Topgerechten uit Googles HR-keuken

Wanneer je een beginnend bedrijf bent en geen exorbitante salarissen kunt betalen, is talenten binnenhalen gemakkelijker gezegd dan gedaan. Bovendien wil je niet zomaar lukraak talentvolle mensen aantrekken, maar ben je erop uit om de besten van de besten aan je te verbinden. Met dit dilemma worstelde Laszlo Bock toen hij bijna tien jaar geleden als hoofdverantwoordelijke voor het personeelsbeleid van Google in dienst trad. Op dat moment stond het bedrijf twee jaar aan de beurs genoteerd, kende het een jaarlijkse omzetgroei van 73 procent, lanceerde het maandelijks een nieuwe dienst en streefde het ernaar om het personeelsbestand jaarlijks te verdubbelen. In die tijd werd Google op informele wijze gerund. Het bedrijf gold als eigentijds werknemersparadijs. Google stond synoniem voor gratis maaltijden, luxe fitnessruimtes, massagesalons, glijbanen, pingpongtafels en klimmuren. Managers hadden weinig te vertellen: medewerkers kregen de ruimte om te doen waar ze zin in hadden. Toen het bedrijf nog klein en overzichtelijk was, kon dat allemaal, maar nu de organisatie groeide als kool, moest er uit een ander vaatje getapt worden. In De toekomst van werk geeft Laszlo Bock minutieus aan hoe hij erin is geslaagd om Google tot een ‘zichzelf replicerende talentmachine’ te transformeren, zonder daarbij de ziel van het bedrijf te verloochenen.

Hoe hij daarin geslaagd is? In de eerste plaats de HR-praktijken stevig te wortelen in de bestaande bedrijfscultuur. Deze cultuur is op drie principes geënt. In de eerste plaats gaat het om het principe van autonomie. Vrijelijk vertaald, betekent dit dat men ervan uitgaat dat ieder mens zijn lot in eigen handen wil nemen. Mensen krijgen de ruimte om dingen naar eigen goeddunken te doen. Hierdoor ontwikkelen ze gevoelens van eigenaarschap en betrokkenheid, die zich vertalen in betere prestaties. Het tweede cultuurprincipe is dat van transparantie. De gedachte hierachter is enerzijds dat de mens van nature tot het goede geneigd is en anderzijds dat het delen van informatie prestatiebevorderend werkt. Google kiest in deze voor een koers die recht tegenover die van Apple staat: waar het laatstgenoemde bedrijf het delen van vitale informatie tegengaat en zelfs ronduit verbiedt, is Google een open huis waarin alles met elkaar wordt gedeeld. Zo krijgen softwareontwikkelaars zonder problemen toegang tot de geheimen van Googles algoritmen en producten. Ook kan de wekelijkse directievergadering door het hele personeel al dan niet live worden bijgewoond en iedereen krijgt de gelegenheid om een half uur vragen aan de leiding te stellen. Als derde cultuurprincipe fungeert de algemeen gedeelde en nageleefde missie: ‘alle informatie ter wereld organiseren en universeel toegankelijk en bruikbaar maken’. Deze missie geeft inhoud en betekenis aan het werk. Ze geeft de achterliggende bestaansreden van het bedrijf en de diepste beweegredenen van medewerkers weer.

De zojuist genoemde principes zijn stuk voor stuk vertaald in een geheel van even eigenzinnige als doordachte HR-praktijken. Omdat de grabbelton aan interventies, systemen en tools rijkelijk gevuld is – voor elk probleem op HR-gebied lijkt Google wel iets paraat te hebben – zal ik me tot een paar in het oog springende voorbeelden beperken.

Een eerste punt waarop Google zich van andere bedrijven onderscheidt, is dat niet lukraak wat talenten worden aangenomen, die vervolgens door middel van trainingen en ontwikkelprogramma’s tot kampioenen worden getransformeerd, maar dat een vorm van ‘elite hiring’ wordt toegepast. Google doet er alles aan om de beste mensen aan de poort te selecteren. De meeste bedrijven besteden volgens Bock meer geld aan opleiding dan aan werving. Google probeert daarentegen om de investeringen in mensen zoveel mogelijk ‘naar voren te halen’. Kosten noch moeite worden geschuwd om ervoor te zorgen dat het bedrijf de beste mensen aantrekt. Op alle mogelijke manieren wordt data van miljoenen potentiële kandidaten verzameld en bijgehouden. Samen met referenties van interne medewerkers en van externe contacten vormen die data de basis voor een eerste online sollicitatiegesprek. Daarna volgen nog vele rondes van gesprekken en tests. De voornaamste stelregel of je doorgaat naar een volgende ronde is dat je op relevante punten beter bent dan degenen die je beoordelen. Die beoordeling gebeurt overigens bewust niet door managers zelf: onderzoek heeft immers uitgewezen dat zij vaak bevooroordeeld zijn in hun keuzes en vaak ook geneigd zijn om mensen aan te nemen die op hen lijken. Om dit te voorkomen, is de beslissingsmacht in handen gelegd van aparte comités die op gestructureerde en onbevooroordeelde wijze tot hun keuze komen.

Een ander voorbeeld heeft betrekking op de unieke wijze van belonen. Bij de meeste bedrijven is het salaris van medewerkers in dezelfde functie grofweg hetzelfde, ook al zijn de onderlinge prestatieverschillen enorm. Bij Google weet men dat 10 procent van de mensen 90 procent van de waarde levert. ‘Dat moet je belonen’, vindt Bock. Hij noemt dat oneerlijk belonen omdat het oneerlijk voelt. Maar in feite gaat het om een faire beloning die evenredig is aan de geleverde prestaties.

Een laatste voorbeeld heeft betrekking op het functioneren van managers. De meeste Google-medewerkers zijn autonoom ingestelde nerds, die geen behoefte hebben aan een manager die je vertelt wat je moet doen en hoe je het moet doen. In het verleden klonken er regelmatig geluiden om managers naar huis te sturen. Om na te gaan wat de invloed van leidinggevenden op het functioneren van teams is, werd jarenlang onderzoek gedaan naar de verschillen tussen leidinggevenden die hun teams tot grootse prestaties weten aan te zetten, en leidinggevenden die daar niet in slagen. Hoewel de uitkomsten weinig opzienbarend zijn – uitstekende managers blijken onder meer goede coaches te zijn, die het team verantwoordelijkheid geven, die belangstelling voor en betrokkenheid bij hun medewerkers tonen, die goed communiceren en die op resultaten sturen – hebben ze volgens Bock een enorme impact gehad op de kwaliteitsverbetering van leidinggevenden. ´Dat komt omdat Google-medewerkers niet op hun gevoel afgaan, maar de feiten onder ogen willen zien´, stelt Bock nuchter.

Hoewel de weinig spannende titel anders zou doen vermoeden is dit boek een ware aanrader voor iedereen die in de rol van de factor mens in eigentijdse organisaties is geïnteresseerd. Hoewel de auteur zijn enthousiasme voor zijn werkgever niet onder stoelen of banken steekt, gaat hij nergens over de grens. Integendeel, de openhartigheid waarmee hij over de goede en minder goede kanten van Google spreekt, is bewonderenswaardig. Dat is misschien ook de belangrijkste les uit het boek: probeer niet klakkeloos na te streven wat dit succesvolle bedrijf doet, maar creëer je eigen mix van interventies en maatregelen. Want alleen wie voortdurend blijft experimenteren en vernieuwen komt in deze tijd bovendrijven.