkheid en discipline noemt u cruciaal voor effectief leiderschap. Een opvallende uitspraak in deze tijd van zelfsturing.

Voor mij is het een en-en-verhaal. Een zekere mate van zelfsturing combineer je als leider idealiter met duidelijkheid en discipline. Zorg als leider voor duidelijkheid door een onderscheid te maken tussen wat er gebeurt en hoe het wordt gedaan. Met een duidelijk omschreven doel zorg je voor heldere verwachtingen; iedereen weet wat we met elkaar proberen te realiseren. De uitvoering laat je liggen bij de professionals; zij weten heel goed welke aanpak de beste is. Duidelijkheid is dus essentieel, maar discipline voegt een extra dimensie toe.

Discipline is een voorwaarde om een bepaald doel te bereiken, om je ergens in te ontwikkelen. Denk aan het leren bespelen van een muziekinstrument, onmogelijk zonder discipline. Een leider prikkelt discipline door een kader vast te leggen waarbinnen een team functioneert. Dit kader bevat duidelijke regels over hoe er wordt gewerkt; behalve de leider zien ook de teamleden toe op de naleving ervan. Succesvolle teams houden elkaar bij de les en tonen een sterk verantwoordelijkheidsgevoel. Ze zijn proactief en dat is een kernelement van zelfsturing.

Waarom wordt prestatiemanagement vaak gedreven door angst?

Omdat er gevolgen kunnen zijn wanneer je niet aan bepaalde verwachtingen voldoet. Een beroemde uitspraak die we aanhalen in ons boek is: ‘Als liefde en angst even krachtig zijn, waarom heerst er dan zoveel meer angst op de werkvloer dan liefde? Omdat angst beter georganiseerd is.’

Breder gezien zit de oorsprong van deze georganiseerde angst in de wijze waarop we onze kinderen opvoeden en in ons onderwijssysteem. Presteren is belangrijk, zo leren ze thuis en op school. Kinderen baseren hun waarde daarom op hun prestaties en niet op wie ze diep van binnen echt zijn. Hun doel is anderen tevreden te stellen en daardoor succesvol te zijn. Alleen dan tellen ze immers mee voor de volwassenen in hun leven, leeftijdsgenoten en de grote gemeenschap. Als ze later in het bedrijfsleven aan de slag gaan, krijgen ze te maken met prestatiemanagement. Vanwege de conditionering in hun kindertijd komen er dan emoties los. Ze willen nu waarschijnlijk hun bazen tevreden stellen – net zoals ze het vroeger goed wilden doen voor hun ouders en leerkrachten.

We moeten volgens u op een andere manier naar groei leren kijken.

In het boeddhisme staan zelfreflectie en persoonlijke groei van nature centraal. Op het eerste gezicht is dit vergelijkbaar met de westerse benadering. Maar de westerse visie ziet groei als steeds meer en beter presteren voor je bedrijf. In de boeddhistische benadering staat groei voor de kern van iemands reis naar verlichting, voor het vrij zijn van angst. Het doel achter persoonlijke groei is hierdoor puurder. Wat we ervan kunnen leren is ‘omdat jij groeit, groeien wij’. Het is daarom goed om een team de boeddhistische waarde ‘onthechting van resultaten’ aan te leren.

In de westerse wereld moet een goed jaar altijd worden gevolgd door een nog beter jaar. Een onmogelijke opgave, want op een gegeven moment stopt groei gewoon. Tegelijkertijd hebben we te maken met aandeelhouders die steeds hogere opbrengsten verlangen. Leiders kunnen deze dynamiek doorbreken door meer menselijk te worden. Door minder te focussen op resultaten en meer aandacht te geven aan de groei en ontwikkeling van hun team. Ze leggen hiervoor het fundament door een veilig werkklimaat te creëren waarin mensen fouten mogen maken.

Bij het ontwikkelen van een bedrijfscultuur adviseert u eerst te onderzoeken welke waarden er al leven in de organisatie.

Ik pleit er inderdaad heel sterk voor om de waarden die momenteel leven in je bedrijf – ik noem ze de krachtwaarden – naar boven te halen. Om dat voor elkaar te krijgen, voer je interviews met de huidige medewerkers maar ook met oud-werknemers, gepensioneerden, klanten en andere stakeholders. Je krijgt zo zicht op wat het bedrijf uniek maakt.

Vervolgens bepaal je met jouw team welke waarden je koestert, welke je mogelijk wilt veranderen en van welke je afstand wilt nemen. Wil je een andere bedrijfscultuur ontwikkelen met nieuwe waarden, kies dan niet voor algemene waarden zoals respect, integriteit of klantgerichtheid. Dat zijn eigenlijk gewoon ‘minimumvoorwaarden’.

Focus liever op het bepalen van meer typische waarden. Wat maakt jouw klantgerichtheid bijvoorbeeld zo uniek? Ben je vooral hartelijk of werk je erg zorgvuldig? Door hier keuzes in te maken, geef je je merk, je organisatie, je medewerkers en dus je cultuur een duidelijke richting. Waarden moet je kunnen vertalen in concreet gedrag. Een leider die het goede voorbeeld geeft, versterkt de betrokkenheid van zijn medewerkers. Maar er is meer nodig om tot een andere bedrijfscultuur te komen. Een eenvoudige kiss-oefening – keep, improve, start, stop – helpt je al een eind op weg. Medewerkers benoemen wat ze willen behouden en verbeteren en waarmee ze willen starten en stoppen, zowel persoonlijk als voor hun hele team. Dat levert je een lijst met concrete acties op die iedereen dichter bij de gewenste cultuur zal brengen.

Empowerment hangt dus samen met het krijgen van verantwoordelijkheid?

Empowerment komt met verantwoordelijkheid. Als ik je ruimte geef om jouw rol naar eigen goeddunken in te vullen, dan dien je dat zo goed mogelijk te doen. En als dat niet lukt, ga je hierover het gesprek aan met mij zodat je geen verrassingen veroorzaakt. Je pakt je verantwoordelijkheid, maar beseft dat je nog een en ander hebt te leren. Wat natuurlijk prima is, ander zou je werk megasaai worden!

Empowerment gaat over het krijgen en nemen van verantwoordelijkheid, maar bevat ook een leerplan. Je bepaalt waar je stappen in wilt zetten en wat je zelf moet doen om daarin succesvol te zijn. Daarnaast bekijk je wat je van anderen nodig hebt om je doelen te bereiken. Als jij je verantwoordelijkheid pakt en vaardigheden wilt leren, vertrouw ik erop dat het goed komt en geef ik je nog meer ruimte. Op die manier kom je in een positieve spiraal.

Een leider empowert een team door met de leden het gesprek aan te gaan over rollen, verantwoordelijkheden en verwachtingen. Geef duidelijk aan wat er wanneer wordt verwacht en door wie dat moet gebeuren. Op hun beurt benoemen de teamleden wat ze van elkaar nodig hebben en van jou als leider om succesvol te zijn. Ze moeten daartoe vertrouwen hebben in elkaar en kunnen rekenen op jouw ondersteuning. Probeer dus de juiste balans te vinden tussen eigenaarschap stimuleren en begeleiding bieden.