Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20
24 mei 2013 | Sonja de Bruin

Ik heb 'Onze ijsberg smelt!' met veel plezier gelezen, dat als opvolger kan worden gezien van Wie heeft mijn kaas gepikt? van Ken Blanchard en Spencer Johnson, (ook een erg leuk boekje).

Waar het kaasboekje ingaat op het individu, stelt John Kotter in dit boekje de verandering van groepen, teams en organisaties centraal. Dit doet hij aan de hand van een kolonie pinguïns die al generaties lang op een ijsberg wonen, totdat er alarm wordt geslagen: de ijsberg is aan het smelten! En dan moet er een oplossing worden gezocht. De verandering die het smelten van de ijsberg tot gevolg heeft leidt tot heel herkenbare emoties bij de verschillende pinguïns (het zijn net mensen) in de pinguïnkolonie.
Het boekje leest makkelijk en het verhaal, een fabel, is eenvoudig; de onderliggende materie (change management) is echter niet zo eenvoudig. Om dit goed toe te kunnen passen, kun je beter het boek Leiderschap bij verandering (1996) van John Kotter lezen. Hier gaat hij heel verder op deze materie in.

'Onze ijsberg smelt!' is overigens een perfect boekje om uit te delen aan mensen in organisatie die aan het begin staan van een (ingrijpende) verandering. Dus zeker in deze tijden van recessie een aanrader.

Veranderen met gevoel voor urgentie
28 maart 2013 | Pierre Pieterse

Op nummer 80 in de top-100 vinden we Onze ijsberg smelt! van John Kotter, een parabel over hoe een kolonie pinguïns een smeltende gletsjer probeert te redden. In eerste instantie komt elke pinguïn met zijn eigen oplossing, totdat duidelijk wordt dat samenwerking de enige manier is om de problemen duurzaam het hoofd te bieden. Onder leiding van koppige pinguïn Fred wordt een klein team samengesteld van soortgenoten die met verschillende persoonlijkheden en leiderschapskwaliteiten de rest van de kolonie beweegt om een doordacht plan te implementeren.

Onze ijsberg smelt! is met opzet eenvoudig geschreven. Het is bedoeld voor groepsdiscussies over bedrijfscultuur, groepsdynamiek, en de problemen van verandermanagement. Het heeft minder dan 150 bladzijden, kleine bladspiegel, groot corps, een ruime interlinie en de nodige paginagrote illustraties. Een weinig geoefend oog zou kunnen denken dat het hier om een kinderboek gaat. Temeer omdat het ook nog eens een verhaal is over pinguïns! Maar niets is dus minder waar. Het gaat om een van de best gelezen managementboeken aller tijden. Alleen al de Nederlandse vertaling is sinds 2006 toe aan de zeventiende druk. Dat zegt natuurlijk niet alles maar wel veel. Misschien zegt Kotter het zelf wel het meest treffend: ‘Managers lezen geen businessboeken. Ze kopen ze weliswaar, maar zetten ze vervolgens ongeopend in de kast. Het menselijke brein is om evolutionaire redenen nu eenmaal gevoeliger voor verhalen dan voor droge theorie.’ Misschien zijn z’n acht stappen van organisatieverandering daarom wel net zo beroemd als de zeven eigenschappen van effectief leiderschap van Stephen Covey.

Het verhaal heeft weinig om het lijf, de boodschap des te meer. En bovenal dus de manier waarop die boodschap wordt gebracht. De verpakking dus. Om die boodschap goed te begrijpen, is het noodzakelijk om even terug te gaan naar het begin. Naar de boeken die uiteindelijk hebben geleid tot die simpele maar o zo doeltreffende parabel die Onze ijsberg smelt! is.

Tseensj: de theorie

Na zes boeken die min of meer onopvallend in de managementboekenkast werden bijgezet, brak Kotter in 1996 door met Leiderschap bij verandering, waarin hij ervoor pleit om veranderingen te leiden in plaats van te managen. Kotter zegt dat management zich vooral bezighoudt met de status quo en dat gebrek aan verandering bijna altijd wordt veroorzaakt door slecht leiderschap. Aan de hand van de inzichten die hij heeft opgedaan bij meer dan honderd bedrijven biedt Kotter een model om het veranderingsproces actief te bespelen.

Dat veranderingsproces behelst acht stappen:

Stap 1. Het tot stand brengen van een gevoel van urgentie.

Stap 2. Het creëren van een leidende coalitie.

Stap 3. Het ontwikkelen van een visie op verandering.

Stap 4. Het communiceren van die veranderingsvisie.

Stap 5. Het verwijderen van obstakels die verandering in de weg staan.

Stap 6. Het genereren van successen op de korte termijn.

Stap 7. Het voortborduren op die verbeteringen.

Stap 8. Het verankeren van nieuwe benaderingen in de organisatiecultuur.

Misschien is wel de belangrijkste boodschap in dit boek de observatie dat het veranderingsproces nooit af is. Er is dus feitelijk nooit sprake van de eerder genoemde status quo waar het management altijd zo druk mee is.

Tsjeensj: de praktijk

In 2002 laat Kotter de opvolger het licht zien: Het hart van de verandering. In dit boek onderbouwt hij zijn achtstappenmodel door de praktijk aan het woord te laten. Meer dan tweehonderd interviews met mensen die betrokken waren bij grootschalige veranderingen resulteren in een aantal niet mis te verstane lessen. Vooral omdat succesverhalen worden afgewisseld met pijnlijke blunders. Deze benadering introduceert een nieuwe dynamiek van ‘diagnose’ (noodzaak) en ‘veranderen’ (het proces) waarmee het daadwerkelijke veranderingsproces zowel wordt opgestart als gaande kan worden gehouden. In feite wordt hier al voorzichtig gepreludeerd op de twee succesfactoren pur sang bij verandering: het besef dat leiderschap en management twee totaal verschillende dingen zijn (de kern van Onze ijsberg smelt!) en urgentie (het centrale thema van de opvolger, Met gevoel voor urgentie!). Volgens Kotter falen veranderingsinitiatieven zo vaak omdat ze te veel leunen op het verzamelen van data, analyses en rapporten. In plaats daarvan bepleit hij een creatieve benadering die appelleert aan emoties.

Catharsis

En dan, in 2005, komt dus de loutering. Boter bij de vis. Put your money where your mouth is. ‘Het menselijke brein is om evolutionaire redenen nu eenmaal gevoeliger voor verhalen dan voor droge theorie.’ Gevolgd door het beroemde ‘eureka’-moment! En dat resulteert in de beroemde parabel Onze ijsberg smelt! Goed leiderschap gaat veel meer over passie en emotie dan over informatie en ratio, zo betoogt Kotter in de boeken Leiderschap bij verandering en Het hart van de verandering. Maar nu voegt Kotter daar een ingrediënt aan toe. Hij heeft namelijk ontdekt dat manier waarop mensen leren ook veel meer met gevoel te maken heeft dan met denken. Hij zegt daar zelf over: ‘Verrassende, boeiende en vooral visuele ervaringen beïnvloeden ons gedrag sterker dan informatie die op logische wijze wordt verzameld, geanalyseerd en gepresenteerd.’ En daarom verpakt hij zijn beroemde achtstappenplan voor organisatieverandering nu in een parabel. In een verhaal van een kolonie aan tradities verknochte pinguïns die zich ‘omscholen’ tot flexibele, enthousiaste nomaden.

Die verpakking blijkt bij uitstek geschikt om zijn centrale boodschap kort en krachtig te formuleren, zodat er geen enkel misverstand over kan bestaan. Er is een fundamenteel onderscheid tussen leiderschap en management bij het bewerkstelligen van verandering. Verandering is voor driekwart leiderschap en voor een kwart management. Managers plannen, budgetteren, organiseren, nemen mensen aan, lossen problemen op en controleren. Kortom, zij zorgen ervoor dat de organisatie efficiënt draait. Leiders daarentegen creëren visie en ontwikkelen strategie, ze motiveren en inspireren. Kortom, zij helpen een organisatie om te groeien, te evolueren en zich voortdurend aan te passen aan de veranderende omstandigheden.

Waar managers kunnen, en vaak ook moeten terugvallen op systemen en structuren, op informatie en ratio, daar onderscheiden de goede leiders zich volgens Kotter door hun medewerkers aan te spreken op hun gevoel, door passie en emotie uit te stralen en uit te dragen. Waarbij het natuurlijk vanzelfsprekend is dat een excellente onderneming zowel het een als het ander nodig heeft. Managers en leiders zijn allemaal verschillend. Er zijn maar weinig mensen die de belangrijkste en noodzakelijke capaciteiten van beide groepen in zich verenigen.

Terug naar de conventie

Hoé je moet veranderen is één ding, wannéér je moet veranderen is minimaal even belangrijk. Want zonder urgentie komen succesvolle veranderingen niet van de grond, en dan is de manier waarop je die veranderingen wil gaan bewerkstelligen bij voorbaat futiel. In het conventionele Een gevoel van urgentie!, de opvolger van de Onze ijsberg smelt!, zoomt Kotter in op de eerste stap van organisatieverandering: urgentie!

Alle succesvolle verandering begint met een gevoel van urgentie, houdt Kotter zijn lezers voor. Maar pas op! Naast echte urgentie die aanzet tot actie en daadkrachtig optreden, is er ook valse urgentie. De twee verschillen uiterlijk weinig van elkaar: er is veel activiteit, er wordt hard gewerkt en veel gesproken over task forces, targets en transformatie. Wie door het uiterlijke vertoon heenprikt, merkt dat de verschillen wezenlijk zijn: valse urgentie wordt ingegeven door negatieve impulsen als angst of boosheid. Het leidt tot een hoop drukte, maar zonder richting en zonder resultaat. Echte urgentie daarentegen, komt voort uit positieve impulsen. ‘Urgent gedrag is niet ingegeven door de gedachte dat alles in orde is of in puin ligt, maar door de gedachte dat de wereld grote kansen en grote risico’s bevat.’

Managers en leiders denken vaak dat het runnen van een organisatie een rationeel proces is. Logisch want rationele processen lijken overzichtelijker en eenvoudiger te sturen. Maar echte verandering en dus echte urgentie is wel een proces maar niet rationeel. Martin Luther King zei niet ‘Ik heb een strategisch plan’ maar ‘I have a dream’. Dat is toch iets wezenlijks anders. Net zoals vorm en inhoud van met name Onze ijsberg smelt! net even anders is. Net even wat meer aansprekend.

De nummers 71 t/m 80

71 Procesadvisering

72 Strategie safari

73 Weg met alle regels

74 Plezier beleven aan taaie vraagstukken

75 Handboek managementvaardigheden

76 Conflicthantering en organisatieontwikkeling

77 Doen wat werkt

78 Adviseren als tweede beroep (derde druk)

79 Van strategie naar uitvoering

80 Onze ijsberg smelt!

19 juni 2008 | Irma Vermeulen

Het boek 'Onze ijsberg smelt' van John Kotter en Holger Rathgeber gaat over een kolonie van 286 pinguïns. Op een dag wordt door een pinguïn, genaamd Fred, ontdekt dat de ijsberg waarop zij leven aan het smelten is. In eerste instantie krijgt Fred weinig gehoor van de overige pinguïns uit zijn kolonie, behalve van Alice, lid van de Leiderschapsraad. Samen proberen ze de Leiderschapsraad te overtuigen van het gevaar en de urgentie. Dit heeft heel wat voeten in aarde, aangezien er een aantal pinguïns tegen is, waaronder de pinguïn Nee-nee. Een fabels met heel herkenbare personages!

Uiteindelijk lukt het Fred en Alice de Leiderschapsraad te overtuigen van het gevaar en de urgentie ervan. Er wordt een kernteam gevormd van vijf pinguïns die een campagne starten om een oplossing te zoeken en de rest kolonie te informeren. In eerste instantie ontstaat er de nodige paniek en volgt er een aantal tegenslagen. Uiteindelijk wordt er een oplossing bedacht, namelijk een pinguïn-nomaden-bestaan. De kolonie wordt omgeschoold tot enthousiaste, flexibele nomaden en leeft gelukkig verder op een andere ijsberg. Dit dankzij krachtig leiderschap en goede samenwerking. De kolonie zal blijven leven als nomaden; verandering is de constante factor in het leven van pinguïns. En thuis, thuis is waar de dierbaren zijn.

Het boek is geschreven door John Kotter en Holger Rathgeber. John Kotter is expert op het gebied van leiderschap en verbonden aan de Harvard Business School. Hij heeft onder andere het boek 'Leiderschap bij verandering' geschreven dat door sommige gezien wordt als de Bijbel van verandering voor managers over de hele wereld. Holger Rathgeber ontwikkelde een training over een pinguïnkolonie op basis van Kotters gedachtegoed.

In 'Onze ijsberg smelt' worden de acht veranderstappen uit Kotters boek 'Leiderschap bij verandering' aan de hand van een fabel beschreven. Deze veranderstappen zijn:

1. Creëer een gevoel van urgentie,
2. Verzamel een leidend team,
3. Ontwikkel een visie en strategie voor de verandering,
4. Communiceer om draagvlak en betrokkenheid te creëren,
5. Maak het anderen mogelijk om te handelen,
6. Genereer korte termijn successen,
7. Houd het tempo hoog en
8. Creëer een nieuwe cultuur.

Fabels, zo stelt Kotter, kunnen in combinatie met het juiste verhaal het leven leuker helpen maken; ze bieden meer inzicht in het leven, grotere voldoening op en buiten het werk, minder verwarring of stress en in het algemeen en een groter gevoel van controle als je eenmaal begrijpt wat er om je heen gebeurt. Daarbij moet de lezer wel aan de slag gaan met de verhalen, zo stelt hij, op zoek gaan naar de moraal van het verhaal, nadenken over eigen ervaring in het verleden en de mogelijkheden zien voor een betere toekomst.

Inmiddels ben ik een klein jaar werkzaam als organisatieadviseur. Tot nu toe ben ik al een aantal keer in aanraking gekomen met situaties waarin de personages uit het boek duidelijk naar voren komen. De Nee-nee's die in eerste instantie sceptisch zijn maar ook de aanjagers die 100% gaan voor een idee of verandering. Ik denk dat elk personage herkenbaar is voor de lezers van dit boek. Daarin schuilt de kracht van 'Onze ijsberg smelt!' en de fabel die wordt verteld.

In het boek wordt Nee-nee, de pinguïn die weerstand biedt in het hele proces, gezien als iets negatiefs. Hij houdt het proces onnodig op volgens de pinguïns uit het kernteam, dus er wordt een oplossing gezocht om zijn weerstand te verminderen. Hij wordt elk moment van de dag vergezeld door de professor die hem geen kans geeft te praten of om onrust te zaaien. Tot op het laatste moment blijft Nee-nee onheilspellend over de hele verandering.

Tegenwoordig wordt conflict en weerstand door sommige meer ervaren als een positieve kracht, wanneer er op een goede manier mee om wordt gegaan. Misschien als de pinguïns in dit boek deze weerstand gezien als iets positiefs, namelijk zijn betrokkenheid bij de kolonie, was de verandering nog succesvoller geweest. In deze overtuiging hebben de pinguïns nog een veranderslag te gaan!

27 november 2006 | Peter de Roode

Het boek 'Onze ijsberg smelt' van John Kotter en Holger Rathgeber is het verhaal van een pinguïnkolonie die de noodzaak voelt (aan den lijve in dit geval) om te veranderen. De auteurs beschrijven welke groepsprocessen er kunnen plaatsvinden bij veranderingen. Dit in tegenstelling tot het bekende boekje 'Wie heeft mijn kaas gepikt' (van Johnson en Blanchard) dat zich voornamelijk richt op verandering vanuit individueel perspectief. Kotters acht regels voor succesvolle verandering dienen als basis voor dit boek. Aan hand van een simpel verhaal dat in een uurtje te lezen is, kunnen organisaties zich voorbereiden op een belangrijk veranderingsproces. Maar zoals het vaak gaat met metaforen: de een loopt er mee weg, de ander kan er niets mee.

John Kotter is zonder meer een autoriteit op het gebied van verandermanagement. Zijn boeken 'Het hart van de verandering' en 'Leiderschap bij verandering' zijn veel geciteerde werken. Maar wie is Holger Rathgeber? Dat is de man die Kotters acht regels tijdens trainingsoefeningen aan de hand van een pinguïnkolonie probeerde te verduidelijken. Blijkbaar sloeg de metafoor aan, want het resultaat was dat Rathgeber met Kotter contact opnam, en dat ze samen besloten om het 'ijsbergproject' op te zetten (dit project wordt verder toegelicht op www.ouricebergismelting.com).

De acht regels die Kotter op het gebied van veranderen aanbeveelt, zijn achtereenvolgens:
1. Creëer een gevoel van urgentie.
2. Verzamel een leidend team.
3. Ontwikkel een visie en strategie voor de verandering.
4. Communiceer om draagvlak en betrokkenheid te creëren.
5. Maak het anderen mogelijk om te handelen.
6. Genereer korte-termijnsuccessen.
7. Houd het tempo vol. En
8. Creëer een nieuwe cultuur.

Ogenschijnlijk simpele regels die in te praktijk blijkbaar moeilijk zijn te implementeren gezien het grote aantal mislukte veranderingen. Het idee om deze regels te verduidelijken aan de hand van een verhaal, is lang niet zo gek als het op het eerste gezicht lijkt.

Het verhaal gaat over een pinguïnkolonie die op een goede (of eigenlijk kwade) dag van een van de eigen leden te horen krijgt dat de ijsberg waarop ze leven, aan het smelten is. Ziehier Kotters eerste regel: de noodzaak tot verandering. Hoe daar vervolgens mee wordt omgegaan, wordt subtiel beschreven. Er blijken nogal wat pinguïns te zijn - hoe kan het ook anders - die deze noodzaak tot veranderen totaal niet inzien. De pinguïn die het verontrustende nieuws bracht, meldt ook dat aan een van de leden van de Leiderschapsraad. Deze 'persoon' neemt de boodschap zeer serieus. Vanaf dat moment wordt de lezer deelgenoot van het politieke steekspel dat zich voltrekt binnen de pinguïnkolonie. Er zijn voorstanders, er zijn tegenstanders en er zijn natuurlijk zwevende kiezers die door beide partijen te beïnvloeden zijn. De grootste tegenstander, heel toepasselijk 'Nee-Nee' genaamd, doet er alles aan om zieltjes te winnen voor zijn opvattingen. Hij lijkt daar aardig in te slagen, omdat hij het spel moeiteloos naar zijn hand zet door telkens eigen spelregels te hanteren. Blijkbaar zijn bepaalde menselijke trekjes om 'de comfortzone' niet te hoeven opgeven ook pinguïns niet vreemd. Uiteindelijk slaagt de Leiderschapsraad erin om met behulp van een heldere visie en gerichte actie iedereen mee te krijgen. Het is zelfs een 'fysiek' meekrijgen, want de consequentie van de verandering is uiteindelijk dat de pinguïns als een soort nomadenkolonie verder trekken. De auteurs zeggen hiermee dat we ons dus op moeten gaan maken om als nomaden verder te trekken en dat is best een verfrissend surrogaat voor de bekende dooddoener dat 'verandering de enige constante is'.

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden