Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
27 oktober 2009 | Perry Oostrum

Er is een tijd geweest dat organisaties geen cultuur kenden. Wel hadden ze een manier van doen, gewoontes en een traditie. 'Zo gaat dat nu eenmaal hier', werd er gezegd. Dat was een gegeven, daar tornde men niet aan. Rond 1980 veranderende dat. En vandaag de dag wordt cultuur vaak aangegrepen - ge- of misbruikt - om tot verandering van organisaties te komen, terecht of onterecht. Volgens 'Cultuurverandering: mythe en realiteit' in de publieke sector nog vaker dan in het bedrijfsleven, waar deze praktijk toch ook al welig tiert. In 22 bijdragen wordt in het boek een rijke waaier aan organisaties, verandermethoden, tegenslagen en successen gepresenteerd, die door Rob van Es en Léon de Caluwé van kop en staart - lees: overkoepelende betekenis - worden voorzien.

Het boek begint veelzeggend met 'Noem het geen cultuurverandering'. Dit refereert aan vaak gehoorde klachten over cultuurmoeheid: 'Noem het maar samenwerken, competenties ontwikkelen of ethiek, zolang het maar niet weer cultuur heet.' Toch schijnen er ook organisaties te zijn waar men zich juist te buiten gaat aan dergelijke trajecten. Daar wordt alweer met een nieuwe cultuurverandering begonnen als de vorige nog niet is afgerond.

In een inleidend hoofdstuk op de themabundel 'Cultuurverandering: mythe en realiteit' trapt Rob van Es af met een overzicht van de geschiedenis van het denken over cultuurverandering. Deze vangt aan in 1979 met het academisch perspectief, waarna in 1981 - 1982 reeds een praktische omslag plaatsvindt, die vooral geclaimd wordt door beheersers. Rond die tijd wordt cultuur begrepen als een apart deel van organisaties, dat vooral beheerst moet worden. Door regels, codes, personeelsbeleid en voorbeeldgedrag moet de organisatie worden bestuurd. Vanaf 1983 zijn het de veranderaars die het voor het zeggen hebben. Zij begrijpen cultuur vooral als object van diagnose.

'Cultuurverandering: mythe en realiteit' bevat 22 bijdragen van verschillende auteurs, die samengevat kunnen worden onder een zestal kopjes: theorie en methode, innoveren en leren, rollen en posities, private sector, publieke sector: ministeries en publieke sector: gemeenten. Die laatste opdeling in sectoren is niet vanzelfsprekend, omdat meerdere onderwerpen er niet specifiek op van toepassing blijken te zijn. Cultuur lijkt hier een alles overkoepelend fenomeen...

Maar Van Es weet de rode draden die door de bijdragen lopen goed samen te vatten in een drietal punten. Het grootste deel van de bijdragen is zeer beknopt of zelfs onduidelijk over de diagnose en de stap van de diagnose naar de interventie. De term cultuurverandering lijkt niet in de mode te zijn in de private sector, maar we komen de term volop tegen in de publieke. Zelf relativeert Van Es dat al en ook ik durf daar nog wel eens een boom over op te zetten, met wat ik in de praktijk tegenkom.
Ten slotte constateert hij dat cultuurverandering in Nederland berust op een uitgangspunt van harmonie. 'In de wijze waarop we in Nederland denken en schrijven over cultuurverandering, lijkt zich het bekende beeld te weerspiegelen van een nationale cultuur van compromissen en van polderen. Er is weinig oog voor conflicten, belangentegenstellingen, machtsverschillen en aanverwante politieke kwesties.'

Léon de Caluwé pakt deze constateringen in het afsluitende hoofdstuk op en werkt uit welke lessen over cultuurverandering kunnen worden geleerd uit de bijdragen in 'Cultuurverandering: mythe en realiteit' en uit ervaringen van veranderaars. Het meest waardevol en werkbaar voor de praktijk is wat mij betreft zijn samenvatting in een vijftiental vruchtbare concepten, die hij ziet als grondstofffen voor nieuwe experimenten, theorieën en modellen voor cultuurverandering. Daar doet hij zichzelf te kort mee. Immers, een aantal van zijn constateringen moeten voor menig manager, worstelend met veranderingen in de praktijk, nieuwe inzichten opleveren om anders tegen die praktijk aan te kunnen kijken. En dat gaat wat mij betreft verder dan experimenteren ...


Cultuurverandering: mythe of realiteit?
27 oktober 2009 | Perry Oostrum

Er is een tijd geweest dat organisaties geen cultuur kenden. Wel hadden ze een manier van doen, gewoontes en een traditie. 'Zo gaat dat nu eenmaal hier', werd er gezegd. Dat was een gegeven, daar tornde men niet aan. Rond 1980 veranderende dat. En vandaag de dag wordt cultuur vaak aangegrepen - ge- of misbruikt - om tot verandering van organisaties te komen, terecht of onterecht. Volgens 'Cultuurverandering: mythe en realiteit' in de publieke sector nog vaker dan in het bedrijfsleven, waar deze praktijk toch ook al welig tiert. In 22 bijdragen wordt in het boek een rijke waaier aan organisaties, verandermethoden, tegenslagen en successen gepresenteerd, die door Rob van Es en Léon de Caluwé van kop en staart - lees: overkoepelende betekenis - worden voorzien. Het boek begint veelzeggend met 'Noem het geen cultuurverandering'. Dit refereert aan vaak gehoorde klachten over cultuurmoeheid: 'Noem het maar samenwerken, competenties ontwikkelen of ethiek, zolang het maar niet weer cultuur heet.' Toch schijnen er ook organisaties te zijn waar men zich juist te buiten gaat aan dergelijke trajecten. Daar wordt alweer met een nieuwe cultuurverandering begonnen als de vorige nog niet is afgerond.

In een inleidend hoofdstuk op de themabundel 'Cultuurverandering: mythe en realiteit' trapt Rob van Es af met een overzicht van de geschiedenis van het denken over cultuurverandering. Deze vangt aan in 1979 met het academisch perspectief, waarna in 1981 - 1982 reeds een praktische omslag plaatsvindt, die vooral geclaimd wordt door beheersers. Rond die tijd wordt cultuur begrepen als een apart deel van organisaties, dat vooral beheerst moet worden. Door regels, codes, personeelsbeleid en voorbeeldgedrag moet de organisatie worden bestuurd. Vanaf 1983 zijn het de veranderaars die het voor het zeggen hebben. Zij begrijpen cultuur vooral als object van diagnose.

'Cultuurverandering: mythe en realiteit' bevat 22 bijdragen van verschillende auteurs, die samengevat kunnen worden onder een zestal kopjes: theorie en methode, innoveren en leren, rollen en posities, private sector, publieke sector: ministeries en publieke sector: gemeenten. Die laatste opdeling in sectoren is niet vanzelfsprekend, omdat meerdere onderwerpen er niet specifiek op van toepassing blijken te zijn. Cultuur lijkt hier een alles overkoepelend fenomeen...

Maar Van Es weet de rode draden die door de bijdragen lopen goed samen te vatten in een drietal punten. Het grootste deel van de bijdragen is zeer beknopt of zelfs onduidelijk over de diagnose en de stap van de diagnose naar de interventie. De term cultuurverandering lijkt niet in de mode te zijn in de private sector, maar we komen de term volop tegen in de publieke. Zelf relativeert Van Es dat al en ook ik durf daar nog wel eens een boom over op te zetten, met wat ik in de praktijk tegenkom.
Ten slotte constateert hij dat cultuurverandering in Nederland berust op een uitgangspunt van harmonie. 'In de wijze waarop we in Nederland denken en schrijven over cultuurverandering, lijkt zich het bekende beeld te weerspiegelen van een nationale cultuur van compromissen en van polderen. Er is weinig oog voor conflicten, belangentegenstellingen, machtsverschillen en aanverwante politieke kwesties.'

Léon de Caluwé pakt deze constateringen in het afsluitende hoofdstuk op en werkt uit welke lessen over cultuurverandering kunnen worden geleerd uit de bijdragen in 'Cultuurverandering: mythe en realiteit' en uit ervaringen van veranderaars. Het meest waardevol en werkbaar voor de praktijk is wat mij betreft zijn samenvatting in een vijftiental vruchtbare concepten, die hij ziet als grondstofffen voor nieuwe experimenten, theorieën en modellen voor cultuurverandering. Daar doet hij zichzelf te kort mee. Immers, een aantal van zijn constateringen moeten voor menig manager, worstelend met veranderingen in de praktijk, nieuwe inzichten opleveren om anders tegen die praktijk aan te kunnen kijken. En dat gaat wat mij betreft verder dan experimenteren ...


19 oktober 2009 | Arie Buvens

'Noem het vooral geen cultuurverandering.' Een opmerking die regelmatig terugkwam tijdens de werkbespreking die de redactie van 'Cultuurverandering: mythe of realiteit?' had met de vijftig auteurs. Bij sommige organisaties is namelijk sprake van een zekere cultuurmoeheid. Bij andere bedrijven is men al met een nieuwe cultuurverandering begonnen als de oude nog niet is afgelopen. Daarom staat de vraag centraal in deze bundel: hoe zit het met cultuurveranderingen? Wat is mythe en wat is realiteit?

'Mythe en realiteit van cultuurverandering' was het thema van het M&O-congres 2009. De 22 bijdragen hieraan zijn door Rob van Es, Jaap Boonstra en Heleen Tours in dit boek samengebracht. Het biedt daarmee een mooi overzicht vanaf 2000 van alle praktijken, verhalen en reflecties op dit thema.

In het eerste hoofdstuk constateert Rob van Es een drietal zaken. Allereerst: het grootste deel van de bijdragen is zeer beknopt of zelfs onduidelijk over de diagnose en de stap van de diagnose naar de interventie: waarom passen de gekozen theorie en de gekozen benadering nu eigenlijk bij het geconstateerde probleem? Daarnaast lijkt de term cultuurverandering niet in de mode te zijn in het bedrijfsleven, maar bij de overheid komt de term vaak voor. Met als klapper het Ministerie van Binnenlandse zaken en Koninkrijksrelaties (BZK). Daar zijn de afgelopen tien jaar zeven (!) cultuurprogramma's uitgevoerd. Van Es' derde constatering: cultuurverandering in Nederland in dit boek berust op het uitgangspunt van heilige harmonie. Conflicten, belangentegenstellingen, machtsverschillen en aanverwante politieke kwesties komen nauwelijks aan de orde.

In hoofdstuk 8 constateren Barbara van der Steen en Aart Goedhart zelfs dat: 'geen onderzoeker er tot nu toe in geslaagd is een afgegrensd begrip te noemen dat voor verschillende lezers verwijst naar hetzelfde fenomeen.' Dat is ook de conclusie van Léon de Caluwé, die in hoofdstuk 24 vaststelt dat er relatief weinig onderzoek is verricht naar het veranderen van culturen. Bovendien is dat wat er aan onderzoek is gedaan maar heel weinig van kwantitatieve aard, waardoor er weinig zicht is verkregen op de effecten van cultuurverandering: wat brengt het merkbaar en aantoonbaar teweeg?

De Caluwé breekt daarom een lans voor harder kwantitatief onderzoek naar de effecten van cultuurverandering. Bijvoorbeeld naar de relatie tussen interventies en cultuurverandering en die tussen cultuurverandering en organisatie-effecten. Maar ook naar de werkzame principes en cultuurverandering en de verbinding tussen principes, waarden en de dagelijkse praktijk.

Met de beperkingen die de schrijvers dus zelf vaststellen, is 'Cultuurverandering: mythe of realiteit?' desalniettemin een interessant boek geworden. Veel informatie over een groot aantal praktijkvoorbeelden en ook uitgebreide beschrijving van verschillende theorieën.

Opvallend daarbij is het groot aantal citaten van Edgar H. Schein uit 'Organizational Culture and Leadership' (1998) en 'Procesadvisering' (2000). Hij ziet cultuur als een abstracte metafoor, die gemaakt is om een te complexe werkelijkheid te kunnen bevatten. Dat is niet laakbaar, maar maakt 'cultuur' niet anders dan een kleurrijk spectrum van gedrag, wensen en verlangens van groepen mensen in continue beweging. Dit spectrum is op ieder moment uniek en heeft geen optimum. Mensen zijn in die zienswijze niet in staat een 'cultuur' doelgericht te beïnvloeden. Gestuurde procesverandering bestaat dus niet. Wanneer cultuur niet anders dan als een abstracte metafoor bestaat, valt er ook niets te beginnen met cultuurverandering. Wat wel te doen is, is om momenten en interacties te organiseren in het proces van ontwikkeling.

Dit soort samenvattingen staan ruim beschreven in dit boek. Voordat er ergens weer een cultuurveranderingtraject wordt overwogen: eerst dit boek even raadplegen!


Cultuurverandering: mythe of realiteit?
19 oktober 2009 | Arie Buvens

'Noem het vooral geen cultuurverandering.' Een opmerking die regelmatig terugkwam tijdens de werkbespreking die de redactie van 'Cultuurverandering: mythe of realiteit?' had met de vijftig auteurs. Bij sommige organisaties is namelijk sprake van een zekere cultuurmoeheid. Bij andere bedrijven is men al met een nieuwe cultuurverandering begonnen als de oude nog niet is afgelopen. Daarom staat de vraag centraal in deze bundel: hoe zit het met cultuurveranderingen? Wat is mythe en wat is realiteit? 'Mythe en realiteit van cultuurverandering' was het thema van het M&O-congres 2009. De 22 bijdragen hieraan zijn door Rob van Es, Jaap Boonstra en Heleen Tours in dit boek samengebracht. Het biedt daarmee een mooi overzicht vanaf 2000 van alle praktijken, verhalen en reflecties op dit thema.

In het eerste hoofdstuk constateert Rob van Es een drietal zaken. Allereerst: het grootste deel van de bijdragen is zeer beknopt of zelfs onduidelijk over de diagnose en de stap van de diagnose naar de interventie: waarom passen de gekozen theorie en de gekozen benadering nu eigenlijk bij het geconstateerde probleem? Daarnaast lijkt de term cultuurverandering niet in de mode te zijn in het bedrijfsleven, maar bij de overheid komt de term vaak voor. Met als klapper het Ministerie van Binnenlandse zaken en Koninkrijksrelaties (BZK). Daar zijn de afgelopen tien jaar zeven (!) cultuurprogramma's uitgevoerd. Van Es' derde constatering: cultuurverandering in Nederland in dit boek berust op het uitgangspunt van heilige harmonie. Conflicten, belangentegenstellingen, machtsverschillen en aanverwante politieke kwesties komen nauwelijks aan de orde.

In hoofdstuk 8 constateren Barbara van der Steen en Aart Goedhart zelfs dat: 'geen onderzoeker er tot nu toe in geslaagd is een afgegrensd begrip te noemen dat voor verschillende lezers verwijst naar hetzelfde fenomeen.' Dat is ook de conclusie van Léon de Caluwé, die in hoofdstuk 24 vaststelt dat er relatief weinig onderzoek is verricht naar het veranderen van culturen. Bovendien is dat wat er aan onderzoek is gedaan maar heel weinig van kwantitatieve aard, waardoor er weinig zicht is verkregen op de effecten van cultuurverandering: wat brengt het merkbaar en aantoonbaar teweeg?

De Caluwé breekt daarom een lans voor harder kwantitatief onderzoek naar de effecten van cultuurverandering. Bijvoorbeeld naar de relatie tussen interventies en cultuurverandering en die tussen cultuurverandering en organisatie-effecten. Maar ook naar de werkzame principes en cultuurverandering en de verbinding tussen principes, waarden en de dagelijkse praktijk.

Met de beperkingen die de schrijvers dus zelf vaststellen, is 'Cultuurverandering: mythe of realiteit?' desalniettemin een interessant boek geworden. Veel informatie over een groot aantal praktijkvoorbeelden en ook uitgebreide beschrijving van verschillende theorieën.

Opvallend daarbij is het groot aantal citaten van Edgar H. Schein uit 'Organizational Culture and Leadership' (1998) en 'Procesadvisering' (2000). Hij ziet cultuur als een abstracte metafoor, die gemaakt is om een te complexe werkelijkheid te kunnen bevatten. Dat is niet laakbaar, maar maakt 'cultuur' niet anders dan een kleurrijk spectrum van gedrag, wensen en verlangens van groepen mensen in continue beweging. Dit spectrum is op ieder moment uniek en heeft geen optimum. Mensen zijn in die zienswijze niet in staat een 'cultuur' doelgericht te beïnvloeden. Gestuurde procesverandering bestaat dus niet. Wanneer cultuur niet anders dan als een abstracte metafoor bestaat, valt er ook niets te beginnen met cultuurverandering. Wat wel te doen is, is om momenten en interacties te organiseren in het proces van ontwikkeling.

Dit soort samenvattingen staan ruim beschreven in dit boek. Voordat er ergens weer een cultuurveranderingtraject wordt overwogen: eerst dit boek even raadplegen!


Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden