Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
Wij wijzen u graag op het volgende
Door drukte zijn de levertijden van PostNL aangepast en kan uw pakket vertraging oplopen. Door de Brexit kan de levering van Engelse boeken vertraging oplopen.
7 juni 2010 | Peter Bosma

In mijn werk als leidinggevende kom ik dagelijks tegen dat er een beroep gedaan wordt op mijn kennis en vaardigheden. Leiderschap is denk ik te ontwikkelen, en dat zorgt ervoor dat ik in ruime mate interesse heb in literatuur met betrekking tot het onderwerp. In 'Kleur bekennen' hoop ik antwoorden te vinden op de vraag hoe leidinggeven beter kan. Hoe lastig dat wellicht ook is.

Paul Ansems en Jan Moen trappen af met twee min of meer inleidende hoofdstukken, waarin de contouren van leiderschap geduid worden. De fascinatie voor het beroep enerzijds en anderzijds de focus die er op bestuurders en managers ligt, die bovendien gevraagd worden om zich te verantwoorden. Het gedrag van de leidinggevende in organisaties doet er het meest toe zodat 'jezelf de maat nemen' ook ethisch een goede keuze is. Daarnaast is het een, om 'bij' (te ontwikkelen) te blijven een noodzakelijke keuze.

In het derde hoofdstuk wordt aan de hand van drie kleuren (rood, groen en blauw) leiderschapsstijlen uitgewerkt. De rode leiderschapsstijl is oppositioneel, machtgericht, competitief, machtgericht en perfectionistisch. Er horen gedragskenmerken als status, controle, dominant, agressie, defensief bij. De groene leiderschapsstijl zoekt goedkeuring, is conventioneel, afhankelijk en vermijdend. Gedrag van de groene leider valt te omschrijven als conflictvermijdend, pacifistisch, toedekkend, zelfbeschermend. De blauwe leiderschapsstijl ten slotte kenmerkt zich door prestatiemotivatie, zelfactualisatie, mensgerichtheid en relatiegerichtheid. Hierbij hoort de gedragsset: betrokken, waardegedreven, pro-actief, hulpvaardig en constructief.

Ansems en Moens bezigen de stelling dat elk mens over kenmerken van de drie kleuren beschikt.
De defensieve gedragsstijlen (rood en groen) kunnen worden teruggevoerd naar onzekerheid van mensen en de angst voor verlies. Constructieve gedragstijlen (blauw) worden dienend en altruïstisch genoemd, wat voortkomt uit het verlangen het goede goed te doen. De afwezigheid van blauw leiderschapsgedrag uit zich bij mensen in het missen van het vermogen tot presteren en verbinden. In het onderdeel kunst of kunde onderscheiden de auteurs het verschil tussen leiderschap en management. Aan de hand van zeer verhelderend schema valt in één oogopslag terug te lezen waarin zich dit uit.

De subtitel 'kleedkamergesprekken' is metaforisch; in de sfeer van zweet en emotie vinden in de 'kleedkamer' gesprekken plaats met mede interviesanten en de coach. Er zijn vele spiegels als men zich uit over successen en mislukkingen. Welke pijnpunten komen leiders persoonlijk tegen en is er de bereidheid elkaars gedrag kritisch te bespreken?

Het boek is compleet met een hoofdstuk over leiderschapstips. Tips die even verrijkend als voor de hand liggend genoemd kunnen worden. Verrijkend als in subkopjes wordt toegelicht wat verstaan wordt onder 'surfen', brede belangstelling hebben voor literatuur, kennis hebben van filosofische stromingen en 'snorkelen', onderzoeken hoe je organisatie er onder water (een ijsberg bevindt zich voor het grootste deel onder de waterspiegel) uitziet.

Het boek is wat mij betreft geschikt voor alle typen managers en leidinggevenden, hoewel ik me kan voorstellen dat professionals die nog niet in de ervaring ondergedompeld zijn vooral hun voordeel met dit werk kunnen doen. 'Kleur bekennen' heeft absoluut aan de verwachting voldaan antwoorden te vinden op vraag stukken als ethiek, waardengedreven leiderschap, leiderschapsstijlen en 'wanneer van baan veranderen'.

De kleur indeling mbt de leiderschapsstijlen zijn op zichzelf voorstelbaar. Echter zijn er nogal wat andere auteurs (de Caluwé, Bonds) die gebruik maken van kleurindelingen en kleurvoorkeuren. Hoewel ik me bij de door de auteurs gebruikte kleur toekenning wel kan vinden is het wel lastig als ik bij de Caluwé een groene manager ben en in dit boek een blauwe moet worden.

Het achterwege laten van voorbeeldcases juich ik van harte toe. De stelling van de auteurs is dat het achterwege laten de focus houdt op waar het in leiderschap echt om gaat; 'een persoonlijk ontwikkelingsplan dat leidt tot effectief (leiderschaps) gedrag.' Een focus die ik, mede dankzij dit boek, heb kunnen aanscherpen.

Zelfreflectie met kans op kleurenblindheid
27 januari 2010 | Ronald Buitenhuis

Rinnooy Kan schrijft in het voorwoord van het boek Kleur bekennen (‘Kleedkamergesprekken over leiderschap’) dat de ‘tijd dringt’. We moeten een ander soort leiderschap gaan uitoefenen om de problemen van deze tijd te tackelen. Denk niet rood, denk niet groen, denk blauw!

Het is de vraag of de kleurenmetafoor die Jan Moen en Paul Ansems voor hun boek Kleur bekennen gebruiken handig is gekozen. We kennen al de gekleurde hoedjes van De Bono en de kleuren van De Caluwé. In ‘Kleur Bekennen’ moeten we het doen met drie basiskleuren: rood, groen en blauw. Maar die kleuren corresponderen dan weer niet met de bekendere (kleur)modellen. In dit boek doen de auteurs er voor de nuance ook nog eens zwart en wit bij waardoor je bijkans kleurenblind wordt in de caleidoscoop van kleurmetaforen.

Rood gedrag staat volgens de auteurs voor extreme besluitvaardigheid. Louis van Gaal is erg rood bijvoorbeeld, met name in zijn relatie naar de pers. Groene leiders mijden juist beslissingen. Makkelijk voorbeeld misschien, maar Balkenende oogt vrij groen. Het ideaalbeeld van de goede leider van de 21ste eeuw is volgens de auteurs een blauw leider. Dat is iemand die zelf spaarzaam besluiten neemt maar juist anderen autonoom de beslissingen laat nemen. Job Cohen is volgens Jan Moen bijvoorbeeld erg blauw. En Wouter Bos was blauw, maar wordt steeds roder. De auteurs idealiseren blauw in hun boek nadrukkelijk. Situationeel leidinggeven (af en toe rood en groen) wordt toegestaan, maar het draait om blauw. Op zich allemaal helder uitgewerkt, maar het worden wel veel kleuren in de literatuur op deze manier.

Een ander pijnpunt in het boek, naast de kleurenpotpourri, geven de auteurs zelf aan: er zijn al duizenden boeken over leiderschap geschreven, waarom nog maar eentje? Het antwoord van de auteurs op die vraag luidt: zelfreflectie op eigen gedrag. Dat was in hun ogen nog te weinig beschreven. Waarom schieten mensen in een standaardreflex van vechten of duiken als het ingewikkeld wordt. En hoe kun je dat voorkomen? Door kleedkamergesprekken kun je daar bijvoorbeeld achterkomen, schrijven de auteurs. In de kleedkamer, onttrokken aan het oog van de buitenwereld, kun je je als leider kwetsbaar opstellen (blauw gedrag) waardoor er reflectie is.

Slagen de auteurs in hun opzet om nieuwe inzichten te bieden? Ten dele. Het is een helder geschreven en ‘to the point’ boek, maar het mist toch nieuwe inzichten. De twee auteurs hebben hun tentakels in de ziekenhuiswereld, maar het boek gaat ook daar niet echt over. We moeten het doen met veel oude bekenden. Het gaat over leiderschap in de breedte. En in de literatuurlijst kom je dan toch net even te veel bekende namen tegen.

Is het daarmee een slecht boek? Nee, zeker niet. Er staan veel relevante zaken in voor iemand die niet zo heel vaak nadenkt over zijn eigen gedrag. Dit boek is een mooi beginpunt voor iemand die aan zelfreflectie wil doen, het staat boordevol nuttige informatie. Maar voor iemand die al veel over dit thema heeft gelezen, zal het weinig nieuws brengen. Waarmee natuurlijk niet gezegd is dat de centrale boodschap, dus het nut van zelfreflectie, ook voor deze managers niet dezelfde blijft. Rinnooy Kan zegt in het voorwoord dat de tijd dringt. Of de tijd dringt om dit boek te lezen, hangt vooral van de lezer af. Als u van mening bent dat er inderdaad nieuw leiderschap wordt gevraagd en dat u daar niet aan voldoet, lees dan vooral dit boek. Wie al wat verder is in dat proces kan het boek altijd nog lezen, maar voor hen is de tijd minder dringend om er aan te beginnen.

22 januari 2010 | Arie Buvens

De eerste tien jaar van de 21ste eeuw hebben duidelijk gemaakt dat de recepten van de 20ste eeuw de problemen niet kunnen oplossen. Er zijn nieuwe concepten nodig; vooral voor leiderschap. 'Kleur bekennen' past op de stapel boeken over leiderschap. Paul Ansems en Jan Moen voegen aan de bekende boodschap nog een kleurendimensie toe.

De laatste tijd is een stroom van boeken over nieuwe leiderschap op gang gekomen. 'Kleur bekennen' past in de reeks van 'Echt leiderschap', door Ietje Lindermann e.a., 'Diep leiderschap' door Gerrit Broekstra, 'Contextueel leiderschap' door Arnold Roozendaal, 'Horizontaal leiderschap' door Adriaan Bekman en 'Waarachtig leiderschap' door Jan Boon. De boodschap is hetzelfde: authentiek leiderschap is gebaseerd op gezag en niet op macht, leiderschap inspireert en motiveert, leiderschap is empathisch en dienend . 'I must follow them; I am their leader', schrijft Alexander Rinnooy Kan ter illustratie in het woord vooraf.

Paul Ansems en Jan Moen schreven eerder samen 'Leiden of lijden?' en 'Brevet van leiderschap'. Aan die neergeschreven ervaring als bestuurder en hoogleraar Management en Organisatie voegen ze een kleurendimensie toe in 'Kleur bekennen'.

De auteurs verdelen soorten leiderschap in de kleuren rood, groen en blauw. En helemaal in de stijl van de subtitel 'Kleedkamergesprekken over leiderschap', snapt u al, dat de goede leider een blauwe leider is. Een rode leider staat voor agressie, zelfbegunstigend, defensief. Kenmerken zijn: perfectionistisch, competitief, machtgericht en oppositioneel. Een groene leider staat voor: zelf beschermend, passief defensief. Kenmerken zijn: vermijdend, afhankelijk, conventioneel, goedkeuring zoekend. De blauwe leider staat voor: constructief, altruïstisch. Kenmerken zijn: relatiegericht, mensgericht, hulpvaardig, zelfactualisatie en prestatiemotivatie. Ieder mens beschikt overigens over alle kenmerken van alle drie de kleuren.

In de eerste hoofdstukken lichten de auteurs de rode, groene en blauwe profielen van leiderschap toe. Waar het om gaat, is om te leren waarom en wanneer je voor een constructieve of defensieve gedraging kiest. Dat doe je volgens de auteurs het beste door over je gedrag te praten, naast leren over gedrag en zelfreflectie die je daarmee op een veilige wijze kunt verkrijgen. Volgens verschillende auteurs onthoud je van alles wat je leest 10%, van alles wat je hoort 20%, van wat je ziet 30%, van wat je hoort en ziet 40%, van wat je zegt 70% en van wat je doet 90%. Naast het ervaren van wat je doet, is praten over je gedrag dus van groot belang om tot inzicht en verandering te kunnen komen.

Bij intervisie speelt dit proces een belangrijke rol. Intervisie kun je metaforisch zien als kleedkamergesprekken. Je uit je gevoelens over succes en mislukken in de intieme sfeer van de kleedkamer. Je kleedt je aan en uit en er zijn veel spiegels. Een goed gesprek met je coach over je inbreng in de sfeer van zweet en emotie. Hier worden zaken gezegd die anders niet benoemd worden. Waar het om gaat, is dat je als directeur of bestuurder je sterke punten en beperkingen leert kennen en leert om open te staan voor feedback bij het realiseren van je eigen ontwikkeling.

Naast theoretische concepten bevat het laatste hoofdstuk ook een tiental leiderschapstips die de moeite waard zijn. Ter illustratie de tip: leer snorkelen. Snorkelen is de vaardigheid om te onderzoeken en ervaren hoe de organisatiewereld er als het ware onder water uitziet. Dus
- ontwikkel een antenne voor het signaleren van de onderstroom in de organisatie;
- voer wat er onder medewerkers leeft;
- beweeg je in het informele circuit van de organisatie;
- bezoek informeel werkplekken;
- geef acte de presence bij personeelsfeesten, lunches, recepties en presentaties.

De beeldspraak en tips maken 'Kleur bekennen' het lezen meer dan waard!

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden