Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
10 mei 2013 | Sonja de Bruin

Ik had Het doel van Eliyahu Goldrattal al een tijdje in huis voordat ik erin ben begonnen. En nu heb ik spijt dat ik het niet eerder heb gelezen. Het is zo'n ontzettend goed boek!

De schrijver, die inmiddels een begrip is als managementgoeroe, grijpt in dit boek eerst terug op de basis. Wat is het doel van een bedrijf? Winst maken! Vervolgens legt hij uit op basis van zijn 'theory of constraints' dat alles draait om de bottleneck in een proces. Door deze zo goed mogelijk te exploiteren verhoog je de effectiviteit, maar hierdoor kunnen ook nieuwe bottlenecks ontstaan. De capaciteit van een proces wordt, naast statistische fluctuaties, namelijk sterk bepaald door onderlinge afhankelijkheden.

Prioriteit van Goldratt is het volume van de output van een fabriek, daarna het zorgen dat de voorraden zo beperkt mogelijk zijn en dan pas het beperken van de operationele uitgaven. Het zou dus kunnen zijn dat een niet optimale benutting van arbeidsuren gunstig is! Hiermee druist hij tegen de gangbare denkwijze in.

Het ontwerp kan erg taai zijn, maar door de verhalende vorm leest het als een detectiveverhaal. Lukt het Alex Rogo om zijn huwelijk en zijn bedrijf te redden? In eerste instantie vond ik de huwelijksproblemen geen toegevoegde waarde hebben voor het boek, maar ik heb mijn mening bij moeten stellen. Juist door dit toe te voegen wordt het realistischer en beklijft de inhoud beter.

Ik moet wel iets bekennen; ik heb niet het hele boek gelezen. De laatste 60 bladzijden zijn gereserveerd voor gesprekken met Goldratt en anderen. Na een snelle scan bleek het het ene succesverhaal na het andere te zijn. En dat doet, naar mijn idee, afbreuk aan dit geweldige boek.

27 juni 2011 | José Otte

In de vorm van een roman laat Eliyahu Goldratt ons zien hoe we processen beter kunnen laten verlopen in een industriële omgeving. 'Het doel' is Goldratts eerste boek over zijn Theory of Constrains-methode.

Bij een intakegesprek vroeg een potentiële cliënt mij of de methode die ik gebruik (Appreciative Inquiry), werkt met TOC. Voldoende reden om de boeken van Eliyahu Goldratt te bestuderen. Hoewel 'Het doel' in 1986 al het levenslicht zag, is het nog steeds een goed boek om te lezen. Jammer dat er in de laatste druk (23ste herziene druk van 2007) niet wat kleine aanpassingen gedaan zijn in de tekst. Zo wordt er nog steeds heel veel gerookt, de oude automerken vliegen om de oren en het, zeker het meest gemist, niet gebruiken van de digitale wereld zijn niet meer van deze tijd. Het doet wat ouderwets aan, waardoor ik, zeker in het begin, met een dosis sceptisch aan het verhaal begon.

Maar het gedachtegoed van Goldratt, de Theory of Constraints, is nog steeds toepasbaar in industriële omgevingen zoals die omschreven wordt in 'Het doel'. Voor mij persoonlijk hoeft de zoektocht van de hoofdpersoon naar zijn persoonlijk geluk niet naast het verhaal van zijn zoektocht naar succes in zijn functie van fabrieksdirecteur. Er zit al genoeg kracht in de voorbeelden die langs komen, waardoor het voor iedereen een waardevol boek kan zijn.

Voor de bijlage zijn diverse mensen geïnterviewd die aan de slag gegaan zijn met het boek - er zijn organisaties bij die al hun medewerkers het boek hebben laten lezen. En ik denk dat dat werkt. Iedereen gaat dezelfde taal spreken en daardoor kan de Theory of Constraints een succes worden. Zelf zou ik iets meer aandacht geven aan de kunst van het vragen stellen. Maar misschien komt dat door mijn eigen verslaving daaraan.

Bij de TOC-methode van Goldratt is de eerste stap de 'bottleneck' identificeren, of in goed Nederlands, de beperking. Zodra u die gevonden hebt, komt de tweede stap; bepaal hoe de beperking optimaal gebruikt kan worden. In 'Het doel' is de beperking een van de machines. De derde stap is om al het overige ondergeschikt te maken aan de beperking, dus in de roman is de machine leidend. Daarna is het van belang om de capaciteit van deze beperking te verhogen. En als laatste stap: ga terug naar de eerste stap.

In de roman beschrijft Goldratt deze stappen aan de hand van een padvinderstocht waar hij in het weekeinde met zijn zoon meeloopt. Eén van de jongens komt langzaam vooruit en vormt de beperking. Zijn oplossing, om de langzame jongen vooraan de rij te laten lopen en zijn capaciteit te verhogen door de inhoud van zijn rugzak te verdelen vormt stap vier. Zo worden we op een leuke manier bekendgemaakt met de TOC.

Inhoudelijk kan dit boek een mooie leidraad vormen voor studenten of startende leidinggevenden. Voor hen is het een kennismaking met de zoektocht zoals Goldratt ons die wil laten doorlopen. Aan de hand van de verschillende stappen is het gemakkelijk zoeken naar de verschillende beperkingen in processen. De theorie laat ruimte voor eigen innovatie en zorgt tegelijkertijd voor een mooi raamwerk en structuur voor diegene die dat nodig hebben.

Een uitnodiging om de volgende boeken over TOC te lezen!

22 april 2011 | Paul Schollaardt

'Het doel, een proces van voortdurende verbetering' is inmiddels een klassieker binnen de managementliteratuur. De Israëliër Goldratt voegde in 1986 een belangrijk inzicht toe: de 'theory of constraints'. In een roman-achtige stijl, die vooral in Amerikaanse managementboeken nog al eens wordt gebruikt, legt hij uit dat optimaliseren per processtap tot een slechte overall performance kan leiden. Belangrijker is dat hij aangeeft dat je eerst je doel goed moet kennen en vervolgens steeds alert moet zijn op wat je beperkt om dat doel te bereiken. Want daar moet je aandacht liggen. Een nadeel van dit boek is dat het geen heldere overzichten bevat waarin de theorie wordt samengevat. Zoals de auteur duidelijk probeert te maken: het is steeds weer je eigen zoektocht naar voortdurende verbetering.

In de jaren tachtig van de vorige eeuw waren begrippen als just in time en business proces redesign nog niet in zwang. Eliyahu Goldratt leverde echter een boek af waarin verwante concepten op een leesbare wijze worden uitgelegd. Deze concepten proberen vooral suboptimalisatie te voorkomen en zijn gericht op het organisatiedoel. Als bij het maken van een productieplanning niet 'geld verdienen' maar 'efficiënt werken' het doel is, dan kan er veel fout gaan. Zoals voor elk beginnend ondernemer duidelijk is, gaat het allereerst om het leveren van een product, de effectiviteit. Daaraan ondersteunend komt pas efficiency. Goldratt laat zien dat bij een hogere variabele kostprijs per product – vaak een belangrijke performance-indicator – toch een hogere winst gehaald kan worden. Dit laatste natuurlijk onder de voorwaarde van een betere bezetting van een fabriek.

Kort samengevat komt de 'theory of constraints' er op neer dat alles draait om de bottleneck in een proces: welk onderdeel is bepalend voor de omvang van de output? Een uur stilstand op de bottleneck betekent een uur stilstand voor het totale proces. Vervolgens stel je vast hoe deze bottleneck het best geëxploiteerd kan worden en maak je het hele proces ondergeschikt aan die keuze. Daarna hef je de bottleneck op door de capaciteit van die processtap te verhogen, door de bezetting in uren te verhogen of door te investeren in een uitbreiding van de capaciteit. De laatste stap brengt je weer bij de eerste stap, maar daarbij moet voorkomen worden dat door inertie een andere processtap de bottleneck wordt. Dit laatste kan bijvoorbeeld ontstaan doordat een afdeling die voorheen veel overcapaciteit had en haar ingesleten gewoontes, bijvoorbeeld sluiting op vrijdagmiddag, niet tijdig opheft.

Op een zeer toegankelijke, eenvoudige wijze wordt aangetoond dat de capaciteit van een proces sterk bepaald wordt door onderlinge afhankelijkheden en statistische fluctuaties. Onderlinge afhankelijkheden worden vaak opgelost met tussenvoorraden, maar die blijken zelf een onderdeel van het probleem te worden. Statistische fluctuaties in (deel-)processen maken dat de totale capaciteit van een fabriek, indien niet goed gemanaged, sterk terugloopt. Uitgangspunt van Goldratt is dat het allereerst gaat om het volume van de output van een fabriek, daarna om zo laag mogelijke voorraden en pas dan om de operationele uitgaven. Als de output dus wordt verhoogd of lagere voorraden bereikt worden, zou het niet optimaal benutten van arbeidsuren een goede zaak kunnen zijn! Veelal zal echter gestuurd worden op maximale inzet van arbeidsuren en dus efficiency. Dat dit laatste niet optimaal is, is hiervoor al betoogd.

Is 'het doel' dan een fantastisch boek? Nee, daarvoor is de romanvorm, met een heus happy end, te gekunsteld. Meer fundamenteel is dat de belangrijkste lessen niet worden samengevat. Wel word je doorverwezen naar de website van de auteur. Dit neemt echter niet weg dat dit een goed boek is, niet alleen vanwege de theory of constraints, maar ook omdat het uitnodigt steeds weer, als het kan in overleg met de collega's van alle afdelingen die het proces beïnvloeden, kritisch te kijken naar het waarom en waartoe van een proces. Goldratt toont aan dat je bottleneck bepalend is en steeds weer ergens anders opduikt: er blijft werk aan de winkel!

23 maart 2006 | Peter de Roode

'Het Doel' van Eliyahu Goldratt is het bekendste boek waarin de schrijver zijn Theory of Constraints (theorie van beperkingen) uit de doeken doet. In romanvorm wordt de lezer meegenomen in het zoekproces van de hoofdpersoon om zijn productiebedrijf van een naderende sluiting te behoeden. Goldratt schenkt veel aandacht aan de context van het verhaal omdat hij zijn lezer geen panklare oplossingen wil aanreiken maar vooral wil laten ervaren hoe oplossingen en leerprocessen tot stand kunnen komen. 'Het Doel' is weliswaar geschreven tegen de achtergrond van een fabriek maar is voor iedereen geschikt die op zoek is naar verbeteringen aanbrengen in de gehele keten.

De hoofdpersoon in 'Het Doel' is Alex Rogo. Hij krijgt op een zekere dag te horen dat zijn fabriek betere prestaties moet leveren, omdat sluiting anders onvermijdelijk is. De lezer is er getuige van wat voor impact een dergelijke boodschap heeft op een eindverantwoordelijke die het er niet bij laat zitten. Rogo werkt keihard, soms te hard, toont zijn emoties en zet zijn huwelijk op het spel. Maar is ook bereid te leren en staat open voor de adviezen van de wat mysterieuze figuur Jonah. Deze heeft vaak weinig tijd maar geeft wel adviezen die aanzetten tot nadenken. Jonah is natuurkundige en bedient zich van de Socratische denkmethode: hij geeft geen antwoorden maar stelt wel de goede vragen. De lezer herkent in Jonah Eli Goldratt zelf: afgestudeerd natuurkundige die zijn eigen visie heeft ontwikkeld op organisaties die hem geen windeieren heeft gelegd.

Het productiebedrijf draait met verlies en binnen drie maanden dienen de omzet en de winst verbeterd te zijn. Wie zou hier vandaag de dag nog in geloven? Wat zo aardig is aan het boek is dat de lezer meegevoerd wordt in het denkproces van Alex. Zijn eerste stap is uit te zoeken wat het probleem is. Dat blijkt geen gemakkelijke opgave te zijn ondanks het feit dat hij gezamenlijk met zijn MT aan de gang gaat. Elk MT-lid heeft zijn vaste overtuigingen maar met hulp van Jonah worden die een voor een afgebroken. "De strijd om hoge efficiency brengt je verder van het doel", is een van de vele inzichten die Jonah hen voorhoudt. Dit inzicht vormt het startpunt voor de vraag en thema van het boek: "Wat is 'het doel' van dit bedrijf?" Alex en zijn MT observeren veel kostenbesparende maatregelen in hun fabriek die ze zelf ooit als beleidsmaatregel hebben ingevoerd. De vraag naar het doel bracht het inzicht dat de activiteiten afgestemd moesten worden op geld verdienen in plaats van te besparen.

De Theory of Constraints (TOC) wordt inzichtelijk gemaakt door de beschrijving van de bottlenecks van het productieproces. De bottlenecks bepalen uiteindelijk het tempo van het gehele proces. Verkeerd omgaan met bottlenecks kan als het ware de doodsteek zijn van een organisatie. Goldratt legt dit principe briljant uit aan de hand van de metafoor van de groep padvinders die een lange wandeltocht gaat maken. Herbie, een nogal dikke, trage padvinder bepaalt het tempo van de gehele groep. Herbie vooraan, achteraan en in het midden: het maakte allemaal niet zoveel uit. De beperkende schakel blijft het lage tempo bepalen. Beperkende schakels of bottlenecks moeten in het denken van Goldratt 'versterkt' of 'ontlast' worden. In het geval van Herbie betekent dat hij minder spullen moet gaan sjouwen in zijn rugtas en voor de fabriek houdt het in dat de bottlenecks -robots- nooit stil gezet mogen worden en dat er geen pauzes genomen mogen worden bij de bottlneck.

Als eenmaal de analyse is gemaakt en het zoekproces zijn vruchten begint af te leveren, mag Alex zijn vaardigheden tonen op het gebied van verandermanagement. De vraag die beantwoord moet worden is: "Hoe gaan we dit alles aan onze medewerkers vertellen?" Dat hij hierin slaagt wekt geen verwondering net zo min als het feit dat hij hoofddirectie weet te overtuigen dat er eigenlijk een nieuw financieel systeem vereist is. Om Goldratt aan het woord te laten: Als de constraints zijn veranderd, zijn extrapolaties erg gevaarlijk en vormen vertekende maatstaven de grootste beperkende factor. En zo krijgt de lezer op het eind nog net even mee dat het niet de robots zijn die de grootste beperkende factoren vormden maar de eerder genomen beleidsbeslissingen.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden