Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Achtergrond

De noodzaak van interne communicatie voor een sterk imago - Blijf wie je bent

Paul Stamsnijder | 11 november 2002 | 8-11 minuten leestijd

Ooit was de heersende opinie dat communicatie-professionals moesten werken aan het imago van de onderneming: de buitenkant. Diverse publicaties tonen aan, dat een sterk imago rust op een sterke identiteit. De cultuur van een organisatie wordt langzamerhand erkend als een van de belangrijkste factoren die het succes van de organisatie bepalen. Communicatie begint niet aan de buitenkant, maar aan de binnenkant van de onderneming. Zeker nu de grens tussen in- en externe communicatie verdampt neemt het belang van interne communicatie hand over hand toe. Vroeger werd door communicatieprofessionals de stelregel gehanteerd dat eerst intern gecommuniceerd moet worden, voordat een bericht buiten de organisatie wordt verspreid. De woordvoerder kon zorgvuldig regisseren wat aan de buitenwacht kenbaar werd gemaakt. Deze regel blijkt tegenwoordig nog amper hanteerbaar te zijn. Wat zich binnen bedrijven afspeelt, wordt steeds zichtbaarder voor het grote publiek. Door de verbreding van het aandelenbezit en de interesse voor beursontwikkelingen bij het grote publiek, is de belangstelling voor het bedrijfsleven sinds het vorige decennium spectaculair toegenomen. Consument en journalist zijn kritischer dan ooit. Internet maakte informatie sneller en makkelijker toegankelijk voor steeds meer mensen. Wat vroeger alleen multinationals konden - aanwezig zijn over de hele wereld - kan nu in principe elk individu met een internetverbinding. Netwerkkarakter Een van de gevolgen van het breder beschikbaar komen van informatie, is dat een incident sneller dan ooit tot een crisis escaleert. De planning van informatie loopt niet meer zoals verwacht. Het is goed mogelijk dat er bedoeld of onbedoeld informatie in de buitenwereld terecht komt die daarvoor eigenlijk niet was bestemd. Ondernemingen kunnen niet meer handelen met dubbele moraal. Buiten een boodschap brengen die binnen niet wordt gedragen, dat gaat wringen. Organisaties krijgen steeds meer een netwerkkarakter, maatschappelijke verhoudingen horizontaliseren. Vanzelfsprekende gezagsrelaties, zo die ooit al hebben bestaan, zijn er niet meer. Tel daar de dynamiek van de arbeidsmarkt bij op - het aantal onafhankelijke medewerkers groeit, het verloop leidt ertoe dat na uitdiensttreding niet alleen een werknemer op straat staat, maar ook zijn kennis over het bedrijf openbaar is - en je kunt niet anders dan concluderen dat de grens tussen in- en externe communicatie verdampt. Alles komt eerder naar buiten, en sneller. Achterblijvende prestaties van het management, kwaliteitsproblemen en ethisch wangedrag zullen niet verdwijnen maar steeds moeilijker te verbergen zijn. In het boek 'Goed nieuws in kwade tijden: crisiscommunicatie in de praktijk' komt aan de orde hoe bedrijven kunnen omgaan met deze toegenomen transparantie. De buitenwereld verwacht open en eerlijke informatie over het bedrijfsleven. Dus het hele verhaal, en niet de halve waarheid. Arrogantie en hebberigheid worden steeds harder afgestraft. Waarden van de onderneming De grens tussen in- en externe communicatie is verdampt: in zo'n veranderlijke en onkenbare context zijn sturing en maakbaarheid weinig realistische begrippen. Een laissez-faire houding is echter niet vruchtbaar, houvast wordt wel degelijk gevraagd. Het roept dan ook vragen op waarmee niet alleen crisis- en veranderingsmanagers, maar tevens marketeers, personeelsmanagers en juristen mee worstelen: hoe bewaken wij de reputatie van onze onderneming bij onze externe stakeholders, als iedereen zomaar kan zien wat bij ons binnen gebeurt? Het antwoord schuilt in het koesteren van de waarden van de onderneming. Over bedrijven en hun waarden zijn twee aanbevelenswaardige boeken geschreven, met een gezond wantrouwen tegen modieuze trends. Eerst wie, dan wat 'De levende onderneming' komt van Arie de Geus, die eerder belast was met de strategische planning bij de Koninklijke / Shell Groep. Zijn pleidooi is dat bedrijven zich moeten richten op de lange termijn en niet op winst en aandeelhouderswaarde alleen. Zijn boek is geïnspireerd door de constatering, dat ondernemingen -groot of klein- gemiddeld niet langer bestaan dan 12,5 jaar. Zelfs multinationals gaan gemiddeld binnen vijftig jaar ter ziele. De Geus maakt onderscheid tussen bedrijven als puur economisch gedreven instituties, gericht op de korte termijn (winst), en ondernemingen als een soort levende organismen, die gericht zijn op de lange termijn (continuïteit). Het enkel en alleen winst nastreven op korte termijn is te bekrompen en blijkt zelfs schadelijk voor de overlevingskansen van de onderneming. Het tweede soort, de levende onderneming, blijkt veel succesvoller. Als een van de belangrijkste factoren die het succes van de organisatie bepalen beschouwt De Geus bedrijfscultuur: het geheel van waarden, normen en basisveronderstellingen die worden gedeeld in een organisatie en waarvan in de praktijk is gebleken dat ze een valide weergave bieden van de organisatorische werkelijkheid. Levende ondernemingen lopen niet te ver voor de muziek uit. Koersvastigheid, uithoudingsvermogen en een zekere nuchterheid lonen uiteindelijk meer dan opportunisme. Een belangrijke kenmerk blijkt gemeenschapszin, gebaseerd op gedeelde waarden en een sterk besef van de reden van bestaan van de onderneming. Tegen de verwachting in halen deze bedrijven eerst de juiste mensen aan boord en schenken pas daarna aandacht aan een nieuwe visie en richting voor het bedrijf. Kortom: eerst wie, dan wat. Kernwaarden niet veranderen De Amerikanen Collins en Porras schreven 'Built to last - Succesful Habits of Visionary Companies'. Ook zij stellen dat het ontwikkelen en implementeren van een heldere visie en een coherente bedrijfscultuur bepalend is voor het succes van de onderneming. Het werk van Collins en Porras is gebaseerd op een studie naar ondernemingen die in staat zijn gebleken om de concurrentie in hun sector over een periode van meerdere decennia te overtreffen. Zij hebben bedrijven als 3M, Boeing, General Electric, IBM, Johnson &amp Johnson, Motorola, Sony, Wal-Mart en Walt Disney in kaart gebracht én vergeleken met minder succesvolle rivalen in dezelfde bedrijfstak, de controlegroep. Wat blijkt? De geselecteerde bedrijven hebben het gemiddelde koersverloop van de aandelenbeurzen over een periode van 75 jaar met een factor twaalf overtroffen. Hoe gediversificeerd deze bedrijven ook zijn, de medewerkers en soms zelfs de leveranciers hebben allemaal het gevoel dat ze deel zijn van een eenheid. Hun leiders maken hun eigen streven ondergeschikt aan het welzijn van de groep. Winst maken of het maximaliseren van de aandeelhouderswaarde is voor hen geen centrale doelstelling, maar een gevolg van deze aanpak. Deze bedrijven bezitten kernwaarden en een kerndoel die onveranderd blijven, terwijl zij tegelijkertijd hun strategieën en werkwijzen voortdurend aanpassen aan de veranderende wereld. De dynamiek van het vasthouden van de kern vormt de basis van bedrijven die in staat zijn crises te overleven en superieure prestaties op de lange termijn neer te zetten. Inspiratie volgt zo uit een visiegedreven strategie. Collins en Porras geven antwoord op de vraag wat ondernemingen sterk maakt in het transparantietijdperk: een sterke identiteit. Zij leveren net als De Geus een uiterst krachtige argumentatie tegen het moderne aandeelhoudersdenken, waarin de korte termijn domineert. Bedrijven worden afgerekend op jaarresultaten en soms zelfs op wat er per kwartaal wordt gepresteerd. Hun leiders richten zich op de organisatie zelf in plaats van op de producten. Een onderneming moet zijn kernwaarden niet veranderen omdat de behoeften van de markt wijzigen. Integendeel, desnoods zoekt een bedrijf nieuwe markten op om trouw te blijven aan de kernwaarden. Simpel gezegd: blijf wie je bent. Gemeenschapszin centraal De meeste managementboeken bevatten originele maar hoogst speculatieve ideeën. De Geus en Collins en Porras onderscheiden zich, omdat zij zich baseren op grondig onderzoek en toch vlot leesbaar blijven. De gemeenschappelijke noemer van hun werk is: Een sterke cultuur leidt ertoe dat mensen zich beter voelen over wat zij doen en als gevolg daarvan verbeteren hun prestaties. Omdat deze bedrijven zich meer op de lange termijn richten, zijn zij ook beter in staat een crisis te overleven. Zij zijn in staat om zeer optimaal aan veranderende omstandigheden en consumentenbehoeften aan te passen. Zij stellen niet winst, maar gemeenschapszin centraal. Wat ons bindt en boeit Zowel De Geus als Collins en Porras hangen het principe aan, dat het weinig zin heeft om te bouwen aan imago of reputatie (het beeld dat de buitenwereld heeft van de organisatie) op het moment dat de identiteit (oftewel aard en karakter van de onderneming) steeds sneller zichtbaar wordt. Het gaat in ondernemingen dus niet alleen om het scheppen van waarde, maar evenzeer om het delen van waarden. Waarom zouden mensen zich anders inzetten voor een onderneming? Een baan is voor de meeste mensen veel meer dan alleen een manier om een salaris te verdienen, zeker nu de westerse wereld in rap tempo is gedeconfessionaliseerd. We zijn massaal op zoek naar wat ons bindt en boeit. Gedrag is niet het gevolg van een rationele afweging, maar veeleer het gevolg van waarden en emoties. Het gaat er mensen ook om ergens deel van uit te maken, het gaat om saamhorigheid en vriendschappen, om identificatie met de organisatie, persoonlijke ontwikkeling en inspiratie, zinvol werk en het leveren van een bijdrage aan een betekenisvol doel. Ondernemingen moeten hun mensen een zinvol bestaan bieden, zodat ze trots en fluitend naar hun werk kunnen gaan. Wie de onderneming is, blijkt daarbij meer bepalend dan wat de onderneming is. De onderneming moet dus worden wie zij is. Total branding In managementtheorie, maar ook in de dagelijkse praktijk wordt gezocht naar formules voor binding. In het transparantietijdperk vallen beurslievelingen steeds vaker door de mand. De lotgevallen van nieuwkomers als WorldOnline of Landis zijn geen incident, maar een patroon. Omgekeerd overleven veel oudere en gewortelde bedrijven kwade tijden vanwege hun aanpassingsvermogen. Zij vertonen een sterke gemeenschapszin, een sterk ontwikkeld bewustzijn van eigenheid en identiteit. Het gaat in het transparantietijdperk steeds vaker om total branding, geïntegreerde communicatie, dus niet alleen maar kijken naar het product, de service of dienst en de verschijningsvormen daarvan, maar naar het gehele bedrijf, en de mensen die zich daarachter manifesteren. Het waarborgen van de bedrijfsidentiteit en het levend houden van de kernwaarden van de onderneming, vraagt om tijd en aandacht voor interne communicatie. Auteurs als Schein en Reijnders brengen leerzame lessen in kaart wat de rol is van interne communicatie voor het ontwikkelen en levend houden van deze waarden. Niet het beeld dat wordt voorgespiegeld in campagnes maakt de reputatie van de onderneming, maar wie zij is en wat zij doet. Binnen beginnen is buiten winnen.

Over Paul Stamsnijder
Paul Stamsnijder (1968) is oprichter en managing partner van de Reputatiegroep, een strategisch corporate communicatiebureau. Het bureau helpt opdrachtgevers bij het creëren van positieve invloed op de beeldvorming rond hun organisatie. Stamsnijder is gespecialiseerd in reputatiemanagement, corporate (re)branding en crisiscommunicatie. De dialoog met stakeholders is in zijn beleving een cruciaal instrument voor het vormgeven van verandering en onmisbaar voor het creëren van draagvlak voor nieuwe organisatievormen, (merk)strategieën en -beleid. Hij schreef eerder het standaardwerk 'Goed nieuws in kwade tijden: crisiscommunicatie in de praktijk' (2002) en ' Het merk is dood, leve het merk: rebranding – mislukking of meesterwerk' (2008). Het laatste boek werd dat jaar genomineerd voor de PIM Marketing Literatuurprijs.

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden