Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Een strategie die beklijft
29 augustus 2011 | Jeroen Ansink

Meer dan negen op de tien werknemers hebben geen idee welke strategie hun eigen bedrijf er op nahoudt. In de The Execution Premium (Van strategie naar uitvoering) biedt de Amerikaanse hoogleraar Robert S. Kaplan een manier om een strategie tot in alle hoeken van een organisatie te laten doordringen, en tegelijkertijd tot een blijvend proces te maken.

Met de ‘balanced scorecard’ (Op kop met de balanced scorecard)bracht Harvard-hoogleraar Robert S. Kaplan begin jaren negentig een revolutie in het managementdenken teweeg. Het idee dat een organisatie niet alleen naar het financiële plaatje moet kijken maar ook naar niet-financiële criteria als klantgerichtheid, de kwaliteit van het personeel, en de lange-termijnstrategie is inmiddels overgenomen door zestig procent van alle ondernemingen in de wereld. Kaplan ontdekte bovendien dat ondernemingen de balanced scorecard niet alleen gebruikten voor hun boekhouding, maar ook bij de implementatie van hun strategieën. In The Strategy Focused Organization introduceerde hij elf jaar geleden een raamwerk om deze specifieke toepassing van de balanced scorecard te optimaliseren.

Toch is strategie bij de meeste bedrijven nog steeds een ondergeschoven kindje. Uit een recente enquête blijkt dat slechts veertig procent van organisaties hun budgetten aan een strategie hebben gekoppeld. Vijfentachtig procent van de managementteams besteedt minder dan een uur per maand aan het bediscussiëren van hun strategie, en meer dan negentig procent van de werknemers zegt de strategie van hun eigen bedrijf niet te begrijpen. Hoe kan het management dan ooit verwachten dat een strategie naar behoren wordt uitgevoerd?

Met The Execution Premium probeert Kaplan hier een oplossing voor te bieden. Het blijkt dat sterke leiders weinig moeite hebben om hun organisatie in strategisch opzicht te mobiliseren en te focussen. Maar omdat een dergelijke benadering meestal niet is ingebed in de managementsystemen van het bedrijf, zijn deze successen vaak van korte duur: zodra de leider vertrekt, valt een onderneming weer in oude slechte gewoontes terug.

Om strategie tot een blijvend proces te maken, suggereert Kaplan een 6-stappenplan waarbij de eerste drie fasen zijn bedoeld voor het ontwikkelen, plannen, en het samenbrengen van afzonderlijke units in de organisatie. In de vierde fase kan vervolgens gekeken worden naar het opstellen van het operationele plan, zodat het bedrijf in een later stadium vooruitgang kan meten en eventuele struikelblokken kan onderzoeken. De laatste fase kijkt naar veranderingen in het concurrentielandschap om te bepalen in hoeverre het plan moet worden aangepast. Het koppelen van strategisch plannen aan de uitvoering leidt op deze manier tot een snelle toename in prestaties en winstgevendheid, ofwel een ‘execution premium’.

Dit klinkt wellicht eenvoudig, maar zoals de Pruisische militaire denker Carl von Clausewitz (in zijn klassieker ‘Vom Krieg’) al stelde: in strategie is alles erg simpel, maar daarom nog niet gemakkelijk. Strategie is voor een belangrijk deel een kwestie van doen, en juist daar blijken zich vaak de grootste moeilijkheden voor te doen. Om dit probleem te omzeilen adviseert Kaplan bedrijven om een aparte ‘Office of Strategy Management’ op te richten dat strategie koppelt aan de operaties. Om in de termen van Von Clausewitz te blijven: het OSM is voor de CEO wat een stafchef is voor een generaal. De unit houdt zich niet bezig met het creëren van de strategie en draagt geen eindverantwoordelijkheid, maar zorgt er wel voor dat strategische besprekingen worden ingepland, dat de juiste mensen op komen dagen, en dat er follow-up gesprekken zijn om te controleren of de benodigde acties ook worden uitgevoerd.

Een dergelijke oplossing is niet voor iedereen weggelegd. Eén bezwaar tegen het OSM is bijvoorbeeld dat hiermee een nieuwe laag van bureaucratie aan een bedrijf wordt toegevoegd. De term ‘Office of Strategy Management’ klinkt daarnaast wat omineus, en er bestaat een risico dat een dergelijke top-down benadering wegglijdt in een vorm van inquisitie die niet alleen toezicht houdt, maar ook bestraffend werkt. Aan de andere kant houden veel bedrijven er al een aparte afdeling op na voor voor marketing, accounting en personeelszaken. Waarom dan ook niet voor strategie, toch eigenlijk de ruggegraat van elke organisatie?

Met zijn droge, academische taal en soms cryptisch jargon is ‘The Execution Premium’ niet altijd een makkelijk boek. Lezers moeten zich daardoor niet laten ontmoedigen. Bedrijven die hun strategische uitvoering hebben geformaliseerd vergroten volgens Kaplan hun kans op succes met een factor twee tot drie, en presteren in zeventig procent van de gevallen beter dan hun concurrenten. En zoals bij alle uitspraken van Kaplan zijn dat geen loze beloften.


3 februari 2009 | Ton Horrevorts

Het klinkt zo simpel en toch worstelt elke organisatie er mee: het opstellen van een strategie en deze vervolgens succesvol uitvoeren. Veel boeken zijn er al over dit centrale vraagstuk van management verschenen, maar het meest recente boek hierover maakt veel oudere boeken overbodig. Robert Kaplan en David Norton hebben met hun boek 'The Execution Premium' de stand van zaken op dit gebied helder, uitvoerig en overzichtelijk op een rijtje gezet.

Robert Kaplan en David Norton zijn vooral bekend van hun klassieker 'The Balanced Scorecard' uit 1996. In 'The Execution Premium' zetten zij een systeem uiteen om de prestaties van organisaties te meten aan de hand van zowel financiële als andere dimensies. Met de scoreresultaten die u op basis van deze systematiek opzet, kunnen organisaties hun strategieën ontwikkelen en bijstellen. De methodiek is in de afgelopen tien jaar door veel organisaties zowel in de profit als de non-profit sector toegepast. Inmiddels is de balanced scorecard uitgegroeid tot een veel gebruikt instrument om organisaties door te lichten, de kwaliteit van processen te meten en om de communicatie in organisaties te verbeteren.

Sinds 1996 hebben Kaplan en Norton hun systeem verder uitgewerkt in boeken en artikelen. Met hun nieuwste boek 'The Execution Premium - Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage' brengen zij hun onderzoeken van de afgelopen jaren samen en geven zij een breed en helder overzicht van de stand van zaken met betrekking tot de strategieontwikkeling in organisaties. Daarmee hebben zij een standaardwerk geschreven over strategieontwikkeling dat verplichte kost is voor iedereen die beroepsmatig met strategische onderwerpen bezig is, zowel binnen bedrijven als binnen de overheid. Ik noem met nadruk ook de overheid, omdat juist daar het systematisch nadenken over missie, visie, strategie en de uitvoering daarvan over het algemeen wel een kwaliteitsslag kan gebruiken. Binnen veel overheden krijgt de eerste de beste beleidsnota al het etiket 'strategisch' opgeplakt. Hoe bleek dat etiket is, zal blijken uit het lezen van het boek van Kaplan en Norton. Voor veel overheden geldt waarschijnlijk de uitspraak van één van de managers die in het boek wordt geciteerd: 'Half my initiatives achieve strategic goals. I just don't know which half.'

Het systeem dat zij in dit boek beschrijven voor het opzetten en uitvoeren van succesvolle strategieën kent zes stadia:
1. Allereerst wordt de strategie op hoofdlijnen ontworpen.
2. De strategie wordt verder gepland en vertaald in meetbare eenheden.
3. Daarna wordt de organisatie zodanig aangepast dat deze ook in staat is om de strategie uit te voeren en de gestelde doelen te bereiken.
4. Planning: de dagelijkse operaties moeten in lijn zijn met de strategische doelstellingen.
5. Is de uitvoering in lijn met de strategie en is deze nog steeds valide?
6. Testen en aanpassen is de laatste stap in de opbouw van de strategie.

Omdat het hele proces van opzetten van een strategie tot en met het evalueren ervan een continu en complex proces is, bepleiten de auteurs de oprichting binnen een organisatie van een 'Office of Strategy Management' dicht bij de CEO van een organisatie. Dit bureau moet vooral worden gezien als een change agent die optreedt als architect van de strategie, proceseigenaar van de veranderingen en zorgt voor de integratie van de verschillende deelprocessen.

Het boek is waardevol om een aantal redenen. In de eerste plaats omdat het helder de stand van zaken op gebied van strategievorming neerzet. In de tweede plaats omdat de schrijvers helder uiteenzetten hoe strategie onderdeel moet zijn van het totale proces binnen een organisatie. In de derde plaats omdat zij hun betoog onderbouwen met tal van praktijkvoorbeelden en citaten. In de vierde plaats omdat zij duidelijk maken dat strategie met de beide benen op de grond staat en van levensbelang is voor elke organisatie die toekomstgericht bezig wil zijn - of het nu een bedrijf is, een not-for-profit of een overheid.

Minpunten zijn dat het boek wat moeilijk te volgens is voor mensen die niet op de hoogte zijn van de theorieën op het gebied van de balanced scorecard en dat het niet erg vlot geschreven is. Maar die minpunten vallen weg tegen het belang van dit boek. Als je maar geld hebt voor één boek over ontwikkeling en uitvoering van strategieën, is 'The Execution Premium' de beste keus.


The Execution Premium
3 februari 2009 | Ton Horrevorts

Het klinkt zo simpel en toch worstelt elke organisatie er mee: het opstellen van een strategie en deze vervolgens succesvol uitvoeren. Veel boeken zijn er al over dit centrale vraagstuk van management verschenen, maar het meest recente boek hierover maakt veel oudere boeken overbodig. Robert Kaplan en David Norton hebben met hun boek 'The Execution Premium' de stand van zaken op dit gebied helder, uitvoerig en overzichtelijk op een rijtje gezet. Robert Kaplan en David Norton zijn vooral bekend van hun klassieker 'The Balanced Scorecard' uit 1996. In 'The Execution Premium' zetten zij een systeem uiteen om de prestaties van organisaties te meten aan de hand van zowel financiële als andere dimensies. Met de scoreresultaten die u op basis van deze systematiek opzet, kunnen organisaties hun strategieën ontwikkelen en bijstellen. De methodiek is in de afgelopen tien jaar door veel organisaties zowel in de profit als de non-profit sector toegepast. Inmiddels is de balanced scorecard uitgegroeid tot een veel gebruikt instrument om organisaties door te lichten, de kwaliteit van processen te meten en om de communicatie in organisaties te verbeteren.

Sinds 1996 hebben Kaplan en Norton hun systeem verder uitgewerkt in boeken en artikelen. Met hun nieuwste boek 'The Execution Premium - Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage' brengen zij hun onderzoeken van de afgelopen jaren samen en geven zij een breed en helder overzicht van de stand van zaken met betrekking tot de strategieontwikkeling in organisaties. Daarmee hebben zij een standaardwerk geschreven over strategieontwikkeling dat verplichte kost is voor iedereen die beroepsmatig met strategische onderwerpen bezig is, zowel binnen bedrijven als binnen de overheid. Ik noem met nadruk ook de overheid, omdat juist daar het systematisch nadenken over missie, visie, strategie en de uitvoering daarvan over het algemeen wel een kwaliteitsslag kan gebruiken. Binnen veel overheden krijgt de eerste de beste beleidsnota al het etiket 'strategisch' opgeplakt. Hoe bleek dat etiket is, zal blijken uit het lezen van het boek van Kaplan en Norton. Voor veel overheden geldt waarschijnlijk de uitspraak van één van de managers die in het boek wordt geciteerd: 'Half my initiatives achieve strategic goals. I just don't know which half.'

Het systeem dat zij in dit boek beschrijven voor het opzetten en uitvoeren van succesvolle strategieën kent zes stadia:
1. Allereerst wordt de strategie op hoofdlijnen ontworpen.
2. De strategie wordt verder gepland en vertaald in meetbare eenheden.
3. Daarna wordt de organisatie zodanig aangepast dat deze ook in staat is om de strategie uit te voeren en de gestelde doelen te bereiken.
4. Planning: de dagelijkse operaties moeten in lijn zijn met de strategische doelstellingen.
5. Is de uitvoering in lijn met de strategie en is deze nog steeds valide?
6. Testen en aanpassen is de laatste stap in de opbouw van de strategie.

Omdat het hele proces van opzetten van een strategie tot en met het evalueren ervan een continu en complex proces is, bepleiten de auteurs de oprichting binnen een organisatie van een 'Office of Strategy Management' dicht bij de CEO van een organisatie. Dit bureau moet vooral worden gezien als een change agent die optreedt als architect van de strategie, proceseigenaar van de veranderingen en zorgt voor de integratie van de verschillende deelprocessen.

Het boek is waardevol om een aantal redenen. In de eerste plaats omdat het helder de stand van zaken op gebied van strategievorming neerzet. In de tweede plaats omdat de schrijvers helder uiteenzetten hoe strategie onderdeel moet zijn van het totale proces binnen een organisatie. In de derde plaats omdat zij hun betoog onderbouwen met tal van praktijkvoorbeelden en citaten. In de vierde plaats omdat zij duidelijk maken dat strategie met de beide benen op de grond staat en van levensbelang is voor elke organisatie die toekomstgericht bezig wil zijn - of het nu een bedrijf is, een not-for-profit of een overheid.

Minpunten zijn dat het boek wat moeilijk te volgens is voor mensen die niet op de hoogte zijn van de theorieën op het gebied van de balanced scorecard en dat het niet erg vlot geschreven is. Maar die minpunten vallen weg tegen het belang van dit boek. Als je maar geld hebt voor één boek over ontwikkeling en uitvoering van strategieën, is 'The Execution Premium' de beste keus.


Robert S. Kaplan, David Norton
The Execution Premium

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden