Hier geen quick fixes en ook geen recepten om snel een schuldige aan te wijzen en een slachtoffer te benoemen. Jammer, want hoewel dit boek gaat over het ecologisch veranderen van ongezonde organisaties, biedt het ook veel stof tot nadenken over de actuele crises waar we allemaal last van hebben. Kern van het betoog van Hustinx is dat onderstroomproblemen worden aangepakt met bovenstroominstrumenten en dat leidt in zijn ogen tot ongewenste en onvoorspelbare effecten en niet tot een blijvende verbetering.
De ene reorganisatie volgt de andere op en de gewenste effecten blijven te vaak uit. Het patroon is als volgt: er wordt naar de cijfers gekeken, die vallen op enig moment tegen, er wordt alarm geslagen, een donderpreek van de directie volgt, er moet harder of anders worden gewerkt, er worden adviseurs en/of interim-managers ingevlogen, een stapel rapporten met visies, strategieën en marktverkenningen circuleert in no time, er worden nieuwe harkjes getekend met poppetjes, afdelingen, onderdelen en projecten.
Mensen worden benoemd, verplaatst en ontslagen, trainingsprogramma's, bezuinigingen en zo verder. Het is daarmee voornamelijk de structuur die wordt aangepast en dat verandert nog niet het menselijk handelen.
De interventies zitten in de termen van Hustinx, auteur van 'Ecologisch veranderen', vooral in de bovenstroom: de zichtbare kant van de organisatie, de bevoegdheden, de functies, de structuur, de werkprocessen. De problemen worden vanuit de machtsstructuren opgelost (verandering moet) maar gaan daarna ondergronds omdat er niets wezenlijks verandert aan de onderstroom: de onzichtbare kant van de organisatie, de beleving, de motivatie, de cultuur, de dynamiek.
Hustinx typeert deze bovenstroomingrepen als 'machinedenken'. De organisatie is een machine die je als bestuurder naar eigen inzicht kunt besturen. De bestuurders staan daarbij los van de organisatie en zijn zelf geen onderdeel van de machine en geen onderdeel van het probleem. Machinedenken veronderstelt dat de machine begrepen kan worden door alle onderdelen van de machine apart te bestuderen.
Hustinx noemt dit machinedenken 'kleindenken' en pas als 'kleindenken' 'grootdenken' wordt kunnen organisaties van onderop en duurzaam veranderen. Voor alle duidelijkheid: traditioneel ingrijpen in de bovenstroom heeft wel degelijk effect op de onderstroom. Vanzelfsprekend gaan mensen die mogen blijven in een (re)organisatie andere dingen doen en de output verandert daarmee. Maar de veranderingen in de onderstroom zijn onverwacht en ongewenst.
De andere manier van kijken die Hustinx voorstaat, grootdenken, is kijken naar het grotere geheel van bovenstroom en onderstroom en uitvinden hoe de wisselwerking tussen beiden is. Dit grotere geheel, het systeem, kan niet simpelweg bestuurd worden: wijzigingen in de bovenstroom beïnvloeden de onderstroom en vice versa. Eigenlijk is er in de visie van Hustinx maar één parameter in het systeem die wezenlijk veranderd kan worden en dat is de manier waarop iemand naar de werkelijkheid kijkt. Hoe simpel kan het zijn?
Het boek is doorspekt met voorbeelden uit de praktijk, oefeningen en uitgewerkte cases of stappenplannen. De auteur heeft een eigen notatie ontwikkeld waarmee hij de dynamiek van een systeem weergeeft. In de praktijk lijkt er een eindige voorraad 'basisdynamieken' te bestaan die steeds terugkomen in de praktijk. De auteur geeft deze dynamieken herkenbare labels als 'ieder voor zich', 'de kikkers in de kruiwagen', 'de strijd om de macht', 'het zoeken naar zekerheid', 'het ontbreken van een dialoog', 'het samen bouwen', 'rituele dans om de status quo', 'het autonomie patroon'.
Dit is een boek waar ik jaren op heb zitten wachten. Ik vermoed dat ik de lezer niet hoef te overtuigen van de beperkingen in de praktijk van de veranderkunde. Bovenstroomdenken domineert. De onderstroom is voer voor psychologen en zit aan de zachte kant, daar krijgen we in onze opleidingen nauwelijks mee te maken, het is niet ons ding. Maar dat we er meer mee moeten staat voor mij wel vast.
Dit boek slaat een brug, het is een onderstroom aanpak die toch gestructureerd en navolgbaar is en in die zin tegemoetkomt aan ons soort arme bovenstroomdenkers. Het is een boek met een duidelijke visie dat uitnodigt tot het reproduceren van de vele geboden oefeningen. Maar pas op: uiteindelijk is het allemaal verbazingwekkend simpel, vragen stellen kan iedereen wel. Maar de praktijk is anders, het is een kwestie van heel veel oefenen en fouten maken.
Ik bespeur ook wel een paradox met dit boek. Het vertelt misschien niet de dingen die opdrachtgevers (zelf vaak bovenstroomdenkers die vanuit macht denken, zelf vaak onderdeel van het probleem) willen horen. Vooraf met de klant het speelveld verkennen is dan ook een goede zaak om teleurstellingen achteraf te voorkomen. Het boek zal hoe dan ook niet uit de winkels vliegen, de boodschap is te genuanceerd en afwijkend. En ik zie ondanks de welkome aanvulling die dit boek vormt, ook nog wel een grote uitdaging: het bovenstroomdenken mag niet zomaar worden weggegooid, het grootdenken moet de waardevolle inzichten uit de bovenstroomschool ook nog eigen maken en incorporeren.
En, ten slotte, de aanpak is actueler dan ooit. Ik hoor veel mensen om mij heen zeggen dat de crisis waar we nu inzitten anders is dan anders. Het lijkt een einde van een tijdperk te zijn (zie bijvoorbeeld 'De toekomst is groen' van Thomas Friedman), een tijdperk waar te lang meer is genomen dan gegeven, een wereld die in onbalans is geraakt. Te veel consumptie op krediet, te veel bonussen zonder prestatie, te veel economie zonder ecologie, iedereen voelt op zijn klompen aan dat de afrekening een keer moet komen, dat moment lijkt nu te zijn.
Dit boek kan ons helpen anders naar onze wereld en de toekomst te kijken. Hé Van Nieuwkerk: uitnodigen die man met zijn boek!
Over Rudy van Stratum
Dr. Rudy van Stratum is directeur van Stratum Strategie, www.stratumstrategie.nl. Hij is auteur van 'Nix is wat het lijkt' (Eburon 2001) en 'Alles mag als het maar kwaliteit heeft' (Etin Adviseurs 2000).
